O estudo foi divulgado na 4ª edição da pesquisa “Retratos de Família: Um panorama das práticas de governança corporativa e perspectivas das empresas familiares brasileiras”. Além da importância para o PIB, a pesquisa aponta que os empreendimentos familiares nacionais continuam a desenvolver de forma acelerada suas estruturas e práticas de governança corporativa.

Também de acordo com ela, 33% dos negócios familiares têm entre 21 e 40 anos de existência, enquanto 30% possuem de 41 a 70 anos e 21% têm mais de 70. Em 22% das empresas, membros da terceira geração da família controladora atuam no negócio.

A empresa familiar perene parece ser a regra. No entanto, é importante ressaltar que negócios familiares “podem ser muito mais frágeis ou muito mais resistentes do que seus pares”. A observação é feita por Josh Baron e Rob Lachenauer no artigo “Build a Family Business That Lasts – Companies that endure do these five things right”, publicado na Harvard Business Review.

Conforme destaca o título da publicação, qualquer empresa familiar perene possui cinco características. Quais seriam?

5 características de toda empresa familiar perene

Os pontos que a empresa familiar perene precisa se preocupar, segundo o artigo, são:

1. Formato: que tipo de propriedade você deseja?
2. Decisão: como você estruturará a governança?
3. Valor: como você definirá o sucesso?
4. Informação: O que você comunicará e não comunicará?
5. Transferência: como você lidará com a transição para a próxima geração?

Veja a seguir:

1 – Tipo de propriedade

O tipo de propriedade – isto é, quem pode ser o proprietário e como o controle pode ser compartilhado – pode definir ou restringir o envolvimento de vários membros, bem como evitar ou não um conflito. Conforme Baron e Lachenauer, é possível termos:

• Proprietário único: é a opção que “funciona melhor quando o negócio exige liderança decisiva e cria liquidez suficiente para satisfazer os não proprietários”, explicam os autores. Como o nome sugere, é o caso de quando um membro da família é o proprietário da empresa e responsável por todas as decisões.
• Parceria: nesse caso a propriedade é restrita aos membros da família que trabalham ativamente na empresa. O formato costuma ser mais resiliente porque não conta com apenas um líder. Contudo, pode enfrentar conflitos sobre quem é admitido na propriedade, além de ser vulnerável à perda de capital e talento.
• Propriedade distribuída: os autores esclarecem que, nessa situação, qualquer membro da família pode ser proprietário e participar da tomada de decisões. É o que ocorre, por exemplo, no conglomerado Votorantim.
  Esse tipo de formato “funciona bem quando a maior parte da riqueza da família reside na empresa, quando é obrigatório por lei ou quando é esperado pela cultura familiar”, explicam.
• Propriedade concentrada: aqui o proprietário pode ser qualquer membro da família, mas um subconjunto controla a tomada de decisões. O formato pode ser o ideal quando uma ação decisiva é necessária, apesar da multiplicidade de proprietários, e mitiga alguns dos desafios da propriedade distribuída. O alerta é que a discussão de quem vai exercer o controle torna-se mais complicada a cada nova geração.

Vale destacar que o tipo de propriedade não é escrito em pedra. Há situações em que é necessário mudar, como ocorre quando a complexidade do negócio muda, quando líderes externos começam a fazer parte do quadro da empresa ou quando a próxima geração assume. Adicionalmente, uma empresa familiar pode optar por um modelo híbrido de propriedade.

2 – Estrutura da governança na empresa familiar perene

Em outro artigo no blog da Glic Fàs comentamos que a governança “pode reduzir conflitos, motivar os funcionários e fortalecer os mecanismos de responsabilidade, estimulando assim o crescimento e a capacidade de obter lucro”. No mesmo post, esclarecemos como a governança ajuda na separação de papéis, na transparência de gestão e na sucessão.

Na opinião de Baron e Lachenauer, em uma empresa familiar perene a governança tem a ver com encontrar um meio-termo entre microgerenciar e abdicar da responsabilidade. Ela se torna, nas palavras deles, “desafiadora à medida que a família e a empresa crescem”.

Para orientar a tomada de decisão, eles sugerem o modelo de quatro cômodos. A fim de entender, basta imaginar a empresa como uma casa com um cômodo para o proprietário, outro para a diretoria, outro para a gerência e um outro para toda a família.

No modelo de quatro cômodos, cada um tem regras explícitas sobre quem pertence a ele, quais decisões são tomadas e como, qual papel cada pessoa tem de acordo com a sala em que se encontra. Ou seja, hierarquia e limites são claros, afinal, uma empresa familiar perene é bem administrada.

3 – Definição de sucesso

A beleza do negócio familiar é que o proprietário é quem define o que é mais importante. Os autores da publicação da HBR dão um bom exemplo: “nenhuma pessoa de fora pode forçá-lo a valorizar mais o crescimento dos ganhos do que, digamos, dar emprego aos membros da família, ou pode insistir que você busque oportunidades que vão contra suas crenças”.

O problema é que nem todas as famílias têm clareza sobre o que realmente importa para a empresa. E, como em qualquer tipo de negócio, se os donos não sabem aonde querem chegar, provavelmente chegarão a lugar nenhum (ou ao lugar errado).

Leia também: Por que toda empresa familiar precisa de um planejamento sucessório?

4 – O que será comunicado

Os proprietários controlam a comunicação do negócio. Eles possuem o direito de compartilhar o que quiserem (a não ser quando lidam com as obrigações do governo), mas o fato é que toda empresa familiar perene sabe informar com sabedoria.

Tenha em mente que organizações familiares possuem dois ativos valiosos, que são confiança e relacionamento. É justamente uma comunicação eficaz que manterá esses ativos.

5 – Transição para a próxima geração

Saber conduzir a sucessão é fator crítico de uma empresa familiar perene. Os autores do artigo lembram que a transição não é um evento, mas sim um processo. Por essa razão, o ideal é a empresa possuir um plano de continuidade que envolva os novos líderes.

Baron e Lachenauer acreditam que o plano de continuidade deva abordar três itens:

• Transferência: qual será o tipo de propriedade (único proprietário, parceria e assim por diante)? A transferência será de uma vez ou gradual?
• Distribuição de papéis: como você selecionará sucessores nas quatro salas de uma forma que pareça justa e identifique os candidatos mais talentosos? Como será a passagem de bastão?
• Desenvolvimento de recursos: quais habilidades serão necessárias para cada um dos novos proprietários?

Destacamos igulmente que o fundador exerce um papel importante na sucessão. Saiba em: Sucessão em empresas familiares: o papel do fundador

Concluindo

Não existe uma única maneira de sobreviver e não há receita que garanta a perenidade de negócios familiares. Mas contar com boas práticas e com o que funciona para a maioria das organizações é sempre de grande contribuição.

Esperamos que essas dicas ajudem sua empresa a ser longeva. Mas não esqueça que para ter sucesso é fundamental contar com o trabalho árduo dos proprietários, membros da família e funcionários.

Se precisar de ajuda para atingir uma maturidade mais elevada no seu negócio, conte com a Glic Fàs. Entre em contato e saiba mais. Caso queira se aprofundar no tema, baixe o e-book gratuito: Como proteger a empresa familiar e garantir sua longevidade?

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Família, propriedade e gestão. Essas são as três dimensões de uma empresa familiar e não raramente vemos uma verdadeira miscelânea entre elas.

É comum também observarmos membros consanguíneos fazendo do negócio a extensão de suas casas.

A falta de profissionalização da empresa familiar é oriunda de muitos fatores.

O principal deles tem a ver com os conflitos internos de gestão, os quais são pautados pela ausência de boas práticas que ajudam os membros familiares a entenderem e respeitarem os direitos e deveres

de todos os integrantes do negócio.

No universo das organizações familiares existem alguns mecanismos a serem adotados a fim de garantir o sucesso do legado da família. É sobre eles que falaremos neste e-book.

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Uma pesquisa realizada constatou que 44% das empresas familiares não possuem plano de sucessão. No Brasil, também investigaram a questão em um levantamento sobre o estado da governança corporativa nas empresas familiares. O constatado no levantamento traz um número preocupante: 72,4% das empresas não possuem um plano de sucessão para cargos-chave.

• A falta de um planejamento sucessório mostra que o tema é um dos principais desafios enfrentados pelas famílias empresárias.
• Sabemos que não é fácil encerrar um ciclo, mas organizações familiares que se preocupam com uma transição de negócios tranquila terão, inevitavelmente, que iniciar o planejamento (e quanto antes o fizerem, melhor).
• Neste e-book, esclarecemos alguns conceitos, mostramos exemplos bem-sucedidos de sucessão familiar e damos algumas dicas de como conduzir o planejamento sucessório, algo essencial para empresas familiares profissionalizadas.
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Você poderia responder que o quadro pessoal é o que diferencia um negócio do outro. E a resposta está correta. Se pessoas fazem uma organização ser o que ela é, são essas mesmas pessoas que a diferenciam, certo? Pois bem, mas para atrair os colaboradores certos é preciso que eles se conectem com o seu negócio.

Por isso, algo fundamental e fator de diferenciação entre uma organização e outra é a identidade da empresa. É ela que torna a sua organização diferente de todas as outras. Em outras palavras, é a identidade corporativa que faz com que seu negócio seja único.

Em fevereiro o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) lançou a publicação “Identidade da família empresária – um elemento de coesão para a continuidade dos negócios”. O foco da publicação são as empresas familiares e falaremos sobre isso neste artigo, mas não nos restringiremos a elas. Nossa ideia é ampliarmos a discussão sobre a importância da identidade da empresa também para organizações não comandadas por famílias.

Entendendo a identidade da empresa de forma geral

A identidade da empresa é a maneira como ela é percebida pelos outros, sejam eles colaboradores, parceiros, fornecedores, acionistas, investidores, comunidade etc. Pode-se dizer que tem a ver com o modo como uma organização revela sua filosofia e estratégia através da comunicação, comportamento e simbolismos.

Basicamente, a identidade da empresa:

• Transmite uma ideia da cultura ou personalidade do negócio;

• Faz com que a organização seja facilmente reconhecida entre seu público-alvo.

• Pode melhorar a conscientização do cliente e aumentar a vantagem competitiva do negócio.

Conforme escrevem Paul Leinwand e Cesare Mainardi em artigo na Harvard Business Review, é a identidade da empresa que impulsiona toda a organização a realizar, e é ela que facilita a contratação de talentos. Eles chama de “identidades poderosas” aquelas que conectam três elementos:

• A proposta de valor que você oferece a seus clientes;

• O sistema de recursos que permite criar esse valor; e

• O conjunto de produtos e serviços que aproveitam esses recursos.

A publicação do IBGC que citamos no início aponta que a identidade da empresa “também descreve como os membros da organização desenvolvem uma compreensão compartilhada dos processos internos e da cultura, ou seja, como eles conduzem o dia a dia da organização. Por meio de um conjunto único de crenças, valores e práticas, a identidade diferencia uma empresa das outras aos olhos tanto dos membros da própria empresa quanto das demais partes interessadas”.

Entenda que a identidade corporativa é o coração e a alma da sua organização. É a convergência do seu propósito, valores, estratégia, cultura, engajamento e branding. Ela baseia-se em princípios e valores, e serve como guia para orientar os comportamentos das pessoas que fazem parte do negócio. Isso vale para qualquer tipo de organização, mas temos que lembrar que as familiares possuem algumas particularidades quando tratamos de identidade organizacional.

Entendendo a identidade da empresa familiar

Quando um negócio familiar surge, a sua cultura é estabelecida com base nos valores da família do fundador. O mesmo ocorre com a identidade dessa empresa, a qual é muitas vezes confundida com a identidade do fundador e da família propriamente dita.

No entanto, conforme é observado na publicação do IBGC, à medida que a empresa cresce essa sobreposição passa a não fazer mais sentido. “Se, no início, a competência, a visão e o poder estavam concentrados nas mãos do fundador, com o passar do tempo esses três elementos tendem a se dispersar. Nem todos os que compõem a família empresária terão as mesmas características do fundador”.

A identidade de organizações familiares resulta da harmonia entre princípios e valores da família e do negócio. Portanto, existe um dinamismo entre a identidade da família e a da empresa, sendo que ambas se desenvolvem juntamente com o crescimento da própria família.

Para Cris Bianchi, vice coordenadora da comissão de empresas de controle familiar do IBGC, empresas que são conscientes de suas identidades são conduzidas com mais certezas. Além disso, “a família percebe suas vocações, seus pontos fortes, seus pontos fracos e, eventualmente, reconhece seus pontos negativos”.

Modelo AC2ID: cinco identidades presentes em qualquer empresa

Com base em pesquisas nos Estados Unidos e no Reino Unido, John M. T. Balmer e Stephen A. Greyser desenvolveram um modelo denominado de AC2ID, o qual engloba cinco tipos de identidades corporativas, sendo que:

• A (actual): identidade real;

• C (communicated): identidade comunicada;

• C (conceived): identidade percebida;

• I (ideal): identidade ideal; e

• D (desired): identidade desejada.

Essas cinco identidades, de acordo com Balmer, coexistem dentro das organizações. A real trata dos atuais atributos estruturais, organizacionais e filosóficos de uma corporação. A identidade comunicada é descrita em relação à imagem e à reputação, e envolve não apenas as facetas “controláveis” da comunicação corporativa, mas também aos meios de comunicação “não controláveis”, como comentários na mídia ou o famoso boca a boca.

A identidade percebida é como a comunidade percebe e considera a organização. Ela está relacionada ao modo como a empresa se apresenta perante a sociedade. A ideal refere-se ao que os analistas externos consideram como posicionamento ideal, ou seja, a capacidade de resposta a fatores e pressões externas. Já a identidade desejada está nos corações e mentes dos líderes corporativos. Em outras palavras, é a visão deles para a organização. Tem mais a ver com uma visão formada pela personalidade e ego do CEO do que com uma avaliação racional da identidade real da organização em um determinado período de tempo.

Destacamos que a falta de alinhamento (chamado de falta de “fit”) entre quaisquer duas identidades pode potencialmente enfraquecer uma empresa. É o que ocorre quando, por exemplo, a retórica corporativa (identidade comunicada) está à frente ou atrás da realidade (identidade real); ou quando a visão (identidade desejada) está desalinhada com a estratégia (identidade ideal); ou quando o desempenho e o comportamento corporativo (identidade real) ficam aquém das expectativas dos principais grupos de partes interessadas (identidade concebida).

Criando uma identidade empresarial

Não existe uma receita pronta com os passos que cada empresa deve seguir para elaborar a sua identidade. No entanto, é fundamental responder às questões fundamentais sobre como sua organização cria valor para seus clientes.

É preciso cuidar para não cair no problema da incoerência, citado no artigo da Harvard Business Review: “em sua corrida para o crescimento, as empresas muitas vezes acabam servindo a tantos segmentos de clientes diferentes e a tantas necessidades diferentes com grupos de produtos desconectados, recursos e estratégias que é impossível definir o que a empresa realmente quer. E embora essas empresas possam estar certas em muitas coisas ou possam ter sido ótimas em um ponto em seu crescimento, sua falta de foco cria uma luta para ser realmente excelente em qualquer coisa a longo prazo”.

Aqui é necessário pensar estrategicamente, identificando as principais maneiras pelas quais a organização deseja criar valor daqui a cinco anos. Em seguida, fortaleça os recursos mais importantes e alinhe seu portfólio em torno de sua proposta de valor, concentrando a maior parte dos recursos na criação da identidade da empresa.

Concluindo

A identidade da empresa impacta na condução dos negócios, pois, como procuramos mostrar, serve como guia para orientar os comportamentos das pessoas que fazem parte da organização. Quando uma empresa consegue declarar quais os valores quer criar para seus stakeholders, ela consegue motivar todos os envolvidos a direcionarem seus esforços a um objetivo maior.

Neste post abordamos a importância da identidade da empresa para organizações familiares e as não familiares. Caso você se interesse pelas primeiras, deixamos aqui a sugestão do e-book Você sabia que as empresas familiares profissionalizadas valem mais?. Baixe-o gratuitamente e aproveite a leitura. Além do material, temos diversos outros posts sobre empresas familiares. Não deixe de conferir.

Esperamos que este artigo tenha sido útil a você. Fique à vontade para compartilhá-lo com seus colegas. Acesse também o Glicando, o blog da Glic Fàs e acompanhe nossos outros posts.

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Para visualizar melhor a convergência das três dimensões (e também a divergência), existe o que ficou conhecido como Modelo dos três círculos para empresas familiares. Ele foi apresentado por nós no post Por que profissionalizar a gestão da empresa familiar?, e compartilhamos novamente com você para que possa entender o que falamos até aqui:

Como mecionamos brevemente os círculos em outra oportunidade, hoje queremos trazer uma abordagem mais completa. Vamos lá?

Como surgiu o Modelo dos três círculos para empresas familiares?

O Modelo dos três círculos para empresas familiares foi desenvolvido em 1978 por John Davis e Renato Tagiuri. Rapidamente se tornou a estrutura central de organizações para entender os sistemas de empresas familiares. Com 40 anos de existência completados em 2018, o diagrama continua sendo relevante e é utilizado por famílias, consultores e acadêmicos em todo o mundo.

Na época em que John Davis e Renato Tagiuri aprofundaram suas análises sobre empresas familiares e desenvolveram o diagrama de 3 círculos, pouco havia sido escrito sobre qualquer aspecto das organizações familiares. Existia um modelo conceitual, mas, ao contrário das três dimensões, o mesmo era composto por uma estrutura de dois círculos, sendo que família e negócio eram os sistemas sobrepostos.

Apesar de mais simples, o modelo teve seus méritos. O principal foi o de ter mostrado como família e negócios se influenciam mutuamente. Com isso, percebeu-se a necessidade e a importância do alinhamento de metas e interesses tanto familiares quanto de negócios.

Contudo, quando Tagiuri e Davis estavam procurando uma estrutura para categorizar as questões, interesses e preocupações que estavam ouvindo dos estudantes executivos de Tagiuri que lideravam empresas familiares, perceberam que os dois círculos não eram capazes de captar as interações e tensões nos sistemas desses negócios.

Por isso, ambos resolveram ir além. Conforme conta o artigo How Three Circles Changed the Way We Understand Family Business, no outono de 1978 Davis reviu alguns casos e Tagiuri desenhou os dois conhecidos círculos para representar a família e o negócio.

“Isso é parte disso”, lembra Davis, dizendo: “Mas neste sistema, eles estão lutando para conseguir ações na empresa. Alguns dos membros da família são proprietários e outros não, e os dois círculos não são responsáveis por isso.”

Foi então que Tagiuri esboçou um terceiro círculo sobreposto aos dois primeiros, rotulando-o de Propriedade.

“É isso”, disse Davis. “Algumas dessas pessoas são proprietárias, algumas são membros da família, outras são ambas. E alguns também são gerentes da empresa.”

Qual a importância do Modelo dos três círculos para empresas familiares?

Quarenta anos após o desenvolvimento do Modelo dos três círculos, todos os sistemas familiares atuais podem ser descritos utilizando-o. Ainda, o diagrama com as três dimensões permitiu a definição de empresas familiares de Tagiuri e Davis:

Uma empresa familiar é aquela cuja propriedade é controlada por uma única família e em que dois ou mais membros da família influenciam significativamente a direção e as políticas do negócio, por meio de seus cargos de gerência, direitos de propriedade ou papéis familiares.

Além disso, ao adicionar o círculo de Propriedade passaram a vir à tona questões que não eram explicitamente reconhecidas pelos dois primeiros círculos. Ficou claro, por exemplo, que a sucessão tinha a ver com a passagem de liderança e propriedade. Capitalizar uma empresa familiar, por vezes, exigia trazer proprietários externos. Enfim, como você pode perceber, o Modelo dos três círculos para empresas familiares definiu completamente o sistema de negócios da família, entendendo que o mesmo é a integração de todos esses três subsistemas.

E como podemos analisar o diagrama das 3 dimensões?

O Modelo dos três círculos para empresas familiares descreve sete grupos de interesses distintos (ou partes interessadas), conforme explicado no artigo citado:

1. Familiares não envolvidos no negócio, mas que são descendentes ou cônjuges/parceiros de proprietários;
2. Proprietários de família não empregados no negócio;
3. Proprietários não-familiares que não trabalham no negócio;
4. Proprietários não-familiares que trabalham no negócio;
5. Empregados não-familiares;
6. Membros da família que trabalham no negócio mas não são proprietários;
7. Proprietários da família que trabalham no negócio.

Perceba que os 3 círculos identificam onde as pessoas-chave estão localizadas no sistema, bem como pensa sobre os diferentes papéis que os membros da família podem ter. Por exemplo: um membro pode ser um proprietário da empresa familiar ou um funcionário dela. Cada uma dessas pessoas-chave (ou sete grupos de interesses) tem seus próprios pontos de vista, metas, preocupações e dinâmicas.

Se você analisar novamente a figura 1 logo no início do artigo, verá que há áreas de sobreposição. São nelas, como comenta Davis, que o cuidado deve ser ainda maior, pois indicam uma possível confusão de papéis (como na confusão entre herdeiro e sucessor). Portanto, o sucesso a longo prazo dos sistemas de empresas familiares depende do funcionamento e do apoio mútuo de cada um desses grupos, lembrando que o Modelo dos três círculos para empresas familiares reforça dois fatos:

• Os pontos de vista de cada grupo são legítimos e merecem ser respeitados; e
• Os diferentes pontos de vista devem ser integrados para definir a direção futura do sistema de negócios da família.

Por fim: ainda podemos confiar no Modelo dos três círculos para empresas familiares?

Entendemos que muitas empresas mudaram em 40 anos e que, por isso, parece que o modelo já está ultrapassado. O que permite que o diagrama ainda seja estudado e analisado é principalmente o fato de ele ser flexível. Por exemplo, sogros, divórcio, adoção e quem quer que a família considere como membro do negócio da família (afinal, uma organização familiar vai além ds laços de sangue), estão conectados através da propriedade e, portanto, são papéis consistentes com o Modelo.

Conseguiu entender melhor sobre o Modelo dos três círculos para empresas familiares? Caso queira se aprofundar, sugerimos o artigo How Three Circles Changed the Way We Understand Family Business, de onde retiramos as informações que compartilhamos com você.

Além disso, no post Por que profissionalizar a gestão da empresa familiar?, além de apresentar rapidamente o modelo, apresentamos alguns mecanismos utilizados por organizações familiares para administrar e preservar seus interesses. Se interessar a você, não deixe de lê-lo.

Esperamos que este post tenha sido útil a você. Fique à vontade para deixar um comentário contando o que achou. Aproveite que está aqui e acesse o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem: Glic Fàs

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Para falar sobre isso, elaboramos este ebook com o entendimento dos conceitos sobre empresa familiar,  as armadilhas deste tipo de negócio, como gerenciar uma empresa familiar e como profissionalizar essa gestão.

Descubra como você pode iniciar a profissionalização de sua empresa familiar para aumentar o valor do seu legado!

• Para uma empresa familiar sobreviver por gerações, é preciso começar desde já a profissionalizar sua gestão!
• Walmart, Volkswagen e Nike são três exemplos de empresas familiares que não se aplicam ao mito do “Pai rico, filho nobre e neto pobre”.
• A profissionalização da gestão está por trás do sucesso de organizações familiares que sobrevivem à terceira geração.
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Agora, guarde um pouco essa informação porque iremos para as empresas familiares. No Brasil, famílias empresárias representam 90% dos empreendimentos. Embora esse tipo de organização possa ser considerado como a espinha dorsal da nossa economia, empresas familiares em sua grande maioria desconhecem os princípios da boa governança corporativa. Como consequência, muitas encerram as atividades com a morte do fundador, e outra grande parcela deixa de sobreviver após a terceira geração.

Para você entender o que os dois assuntos têm em comum, convidamos a seguir com a leitura deste artigo e aprender sobre Governança Corporativa em Empresas Familiares.

Por que falar sobre Governança Corporativa em empresas familiares?

Ao estabelecer boas práticas de governança corporativa, empresas (familiares ou não) podem reduzir conflitos, motivar os funcionários e fortalecer os mecanismos de responsabilidade, estimulando assim o crescimento e a capacidade de obter lucro.

Empresas familiares são frequentemente operadas com um certo grau de informalidade. Por conta disso, acreditam que a governança corporativa não lhes diz respeito. Todavia, temos que entender que a GC abrange um escopo amplo.

Basicamente, quando tratamos de governança corporativa em empresas familiares, incluímos:

• Adoção de várias políticas que orientam o funcionamento do negócio, tais como as políticas de conflito de interesses;
• Olhar atento sobre as demonstrações financeiras;
• Estabelecimento de uma relação mais transparente entre empresa e stakeholders;
• Criação de mecanismos para uma discussão seguida pelo encaminhamento adequado de opiniões divergentes;
• Redução da desconfiança entre os familiares, uma vez que a governança corporativa preza pela prestação de contas e transparência das informações; e
• Adoção de regras claras de separação entre gestão e propriedade (com isso, a governança corporativa em empresas familiares ajuda a mitigar a ocorrência de conflitos relacionados às questões sucessórias da gestão e propriedade).

Ainda, destacamos que as medidas de governança corporativa em empresas familiares podem atuar como um mecanismo de prevenção contra muitas tensões que podem surgir entre os membros da família.

Outros pontos sobre Governança Corporativa em empresas familiares

A governança corporativa em empresas familiares atua fortemente também para:

• Manter a harmonia e estabelecer um bom relacionamento comercial entre a família e os membros não familiares do negócio;
• Eliminar do risco de nepotismo e favoritismo;
• Fazer a empresa ser movida muito mais pela ética profissional do que pela emoção;
• Evitar conflitos sobre o controle da empresa;
• Tratar de questões sucessórias por meio de uma estratégia de sucessão clara e bem definida; e
• Garantir que os interesses da empresa venham em primeiro lugar.

Tudo que foi mencionado até aqui mostra o quanto a Governança Corporativa faz sentido para empresas familiares. Todavia, existe uma palavra essencial para entender a importância da GC para as famílias empresárias: profissionalização.

O que a GC em empresas familiares tem a ver com a profissionalização da gestão?

Para responder à pergunta, analisaremos três pontos:

• Separação de papéis;
• Transparência de gestão; e
• Sucessão.

Separação de papéis

Empresas familiares são entidades complexas em que os papéis da família, da administração e da propriedade podem ser facilmente confundidos. Aliás, como já abordamos em outra oportunidade, um dos desafios das empresas familiares é a separação do papel familiar do papel empresarial.

A governança corporativa em empresas familiares distingue os papéis da propriedade dos da gestão. Assim, se por um lado temos um herdeiro (por direito de propriedade), por outro não temos, necessariamente, o direito de que o mesmo seja gestor do negócio.

Isso é possível porque a GC cria regras claras quanto à composição do quadro dos funcionários, especialmente os de gerência:

• Cargos de comando só deverão ser ocupados por membros da família que tiverem as competências para tal. Do contrário, as funções deverão ser ocupadas por profissionais de fora do ciclo familiar.

Caso você tenha interesse em se aprofundar no tema, recomendamos o artigo Como faço para contratar executivos para empresa familiar?.

Transparência da gestão

Um dos pilares da Governança Corporativa é justamente o de transparência na gestão. Isso significa que toda a informalidade que possa haver em uma empresa familiar com relação aos relatórios de balanço deve ser eliminada.

Importante destacar que a transparência na gestão vai além do desempenho econômico-financeiro, mas também atinge os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.

Sucessão

A Governança Corporativa em empresas familiares define critérios para a sucessão. Aqui, mais uma vez entra a questão da separação de propriedade e gestão, já que para a GC a sucessão não deve ser assumida por princípios de hereditariedade, mas sim de competência. Em outras palavras, boas práticas de governança garantem que a meritocracia seja levada em primeiro plano.

As práticas de GC buscam garantir a longevidade da organização. Para isso, a governança busca preservar os valores da família, definindo limites entre interesses familiares e empresariais. Isso significa que a governança corporativa em empresas familiares trata de pautar o planejamento sucessório para a preservação do negócio a longo prazo.

Sobre o tema sucessão, temos um artigo que pode interessar: Direito das Sucessões: você sabe o que isso significa?.

Como colocar em prática a Governança Corporativa em empresas familiares?

O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) no caderno 15, representa a estrutura da governança corporativa em empresas familiares conforme a seguir:

Abaixo falaremos mais especificamente da estrutura da Governança Corporativa em empresas familiares:

Assembleia Familiar

Como explica o IBGC no caderno 15: “Trata-se de um fórum amplo de caráter informativo, orientativo e/ou deliberativo, onde são discutidos o alinhamento e o posicionamento familiares, do qual participam todos os membros da família, segundo regras previamente acordadas relativas a faixa etária, participação de cônjuges e agregados, entre outras”.

A assembleia deve se reunir uma ou duas vezes por ano. Os modelos são diversos e refletem o perfil da família empresária em questão, mas, geralmente, trata-se de uma celebração da convivência familiar e tem alçada mais estratégica. Dentre suas atividades estão:

• Atualização sobre as atividades desenvolvidas durante o ano;
• Prestação anual de contas (orçado X realizado);
• Comunicados sobre a empresa, a propriedade e outras atividades da família; Avaliação das atividades das diferentes estruturas de governança familiar;
• Discussão e definição de diretrizes, planos e políticas familiares;
• Eleição do conselho de família.

Conselho de Família

Segundo o IBGC, Conselho de Família é o:

“Órgão responsável por manter assuntos de ordem familiar separados dos assuntos da organização a fim de evitar a interferência indevida sobre a organização por assuntos de interesse exclusivo da família. Os objetivos do conselho de família não se confundem com os do conselho de administração, que são voltados unicamente para a organização”.

Perceba que pela definição há a diferenciação do Conselho de Administração do Conselho de Família. Enquanto que o primeiro trata especificamente da gestão da empresa, o segundo é um grupo formado para discussão de assuntos familiares e alinhamento das expectativas dos familiares com relação à organização. Para entender melhor, ainda conforme o IBGC, cabe ao Conselho de Família:

• A definição dos limites entre interesses familiares e empresariais;
• A preservação dos valores familiares (ex.: história, cultura e visão compartilhada) e o tratamento da organização como fator de união e continuidade da família;
• A definição de critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens da família;
• A criação de mecanismos (ex.: fundo de participação) para a aquisição de participação de sócios que desejem se retirar da sociedade;
• O planejamento da sucessão, da transmissão de bens e herança;
• O acompanhamento da preparação dos membros da família para a sucessão na organização, considerando os aspectos vocacionais, o futuro profissional e a educação continuada;
• A definição de critérios para a indicação, se for o caso, de membros da família para atuarem como colaboradores ou administradores.

Family Office

A governança corporativa em empresas familiares possui em sua estrutura o Family Office, que serve para apoiar a governança da família e prestar serviços aos familiares. Geralmente, é subordinado ao conselho de família, tem papel mais tático-operacional, com base nas propostas, nos princípios e nos valores da família. Pode ou não incluir familiares.

Neste artigo abordamos um pouco mais sobre o Family Office.

Comitê de Sócios

Existe uma relação entre a governança corporativa em empresas familiares e a atuação dos sócios. Segundo o IBGC, “o comitê é um órgão sem papel deliberativo, no qual o grupo controlador discute, por meio de seus representantes, temas tipicamente societários ou que dizem respeito exclusivamente aos sócios. As recomendações do comitê são levadas à assembleia de sócios (da holding ou da empresa principal), que as aprova e formaliza. Desta maneira, o órgão tem o papel de preparar e orientar a atuação na assembleia geral da empresa”.

Conselho de Administração

Na governança corporativa em empresas familiares, o conselho de administração, juntamente com o conselho de família e/ou comitê de sócios, busca, entre outros objetivos, coordenar a família e a empresa.

Para saber especificamente sobre a atuação do conselho de administração, leia o artigo: Qual é o papel do conselho de administração em uma empresa?.

Concluindo

Como qualquer organização, uma empresa familiar precisa adotar a governança para garantir que estratégias de negócios sejam alcançadas. Na verdade, em virtude de existirem laços de sangue envolvidos, as empresas familiares provavelmente precisam de um controle mais rígido do que outras empresas se quiserem sobreviver por gerações.

A GC protege o negócio dos desafios normais e previsíveis que o envolvimento familiar traz. Esperamos que você tenha conseguido entender a importância da Governança Corporativa em empresas familiares. O tema rende muitas discussões e é possível abordar as vantagens da GC em várias frentes, mas acreditamos ter dado uma boa visão do assunto.

Caso você tenha ficado com dúvida, ou queira complementar o que abordamos neste artigo, envie-nos um comentário. E se este artigo foi útil a você, fique à vontade para compartilhá-lo com seus colegas. Aproveite que está aqui e acesse o Glicando, o blog da Glic Fàs, e fique por dentro de nossos materiais.

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Apesar de existirem em maior número e serem tão importantes para a economia nacional, as empresas familiares são cercadas por uma estatística nada boa: apenas 12% sobrevivem após a terceira geração familiar. Justamente pela importância desse tipo de organização para fazer nossa roda da economia girar, e pelo fato de que o legado, na maioria dos casos, encontra a morte antes de chegar na terceira geração, é que temos tratado das empresas familiares aqui no blog da Glic Fàs.

Mas, afinal, o que caracteriza esse tipo de organização? Quais são as armadilhas de gestão que uma empresa familiar precisa tomar cuidado? Como garantir a longevidade do negócio? Para encontrar a resposta para essas e outras perguntas, que tal parar por alguns minutos o que está fazendo e acompanhar este artigo? Você é nosso convidado!

O que são empresas familiares?

De uma maneira bem simples, uma empresa familiar é a conexão entre família e negócio. Elas podem ser constituídas por membros familiares ocupando diferentes funções e/ou atuando como acionistas e/ou fazendo parte da diretoria. Portanto, perceba que para ser classificada como um negócio familiar seus membros não precisam necessariamente atuar como colaboradores.

E quando uma pessoa de fora do ciclo da família assume a gestão ou a sociedade da companhia, ela deixa de ser familiar? Na verdade, se possuir figuras familiares no quadro de diretores ou no de acionistas, a organização continua sendo classificada como familiar. Então, para você não ficar com dúvida, anote que: é denominada empresa familiar aquele tipo de empresa cujos cargos de direção são ocupados por membros de uma mesma família, ou cujo controle está na família.

Caso você precise esclarecer um pouco mais, o artigo Negócio familiar: muito mais do que apenas laços de sangue poderá ajudar.

Então, a gestão da empresa familiar não precisa ficar na família?

Exatamente! Ao contrário do que muitos pensam, uma organização familiar não precisa, necessariamente, ser gerenciada por membros da família. Geralmente, os negócios em fase inicial tendem a centralizarem a gestão com membros familiares. Por consequência, os processos são mais engessados.

Todavia, à medida que crescem surge a necessidade de profissionalização. Aliás, o tema merece muita atenção, pois, assim como qualquer tipo de negócio, a empresa familiar que pensa na longevidade inevitavelmente deverá se preocupar com governança e questões de gestão propriamente ditas.

Profissionalizar a gestão não significa tirar a família do quadro de gestores e trazer profissionais de fora. Muitas vezes, isso não é necessário. No entanto, uma gestão profissionalizada é aquela que, dentre outras coisas, observa o quadro de funcionários e alinha competências com cargos. Isso pode significar abrir a gestão da empresa para profissionais mais qualificados e que não compartilham do mesmo sobrenome.

Já que tocamos no assunto da profissionalização da gestão, vamos passar para a próxima pergunta:

Que armadilhas de gestão a empresa familiar precisa tomar cuidado?

Especialmente pelo fato de estarmos tratando da conta família + negócios é que precisamos lembrar que empresas familiares apresentam um desafio: o de gerenciar conflitos familiares. Sabe aquela história de que roupa suja se lava em casa?

Pois bem, é extremamente importante os gestores entenderem da necessidade de separar o papel familiar do papel profissional. Isso não diz respeito apenas aos conflitos familiares que possam surgir, mas também àqueles casos em que são concedidas regalias aos membros da família. Por isso, reforçamos que a separação de papéis é indispensável quando tratamos de gestão de empresas familiares (se quiser saber mais sobre o assunto, recomendamos o artigo Desafios de empresas familiares (e como superá-los).

Conflitos de geração são também problemas enfrentados por empresas familiares, principalmente em questões que exigem tomada de decisão. Nesse caso, o mais indicado é que seja estabelecido uma estratégia de tomada de decisão com a identificação de processos de governança corporativa para que todos os membros da família estejam envolvidos.

A seguir falaremos um pouco mais sobre a Governança Corporativa, mas, antes, precisamos ver outra armadilha a ser evitada na gestão de empresas familiares: a falta de um planejamento sucessório. Principalmente os fundadores precisam entender que todo o esforço e a motivação empenhados para criar o negócio – e mantê-lo – não serão obrigatoriamente compartilhados por outros membros ou gerações da família. Por isso, para lidar com sucessão na empresa familiar de maneira que o empreendimento seja fortalecido, é preciso perguntar se:

• O sucessor será da família?
• O sucessor escolhido quer assumir o negócio?
• O sucessor escolhido está qualificado para assumir?

Adiar o plano de sucessão significa deixar a empresa nas mãos de quem não tem capacidade, além de não garantir que os valores e missão da família, nem os objetivos estratégicos organizacionais, sejam incorporados para a próxima geração. E, isso, como você deve imaginar, poderá trazer consequências gravíssimas ao futuro do negócio. Temos alguns posts sobre sucessão nas empresas familiares que poderão ajudar:

• Planejamento sucessório: sua empresa na próxima geração
• Direito das sucessões: você sabe o que isso significa?
• A grande confusão entre herdeiro e sucessor

E como fica a Governança Corporativa na empresa familiar?

A Governança Corporativa é uma prática indispensável para empresas familiares que buscam a profissionalização a fim de terem um negócio bem-sucedido. Conforme explica o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa):

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

Sendo assim, as práticas de governança têm a finalidade de otimizar o valor econômico de longo prazo da empresa familiar, ou seja, visando à perenidade e longevidade do negócio. A estrutura de governança requer um Conselho de Família, cujo papel serve para facilitar o diálogo sobre a relação da família com o negócio. O objetivo é o de evitar problemas que poderiam comprometer os resultados empresariais.

O conselho de família cria uma estrutura confiável para abordar questões familiares e de negócios, além de que melhora a comunicação entre os membros, cria um senso mais claro da missão e dos valores da família e evita que tópicos familiares acabem se misturando com a gestão do negócio. Portanto, ele atua como um elo ético e imparcial que equilibra os interesses dos membros da família com os valores e objetivos da empresa.

Observe que ao entrarmos no terreno da profissionalização da gestão de empresas familiares teremos, portanto, que passar pela governança corporativa, uma vez que ela estimula:

• A cultura decisória,
• A disciplina,
• Tomadas de decisão fora da esfera pessoal,
• Entrada de expertise de fora do ciclo familiar,
• A prestação de contas e
• O alinhamento de interesses.

Por isso, se formos tratar de profissionalizar a empresa familiar precisaremos discutir a criação de um Conselho de Família, o qual servirá como o órgão central da governança.

Por fim…

Neste artigo procuramos esclarecer um pouco mais algumas das dúvidas com relação à empresa familiar. Destacamos aqui a necessidade da profissionalização da gestão dos negócios controlados por família, e demos uma atenção especial à governança corporativa. Caso precise de alguma ajuda nesse sentido, conheça um pouco mais sobre a mentoria em gestão de negócios para empresas familiares

E se você ficou com alguma dúvida, ou precisa esclarecer algum ponto deste artigo, entre em contato conosco. Será um prazer conversar com você. Aproveitamos para deixar a sugestão de outros temas envolvendo as empresas familiares que poderão ser úteis:

• Entenda a mentoria em gestão de negócios para empresas familiares
• Contratação de talentos para empresas familiares: como superar os desafios?
• Você conhece o protocolo familiar?
• Negócio familiar por acaso: como gerenciar uma empresa familiar?
• O que é e quais as vantagens da holding familiar?

Para outros temas envolvendo empresas familiares, acesse nosso blog.

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O post Tudo que você precisa saber sobre empresa familiar apareceu primeiro em Glic Fàs.

A visão, distorcida, não faz mais sentido atualmente. Magazine Luiza, JBS, Gerdau Aços e Weg, para citar alguns exemplos de negócios familiares, são nomes que figuram na lista das 500 maiores empresas do Brasil divulgada pela Revista Exame.

Como queremos mostrar aqui no blog, uma organização familiar passa pelos mesmos problemas que uma empresa constituída de outra maneira. Ela pode ser de pequeno, médio ou grande porte. O X da questão é que companhias geridas, ou não, por famílias têm um mesmo objetivo: manterem-se competitivas. Para empresas familiares, uma estratégia muito adotada é a de Fusões e Aquisições (F&A), que em inglês chama-se Mergers and Acquisitions (M&A).

O que é Mergers and Acquisitions?

Mergers and Acquisitions (M&A) é um termo geral que se refere à consolidação de empresas ou ativos por meio de vários tipos de transações financeiras. Perceba que temos dois termos (Fusões e Aquisições), portanto:

• Fusão é a combinação de duas ou mais empresas para formar uma. Isso significa que legalmente o patrimônio de cada uma deixa de existir isoladamente e os negócios são unificados. Um exemplo é a união da Sadia e Perdigão, que formou a BRF;
• Aquisição ocorre quando uma empresa é assumida pela outra, isto é, compra seu controle acionário. Nesse caso, uma organização assume todas as decisões de gerenciamento operacional de outra. Um exemplo foi a compra, em 2017, da startup de tecnologia Integra Commerce pela Magazine Luiza.

Sabe aquela história de que a união faz a força? Pois bem, o raciocínio por trás de uma operação de M&A normalmente é que duas empresas juntas criam mais valor do que se estiverem em uma posição individual. Nesse aspecto, Fusões e Aquisições são uma estratégia adotada por negócios que querem melhorar sua posição competitiva.

Por que uma empresa opta pela estratégia de Fusões e Aquisições?

A aquisição de empresas é geralmente vista como uma estratégia de crescimento com menor grau de risco. Já na fusão tem-se a economia nos custos de produção, especialmente quando dois concorrentes se fundem (como Sadia e Perdigão).

Dentre os motivos em optar pela adoção de uma operação de Fusões e Aquisições, citamos:

• Sinergia financeira para menor custo de capital;
• Melhorar o desempenho da empresa e acelerar o crescimento;
• Economias de escala;
• Diversificação de produtos;
• Entrada em mercados de maior crescimento;
• Aumentar a participação de mercado;
• Melhorar o posicionamento;
• Realinhamento estratégico e mudança tecnológica;
• Considerações fiscais;
• Diversificação de risco.

E quando falamos de M&A em empresas familiares?

Com relação aos possíveis motivos para se engajar em atividades de M&A, empresas familiares podem se ver obrigadas à fusão, aquisição ou até mesmo à venda do negócio por algumas razões típicas (como a geração mais nova não mostrar interesse pelo negócio ou como meio de dar aos acionistas da família maior segurança). Claro que, assim como em organizações não familiares, aquelas gerenciadas por um grupo familiar também podem optar pela M&A para fortalecer-se frente aos concorrentes e por necessidade de acelerar o crescimento.

É importante destacarmos que quando comparamos transações de Fusões e Aquisições de empresas familiares e de não familiares, observamos algumas diferenças:

• As organizações familiares estão sujeitas a menos pressão externa quando se trata de tomar decisões sobre futuras transações de M&A.
• Empresas familiares tendem a ser mais flexíveis e rápidas na condução de suas atividades de M&A. Da mesma forma, o processo de integração pós-fusão tende a ser menos prolongado.
• No entanto, a maioria dos negócios controlados por família não possuem conhecimento e experiência especializados em Fusões e Aquisições se compararmos com organizações não familiares.

Operações de Fusões e Aquisições em empresas familiares exigem um cuidado especial, principalmente se suas gestões forem menos profissionalizadas. De modo geral, elas encaram alguns desafios. Um deles tem a ver com os conflitos entre sócios, potencializados por questões afetivas. Desavenças entre as gerações de familiares também é outro fator que merece nossa atenção e pode resultar na perda de competitividade (especialmente quando duas gerações não entram em acordo sobre questões estratégicas). Por fim, é importante citarmos a falta de planejamento sucessório, que pode resultar em uma vida útil reduzida ou em uma gestão muito instável.

Empresas familiares e cuidados em transações de M&A

As empresas familiares que planejam uma transação de M&A devem começar a tomar medidas para se preparar e ficar em forma. Elas precisam, no mínimo, ter uma gestão preparada para gerir as mudanças que virão, reorganizar o quadro societário (se for o caso), adotar a Governança Corporativa e estar preparadas para a sucessão. O terreno precisa estar muito bem arado para que tudo ocorra da melhor maneira possível.

O processo de preparação é crucial para todas as organizações familiares em qualquer abordagem de M&A. Mais uma vez, as empresas controladas por famílias podem não ser tão profissionalizadas quanto seus concorrentes não-familiares. Por isso, pensar em Fusões e Aquisições é preparar a marca, a posição financeira e o posicionamento de mercado do negócio familiar, bem como definir quem ficará responsável pela gestão.

Por exemplo, se a aquisição ou fusão é feita entre companhias de um mesmo setor, a equipe já possui o conhecimento necessário. Agora imagine que a empresa a ser adquirida esteja em um setor totalmente diferente do seu. Nesse caso, será necessário pensar em ações para reter as habilidades técnicas, intelectuais e de gestão da organização que será comprada.

Antes de partir para estratégia de M&A o Conselho de Administração da empresa familiar deve avaliar todos os cenários possíveis para o crescimento saudável da empresa. Cada processo é único e cada organização possui suas particularidades. Por isso, o mais recomendado é contar com a ajuda de especialistas.

Concluindo

Fusões e Aquisições têm a ver com sinergia. Em grande parte dos casos, processos de M&A estão relacionados com estratégia de mercado, seja para ganhar competitividade, entrar em novos mercados, diversificar produtos e serviços, eliminar a concorrência, crescer ou ganhar em economia de escala.

Empresas familiares precisam de uma atenção especial nesse processo, principalmente porque tendem a ter uma gestão menos profissionalizada. O processo de preparação, portanto, é fundamental.

Aqui neste artigo falamos sobre Fusões e Aquisições e demos uma atenção especial às empresas familiares. Outra estratégia que pode ser adotada é a Holding Familiar. Para saber mais, acesse O que é e quais as vantagens da Holding Familiar?.

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