Tudo isso faz com que administrar o tempo seja uma verdadeira arte. Não é à toa que o tema tem sido bastante debatido, com pessoas (especialistas ou não), compartilhando diferentes dicas sobre como gerenciar bem as horas diárias. Nesse universo, há também diversos métodos e ferramentas simples e eficazes de priorização de tarefas.

Para este artigo, focaremos na metodologia GTD (Getting Things Done). Boa leitura!

Priorização de tarefas: urgente x importante

Dwight Eisenhower disse que “o que é importante raramente é urgente e o que é urgente raramente é importante”. Ele, inclusive, é o pai de um método de priorização de tarefas que trabalha com a relação entre o que é urgente e o que é importante. Trata-se da Matriz de Urgência x Importância, conhecida também por Matriz de Eisenhower.

A matriz é uma ferramenta simples que ajuda a focar no que tornará um trabalho mais eficaz, não apenas mais produtivo. Veja um modelo:

A proposta é que tarefas diárias e projetos caiam em um destes quatro quadrantes, sendo que:

• Urgente e importante: tarefas prioritárias que devem ser executadas imediatamente.
• Não é urgente, mas é importante: tarefas que devem estar na programação, mas que não necessitam de uma resolução imediata.
• Não é importante, mas é urgente: tarefas que precisam ser realizadas logo, mas que podem ser delegadas a outra pessoa.
• Não é urgente e nem importante: tarefas neste quadrante podem ser eliminadas completamente ou deixadas para serem conduzidas mais para a frente. A regra aqui é: não perca o seu tempo, e nem o da sua equipe, nessas tarefas.

A distinção entre urgente x importante será importante para utilizarmos o GTD para priorização de tarefas, conforme veremos.

Entendendo o método GTD

GTD é um sistema utilizado para gerenciamento de tempo e produtividade que permite às pessoas realizarem tarefas de forma eficiente. O método possui um princípio básico: todas as tarefas devem ser registradas para garantir que nada seja esquecido.

O método foi desenvolvido por David Allen, consultor de produtividade americano e autor do livro de mesmo nome “Getting Things Done”. Desde que o livro surgiu, o GTD ganhou milhões de seguidores em todo o mundo.

Como explicaremos, no método as tarefas grandes são divididas em tarefas menores, para as quais devem ser definidos prazos concretos. A fim de colocar a metodologia em prática, David Allen a dividiu em cinco etapas.

Etapa 1 – Capturar

O GTD parte da premissa que nada deve ser guardado na mente. Por isso, a primeira etapa do método diz respeito à coleta e ao registro dos compromissos, tarefas e ideias. A maneira pela qual as anotações serão feitas depende de cada um: pode ser em um caderno, no bloco de notas do computador, em algum aplicativo, enfim.

A ferramenta a ser utilizada – física ou não – não importa. O que interessa aqui é tirar da cabeça todos os compromissos e ideias e anotá-los de alguma maneira.

Etapa 2 – Processar

Cada nota registrada deve ser examinada a fim de ser priorizada. Para fazer isso, você pode responder às perguntas:

• Que tipo de tarefa é?
• Posso realizá-la imediatamente?
• Devo realizá-la imediatamente?
• Devo delegá-la?
• Qual é o prazo?
• Qual será a próxima etapa?

Uma dica é utilizar a Matriz de Eisenhower para a priorização de tarefas. Quando uma ação não for necessária, pode-se eliminá-la, arquivá-la na lista de “talvez/um dia” ou guardá-la para referência (especialmente se for alguma ideia).

Etapa 3 – Organizar

Tudo que requer uma ação deve ser organizado. Aqui, mais uma vez citamos a Matriz de Eisenhower. Se na etapa anterior as tarefas não foram priorizadas conforme urgência e importância, será necessário fazê-lo.

Em seguida, compromissos ou prazos devem ser inseridos no calendário. Já as tarefas que dependem da conclusão de outras são inseridas na lista de “Próximas ações” ou salvas como projetos e divididas em etapas parciais. Importante também ressaltar que dentro do método GTD cada tarefa dentro de um projeto deve ser listada com prazos específicos.

Para manter-se informado sobre tarefas delegadas a outras pessoas, tenha uma lista de lembretes a fim de que possa verificar o progresso das mesmas.

Etapa 4 – Revisar

Na priorização de tarefas não basta apenas organizá-las e definir prazos e responsáveis. Como o objetivo é também o de ganhar produtividade, as listas precisam ser revisadas regularmente. Por esse motivo, uma revisão e atualização semanais são necessárias como parte do método GTD.

Nesta quarta etapa, verifique se a priorização está correta ou se você acabou dando mais atenção para o que não precisava. Outro item importante a analisar é o calendário. Ele está atualizado? Todos os compromissos e prazos para os próximos dias foram inseridos?

Sobre as tarefas delegas, quais são os status? Se necessário, faça o acompanhamento com os colaboradores responsáveis.

Etapa 5 – Executar

Como o nome sugere, é na etapa final que você parte para a mão na massa. Para escolher o que fazer olhe sua lista de priorização de tarefas e o calendário. Como o método pode ser utilizado em vários contextos (pessoal, familiar, profissional etc.), não esqueça de focar nas tarefas relacionadas ao contexto em que está.

Por exemplo, se você está no trabalho, mas precisa pintar as paredes da sua casa, saiba agir de acordo com o contexto. O objetivo do método GTD é concluir tarefas e não assumir várias ao mesmo tempo. Enquanto está no horário de trabalho, foque no que diz respeito à sua função.

Concluindo

Como comentamos, existem diversas ferramentas e dicas para priorização de tarefas e, consequentemente, para produtividade. O método GTD tem sido amplamente aplicado, em especial porque ele parte do princípio de “esvaziar a cabeça de preocupações”.

Justamente por essa razão é que para colocá-lo em prática deve-se anotar tudo e só depois priorizar e planejar. Afinal de contas, ninguém consegue ser produtivo quando tem vários problemas a resolver passando pela cabeça, não é mesmo?

Você já tinha ouvido falar no GTD? Tem alguma experiência com outra metodologia de priorização de tarefas? Deixe um comentário e conte para nós.

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Aliás, este é um dos principais pontos fortes que contribuíram para sua popularidade: a metodologia Scrum é utilizada em situações em que não é possível ter uma definição completa do escopo. A seguir, entenda melhor sobre o tema.

O que é Scrum exatamente?

Muitos não sabem, mas o nome Scrum vem de uma jogada de rugby cujo objetivo é a reposição da bola no jogo. Como explicado aqui, é quando os jogadores dos dois times se juntam com a cabeça abaixada e se empurram, em um bloco único, com o foco de ganhar a posse de bola. Disso podemos extrair algo valioso sobre a metodologia: todos os membros da equipe devem andar em conjunto para a conclusão de um projeto.

De acordo com o Guia Scrum, Scrum é um framework para desenvolver, entregar e sustentar produtos complexos. Trata-se de “uma estrutura na qual as pessoas podem resolver problemas adaptativos complexos, ao mesmo tempo que entregam produtos do mais alto valor possível de forma produtiva e criativa”.

Ainda segundo o mesmo guia, a metodologia é fundamentada na teoria empírica de controle de processos, conhecida também como empirismo. “O empirismo afirma que o conhecimento vem da experiência e da tomada de decisões com base no que é conhecido. Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e controlar o risco”.

O Scrum é sustentado por três pilares:

• Transparência: o Guia Scrum ressalta a importância de que os aspectos significativos do projeto estejam visíveis aos responsáveis para que todos compartilhem um entendimento comum.
• Inspeção: usuários do Scrum devem inspecionar frequentemente o progresso em direção a uma Meta do Sprint (explicaremos adiante o que é um Sprint) para detectar variações indesejáveis.
• Adaptação: caso seja determinado que um ou mais aspectos de um processo desviaram-se dos limites aceitáveis, é necessário realizar ajustes. Quanto antes for feito, mais rapidamente novos desvios serão minimizados.

Por que utilizar o Scrum?

Como um dos pilares do Scrum é a transparência, um dos motivos pelos quais a metodologia é utilizada é porque todos os membros da equipe precisam saber o que os outros estão fazendo e o que podem esperar. Essa mesma transparência garante a compreensão do projeto em um nível macro, bem como compreensão das tarefas a serem realizadas.

O Scrum também permite trabalhar com eficiência e inteligência, algo que só é possível graças à transparência que requer comunicação aberta. Além disso, para aplicar o método, o projeto deve ser dividido em pequenas partes. É justamente essa fragmentação que faz com que os membros considerem se as tarefas realmente precisam ser realizadas, possibilitando uma visão muito mais crítica do projeto em questão.

À lista de motivos para adotar o Scrum estão foco e flexibilidade. Observe que o método foi projetado para melhorar os projetos e também para acelerar sua conclusão. Para que isso seja possível, é fundamental dar uma certa dose de “margem de manobra” a fim de lidar com imprevistos, assim como saber negar pedidos que têm pouco impacto no sucesso do projeto.

Adicionalmente, no Scrum o projeto é subdividido, sendo que tarefas específicas podem ser atribuídas aos membros da equipe. Por conta disso, todos os dias são avaliados o progresso uns dos outros. Desse modo, todos os envolvidos assumem suas responsabilidades.

Como funciona a metodologia Scrum?

Existe um conjunto de funções a serem implementadas na metodologia. As três principais são:

• Product Owner, o qual fica encarregado do backlog e orienta a equipe. Suas principais responsabilidades são: manter o backlog do produto, ter uma visão geral do produto e direcionar os objetivos da equipe.
• Scrum Master, que é a pessoa que dita os prazos, além de ser quem facilita e mentora. No entanto, conforme o tempo passa e a equipe se acostuma com a metodologia, o Scrum Master passa a ser um observador;
• Time de desenvolvimento, formado por uma equipe multidisciplinar. Ressaltamos que esses times são geralmente formados por 5 até 10 integrantes, mas isso não é uma regra.

A adoção do Scrum requer alguns hábitos, como:

Reunião diária

No início de cada dia, cada membro da equipe dá o seu parecer sobre o que foi feito no dia anterior, qual é o planejamento para o dia atual e quais os obstáculos existentes. Esses pontos são trabalhados em reuniões diárias rápidas (de cerca de 15 minutos) para que todos estejam cientes do andamento do projeto e ajam juntos para que o projeto possa caminhar. Os encontros são facilitados pelo Scrum Master

Sprint

Este é um termo do Scrum. Refere-se aos ciclos do projeto, ou seja, cada ciclo é um sprint. Geralmente, um sprint é realizado a cada três ou quatro semanas.

Planejamento do Sprint

Primeiro, é importante entender o termo Product Backlog (PBL), que nada mais é do que os objetivos de um projeto. Explicando melhor, é uma lista de “requisitos” para um produto ou projeto. O Product Owner é o responsável por definir as prioridades no PBL e por gerenciá-lo.

Entendido isso, o planejamento Sprint tem como meta planejar como transformar um conjunto de histórias do backlog do produto em um incremento do produto entregável.

A decisão de como construir o planejamento fica a cargo da equipe. Dessa maneira, as tarefas são criadas e atribuídas, resultando no Sprint Backlog. Portanto, Sprint Backlog é o nome dado à lista de tarefas específicas a serem realizadas em cada sprint. O time Scrum é responsável por manter essa lista.

Durante cada sprint, espera-se que os membros da equipe atualizem o Sprint Backlog sempre que novas informações estiverem disponíveis. Se por algum motivo um dos itens estiver parcialmente completo de acordo com o que foi definido, esses itens são colocados de volta no Backlog do Produto.

Revisão do Sprint

Sempre que um ciclo – Sprint – se encerra, a equipe se encontra para apresentar o que foi concluído. As tarefas finalizadas e seus resultados são então comparados com os itens planejados. A ideia aqui é partir para o próximo Sprint com as ações atualizadas a fim de determinar quais mudanças podem ser feitas para tornar o próximo Sprint mais produtivo.

Concluindo

Entre os métodos Ágeis, Scrum é a metodologia mais utilizada. Assim como no rugby, o princípio básico é que a equipe avance junta e esteja sempre pronta para reorientar o projeto conforme seu andamento.

O método não é perfeito – por exemplo, é mais adequado para equipes menores -, mas sem dúvidas, é uma maneira de melhorar a comunicação entre os integrantes e maximizar a eficiência da equipe. Além disso, como procuramos explicar, partes interessadas conseguem ver, todos os dias, o progresso sendo realizado.

Você já conhecia a metodologia Scrum? Conte para nós se já teve alguma experiência com o método. E se este artigo foi útil, compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

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Hoje o método é conhecido por ser uma ferramenta de gerenciamento de produtividade norteado por dois princípios: o visual e o tempo real. Além disso, baseia-se na abordagem Lean, a qual diz respeito à melhoria contínua dos processos.

Aprenda, neste artigo, mais sobre esse framework de gestão ágil.

O que é Kanban?

O Kanban surgiu na indústria, mas atualmente é adotado como método para melhorar os processos de trabalho, aumentar a produtividade, tornar a gestão de tarefas mais eficiente e garantir a qualidade do produto acabado ou do serviço realizado, em vários setores. Por ser considerado um método ágil, torna os processos muito mais flexíveis.

O método parte de três princípios. O primeiro diz que devemos limitar a quantidade de trabalho em andamento (work in progress). Isso ajuda equipes a serem mais equilibradas e não se comprometerem com mais de um trabalho por vez (ou com mais do que conseguem realmente dar conta).

O segundo princípio trata de dar andamento ao fluxo. Explicando melhor, sempre que algo for concluído parte-se para a atividade seguinte, a qual está em primeiro lugar na lista de pendências.

O terceiro nos diz que o fluxo de trabalho deve ser facilmente visualizado a fim de que todos consigam saber em que fase está um projeto, quais tarefas estão sendo realizadas e quem são os responsáveis por elas. Em suma, possibilita, de forma rápida e precisa, uma visualização do status do projeto.

Como veremos ainda neste artigo, as tarefas são divididas em etapas que avançam uma após a outra. Por esse motivo, existe um slogan em inglês que é associado ao Kanban: “stop starting, start finishing” (“pare de começar, comece a terminar”). Ou seja, ao invés de começar várias tarefas paralelamente – o famoso multitarefas – o método requer foco em uma etapa por vez, exigindo a conclusão de uma atividade para que outra seja exercida.

Quem pode utilizar o Kanban?

A “beleza” do Kanban é sua fácil integração. Por ser um sistema que se adapta facilmente e cujo funcionamento também é fácil de ser compreendido , qualquer tipo de negócio pode se beneficiar ao utilizar o método.

Essa facilidade de integração é uma das vantagens da aplicação da metodologia em grandes empresas. Como elas costumam já ter muitos processos criados há algum tempo, o Kanban pode ser rapidamente configurado para se adequar e integrar a eles. Já para equipes pequenas a metodologia ajuda a dar mais estrutura aos processos de trabalho.

Além disso, o sistema pode muito bem ser adotado por quem está começando um negócio ou é autônomo, uma vez que ajuda na organização de tarefas.

Como o Kanban funciona?

Em primeiro lugar, para entender como o Kanban funciona é importante destacar que existem cinco boas práticas a serem levadas em consideração:

• Visualização: o Kanban é um método visual de gestão à vista. Esse é o motivo pelo qual utilizar o sistema significa, essencialmente, ter uma visualização do fluxo de trabalho de modo a garantir que todos entendam o status do projeto.
• Número de tarefas em andamento é limitado: o método funciona por etapas e cada uma delas pode conter apenas um número máximo de tarefas ao mesmo tempo. Esse número varia, pois é definido segundo as capacidades da equipe.
• Gerenciamento do fluxo: para garantir fluidez no trabalho, é fundamental monitorar as atividades em cada etapa.
• Padrões do processo devem ser claros: o sistema Kanban é fácil de ser compreendido e cada equipe pode criar suas próprias regras. Contudo, destacamos que essas regras precisam ser transmitidas de forma clara para que cada membro do time compreenda o que precisa ser feito.
• Identificar oportunidades de melhoria: um dos objetivos do Kanban é melhorar a qualidade do produto ou serviço. Sendo assim, a equipe precisa sentir-se livre para discutir um problema que está enfrentando e, juntos, os membros poderão encontrar melhorias a serem implementadas.

O passo a passo

Kanban significa “rótulo” ou “etiqueta”, em japonês. Portanto, o método funciona em um sistema de cartões ou etiquetas que correspondem, cada um, a uma atividade.

Esses cartões vão se movendo de uma coluna a outra conforme o processo avança. Para isso, no Kanban as tarefas são divididas em uma tabela de acordo com seu estado, como por exemplo, por meio das colunas: a fazer, em andamento, concluído. Hoje em dia existem programas (como o Trello) que podem ser utilizados para adotar o método.

Apesar de contar com a tecnologia, empresas costumam ter quadros Kanban em suas paredes e utilizando post-its. Dessa forma, cada membro da equipe sabe rapidamente o que fazer e onde está o trabalho dos outros. Perceba que além de uma melhor comunicação, a técnica proporciona uma visão clara de toda a cadeia produtiva e do andamento das tarefas, facilitando a identificação de bloqueios e emergências, além de enfatizar a colaboração.

A quantidade de colunas varia de acordo com as etapas que possuem um projeto. O importante aqui é entender que uma atividade só avança para a próxima coluna quando é concluída, e que, além disso, deve-se atentar para o número de tarefas sendo realizadas em uma mesma etapa (a qual também depende do número de profissionais envolvidos, conforme alertamos no tópico acima).

Concluindo

O Kanban é um método simples de ser utilizado e que pode ser adotado em empresas de todos os portes e nas mais variadas situações. Dentre suas vantagens estão a melhoria constante do fluxo de trabalho, o reforço da transparência, a comunicação mais assertiva, melhora contínua, facilidade de visualização do status de projetos e, principalmente, a eliminação da microgestão (já que o quadro deixa visível para todos quem é responsável pelo o quê).

Como procuramos mostrar, o sistema também possibilita a rápida detecção de problemas, para que ações corretivas possam ser efetuadas. Por fim, destacamos que a abordagem é super flexível, pois tarefas podem ser suspensas ou adiadas para que pontos de bloqueio, ou outras tarefas mais urgentes, sejam gerenciadas.

Você já conhecia o Kanban? Caso tenha tido alguma experiência com o método, deixe um comentário e conte para nós.

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Foi na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, que o método Kaizen surgiu na indústria. Na época, o governo japonês procurava por maneiras de reestruturar processos industriais para que suas empresas voltassem a ser competitivas a um nível global.

Hoje, a metodologia é utilizada em todo o mundo e tem trazido muitos resultados. Aprenda mais sobre ela neste artigo.

Entendendo a metodologia Kaizen

Dr. W. Edwards Deming é o nome por trás da criação da metodologia. Conta a história que ele foi convidado pelos líderes industriais do Japão para ajudar na reconstrução do país. Para entender melhor sobre o que é Kaizen, tenha em mente que seu objetivo é criar um sistema de melhoria que seja contínuo e vise também a produtividade.

Na estratégia, funcionários de todos os níveis de uma empresa trabalham proativamente e em colaboração para que melhorias regulares e incrementais sejam obtidas não apenas no processo de fabricação, mas do mesmo modo em outros processos de uma empresa. Podemos dizer igualmente que em uma parte Kaizen é um plano de ação e, em outra, filosofia:

• Plano de ação porque o método trata da organização de eventos com foco na melhoria de áreas específicas da empresa.
• Filosofia porque busca construir uma cultura na qual todos os colaboradores tornam-se engajados na implementação de melhoria.

Existe um exemplo bem prático que pode ajudar na compreensão do método: imagine que você tenha colocado como meta correr todo dia, por 30 minutos. Acontece que você não é acostumado a correr, tampouco é adepto a exercícios. Então, como fazer?

Você vai concordar que, se nunca correu antes, ou se corria muito pouco, é muito difícil que do dia para a noite consiga correr o tempo pretendido. A solução será começar devagar. Um dia pode ser que a corrida dure 5 minutos, depois 8, na semana seguinte 10, e assim vai, até que o objetivo seja alcançado. A metodologia Kaizen ocorre da mesma maneira, pois entende-se que ninguém passará um único dia sem que algo tenha melhorado.

Adicionalmente, nas empresas a ênfase do método está em reconhecer o desperdício, identificar gargalos e otimizar recursos. Em uma organização pode-se considerar pequenas mudanças como redução de custos até questões relacionadas ao controle de qualidade.

Quais as vantagens da metodologia Kaizen?

Se bem implementado nas equipes, o Kaizen traz vantagens como:

• Melhora na qualidade dos produtos comercializados ou serviços prestados;
• Aumento na produtividade;
• Diminuição do tempo de produção e do desperdício;
• Melhores condições de trabalho;
• Mais envolvimento dos trabalhadores;
• Aumento na satisfação do cliente;
• Entre outros benefícios.

Reforçamos que, apesar de ter surgido para melhorar os processos industriais, a metodologia detecta e resolve problemas em todas as áreas da organização. Isso porque sua prioridade é revisar processos para torná-los mais eficazes.

Portanto, empresas que adotam a metodologia Kaizen têm como principal vantagem competitiva a constante mudança buscando ser sempre melhor.

Como aplicar o Kaizen?

Em 1985, Masaaki Imai fundou o Kaizen Institute para ajudar empresas ao redor do mundo a implementar a metodologia Kaizen. De acordo com ele, existem alguns princípios essenciais a serem adotados para configurar um sistema Kaizen.

O primeiro é o de manter um espírito questionador. Mesmo que algo funcione, todos os colaboradores devem sempre buscar melhorias em suas áreas, pois só assim a empresa permanecerá competitiva. O segundo diz respeito ao foco: ao invés de almejar a perfeição, foque na melhoria contínua (afinal, assim como no exemplo da corrida, a perfeição será alcançada por meio de pequenas melhorias diárias).

Como terceiro princípio está a identificação da causa raiz dos problemas, uma vez que corrigir sintomas de um problema sem procurar a origem significa correr o risco de que ele volte a aparecer. Falando em problemas, os mesmos devem ser resolvidos no momento que aparecerem (quarto princípio). Isso porque, de acordo com Masaaki Imai, é muito importante consertar os problemas antes que piorem e se torne mais complicado, demorado e caro resolvê-los.

O quinto princípio diz que toda mudança a ser implementada deve ser priorizada. Por fim, o envolvimento de todos os membros de uma equipe na busca de soluções é essencial. Dessa maneira, cada pessoa, seja qual for seu nível hierárquico, deve ser incentivada a se expressar, propor ideias e aderir às mudanças propostas.

Etapas do Kaizen

Uma implementação Kaizen pode ocorrer da seguinte maneira:

• Estabeleça metas e forneça qualquer base necessária.
• Revise o estado atual e desenvolva um plano de melhorias.
• Implemente melhorias.
• Revise e corrija o que não funciona.
• Relate os resultados e determine os itens de acompanhamento.

Para a aplicação da metodologia podem ser utilizadas algumas ferramentas, como o Ciclo PDCA (conhecido também como roda de Deming, círculo de controle, entre outros). O PDCA é um plano de quatro etapas cujo foco é testar novos produtos ou processos e ajustá-los para que o resultado desejado seja atingido em um curto espaço de tempo. Para fazer isso, as quatro ações são encadeadas:

• P (Plan) – Planeje
• D (Do) – Desenvolva/Execute
• C (Check) – Verifique
• A (Act) – Atue/Aja

Como comentado, é fundamental, para o método Kaizen, que a origem do problema seja encontrada imediatamente. A fim de encontrar a causa raiz, pode-se utilizar o método “5 Por quês”, que como o nome sugere baseia-se em repetir a pergunta “Por quê?” cinco vezes ou até a resposta ser encontrada.

Por exemplo, suponha que um produto esteja levando muito mais tempo para ser fabricado:

1. Por que o produto está atrasado? – Porque a equipe está demorando na fabricação.
2. Por que a equipe está demorando? – Porque falta matéria-prima.
3. Por que falta matéria prima? – Porque um dos fornecedores não entregou no prazo.
4. Por que ele não fez a entrega no prazo? – Porque a matéria-prima estava esgotada.
5. Por que estava esgotada? – Porque o pedido foi feito em cima da hora.

Com isso em mente, sabendo que o atraso na fabricação tem a ver com um processo de compra de matéria-prima, existem duas soluções possíveis: deve-se melhorar o processo ou permitir atrasos na fabricação e já contar que eles irão ocorrer.

Concluindo

Kaizen é uma metodologia, mas também uma mentalidade. Por isso, o fator mais relevante para que o método seja disseminado é uma liderança engajada. Como líder, deixe bem claro a todos a importância do Kaizen e capacite os colaboradores a agirem.

Importante também ter um ambiente aberto a ideias e melhorias, sempre celebrando as pequenas conquistas. Lembre-se: um passo de cada vez fará sua empresa melhor.

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Foi James P. Womack, americano, especialista em administração e autor de um best-seller sobre o assunto, que renomeou o princípio que hoje é conhecido por Lean Manufacturing, ou, para nós, Manufatura Enxuta. Apesar de as práticas de manufatura terem possibilitado o surgimento do Lean, o conceito não ficou preso às fábricas. Aliás, hoje existe uma discussão sobre a transformação do mundo do trabalho e da gestão do conhecimento graças ao modelo de gestão enxuta, que incentiva a prática da melhoria contínua e tem como base a ideia fundamental de respeito às pessoas.

Dito isso, para responder à pergunta do título, trabalharemos com a questão: como um conceito que surgiu nas fábricas pode ser aplicado ao trabalho do conhecimento, o qual não é repetitivo e depende em grande parte do conhecimento tácito?

A equação do conhecimento Lean

Os professores David Upton, da Saïd Business School, Universidade de Oxford, e o professor assistente Bradley R Staats, da Kenan-Flagler Business School, Universidade da Carolina do Norte, expuseram suas descobertas na publicação “Lean Knowledge Work” na edição de outubro de 2011 da Harvard Business Review.

Os autores observaram uma descrença quanto à metodologia Lean em trabalhos baseados em conhecimento. A razão é porque as tomadas de decisão baseadas em conhecimento envolvem o uso de experiência e julgamento, algo que está, nas palavras dos autores, “preso dentro da cabeça do trabalhador.”

Todavia, Upton e Staats postulam que muitas atividades baseadas no conhecimento podem ser simplificadas para eliminar desperdícios. De acordo com eles, o conhecimento Lean adota os seguintes princípios:

1 – Encontre os desperdícios

Os autores comentam que existem vários “desperdícios” – como retrabalho, comunicação inadequada, atrasos – em uma organização ou trabalho baseado no conhecimento que podem consumir um tempo desnecessário. Indivíduos criativos costumam ver o tempo sendo ocupado por atividades rotineiras, tais como impressão de documentos, reuniões, solicitação de informações, entre outras.

A sugestão dos autores para erradicar continuamente o desperdício é sempre perguntar “por quê?”: por que esta reunião é necessária? Por que preciso imprimir este documento? Por que devo fazer assim e não de outra maneira?

Em outras palavras, a pessoa deve adotar a postura de um questionador. No lugar de resolver os mesmos problemas repetidamente, a dica é criar soluções padrões e treinar as pessoas para que possam aplicá-las.

Além disso, os autores sugerem que os colaboradores sejam incentivados a “procurarem pequenas formas de desperdício”, as quais eles denominam como “níqueis que ninguém se preocupou em pegar”. Alguns exemplos: quantos e-mails você foi copiado sem necessidade, quantos relatórios desnecessários precisou criar ou quanto tempo ficou esperando uma reunião começar?

2 – Esforce-se para tornar o conhecimento tácito explícito

Geralmente, presume-se que o trabalho baseado no conhecimento não pode ser padronizado. Todavia, segundo os autores os funcionários devem avaliar as partes repetíveis de um processo e codificá-las. Ao fazer isso, o tempo será investido nas partes do trabalho onde criam mais valor e obtêm mais satisfação.

Para os professores, “é importante que as empresas expliquem os benefícios para os indivíduos de liberá-los para um trabalho mais interessante e reassegurá-los de seu valor contínuo para a organização”.

É fundamental que o conhecimento seja transferido por toda a empresa ao invés de ficar retido na cabeça de uma pessoa que poderá sair ou mudar de função a qualquer momento. Essa transferência contribui para a vantagem competitiva e só será possível se for documentada para que outros também possam aprender.

3 – Especifique como os trabalhadores devem se comunicar uns com os outros

Conforme os autores observam, “muitos problemas são muito grandes ou complexos para uma pessoa resolver” em um sistema baseado no conhecimento. Por isso, definir quem deve se comunicar, com quem (para que não se perca tempo falando com quem não precisa), a frequência e as informações a serem passadas é uma etapa essencial na construção de uma gestão do conhecimento enxuta.

Os autores sugerem o seguinte:

• Defina quem deve se comunicar, com que frequência e o que deve ser comunicado;
• Crie uma compreensão compartilhada do que está sendo comunicado; e
• Resolva quaisquer divergências com fatos, não opiniões.

4 – Resolva problemas de forma rápida e direta

Como os autores explicam, o Sistema Toyota de Produção tem como objetivo transformar uma operação em um “motor de solução de problemas”. Em um ambiente de conhecimento, quando um problema surgir a pessoa que o criou deve ser responsável por resolvê-lo, uma vez que ela geralmente tem uma solução mais rápida.

Caso o indivíduo não consiga, um membro da equipe deve trabalhar nisso ou pelo menos participar da resolução. Também adotando os princípios da metodologia enxuta, para o conhecimento Lean os problemas devem ser resolvidos no local em que surgiram.

Ainda, vale destacar um alerta feito pelos autores: não deixe os problemas crescerem. Mesmo que pareça algo pequeno e insignificante, a questão deve ser resolvida em tempo hábil e à medida que surgir.

5. Tenha paciência com a evolução do sistema de conhecimento Lean

Os autores ressaltam que leva tempo para introduzir técnicas do sistema enxuto. Apesar de os resultados serem rápidos e visíveis, eles enfatizam que é fundamental que seja adotado um compromisso de longo prazo.

Além disso, o ideal é que seja mantido um registro do que funcionou e do que não deu certo, para evitar que alguém passe pela mesma situação e cometa erros desnecessários. Outro ponto levantado é que a implementação do processo enxuto não é algo imutável, isto é, o processo deve ser melhorado sempre que possível.

Ainda, os autores reconhecem que existem casos nos quais abordagens enxutas não funcionam. “Tarefas repetitivas dentro do trabalho podem e devem ser tratadas com ideias enxutas. Mas a inovação será prejudicada se o tempo necessário para desenvolver e testar ideias malucas for classificado como desperdício”.

6 – Envolva os gerentes

Como explicam os autores, os gerentes atuam como motivadores para a adoção dos esforços lean, persuadindo e educando suas equipes dos resultados que serão alcançados para todos. Por isso, deve haver um compromisso claro e de longo prazo da alta administração com o projeto.

Indo além

Segundo a gestão do conhecimento, o saber não deve ser limitado a um número de funcionários. Pelo contrário, pois a empresa corre o risco de perdê-lo quando os colaboradores mudarem de função, saírem da empresa ou se aposentarem.

Dessa maneira, o conhecimento lean é possível à medida que esse mesmo conhecimento seja capturado em um sistema. Para saber mais, indicamos a leitura do post: Gestão do conhecimento para pequenas e médias empresas.

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Muitas vezes, isso faz com que o indivíduo acabe perdendo um tempo desnecessário tentando acertar ou até procurando descobrir algo sozinho, quando ele poderia olhar para o lado e buscar um socorro. Isso ocorre porque o ato de pedir ajuda é visto como um sinal de fraqueza, mas na verdade, pode representar a diferença entre o fracasso e o sucesso.

Logicamente, isso não significa que devemos pedir ajuda a todo momento, afinal, todos estão ocupados fazendo o seu trabalho. Por isso, neste texto abordaremos dois pontos:

• Quais são os mitos que impedem os colaboradores de admitirem que precisam de uma mão;
• Quando é “ok” pedir ajuda.

Boa leitura!

Pedir ou não pedir ajuda: quais os mitos envolvidos?

O ambiente corporativo é um local no qual queremos demonstrar o máximo de experiência, competência e confiança possíveis, como escreve Heidi Grant neste texto sobre pedir ajuda no trabalho. Isso, por si, já forma uma barreira e nos impede de procurar um auxílio, mas existem ainda outros mitos envolvidos.

Para falar sobre o que está por trás do medo de pedir por um socorro no trabalho, recorremos a um artigo escrito por Vanessa K. Bohns, professora de comportamento organizacional, e publicado na Harvard Business Review. De acordo com ela, os mitos são:

Mito 1 – Pedir ajuda é sinal de fraqueza

Sinal de fraqueza ou até de incompetência, o primeiro mito diz respeito a nos sentirmos mal quando precisamos de ajuda. Contudo, a autora cita uma pesquisa que mostrou que pessoas que precisaram de uma mão e demonstraram isso, não foram percebidas como piores colaboradores ou sendo mais fracas em alguma competência.

Na realidade, ao enfrentar uma tarefa difícil e reconhecer que precisa de ajuda, a pessoa – ainda de acordo com o estudo citado por Bohns – foi vista de maneira positiva. A conclusão sobre este primeiro mito é que, apesar de o ato de buscar ajuda expor nossas limitações de alguma maneira, os colegas são menos prováveis a ter um julgamento negativo do que nós imaginamos.

Mito 2 – Serei rejeitado ao pedir ajuda

Quem é que não tem medo de ouvir um “não”? Se esse não for o seu caso, melhor, mas o receio de escutar uma resposta negativa é o que trava muitas pessoas de solicitarem auxílio.

Em muitos casos, esse “não” nem é pelo fato de que a pessoa tenha má vontade, mas sim porque está sobrecarregada. Todavia, Bohns cita uma pesquisa que parece mudar essa visão, pois mostra que as pessoas não apenas estão dispostas a ajudar, como também não se importam – e até se dispõem – em dispensar um tempo.

O texto da HBR menciona dois estudos:

• Em um, os participantes subestimaram o número de pessoas que concordariam em ajudá-los a completar uma tarefa trivial pela qual eles poderiam ganhar um bônus e o quanto cada pessoa trabalharia para fazê-lo (ou seja, quantas perguntas eles responderiam).
• Em outro, os participantes subestimaram quanto esforço um ex-colega, teoricamente, colocaria para escrever uma carta de recomendação para eles.

Como Bohns escreve, “isso significa que não apenas as pessoas têm mais probabilidade de dizer ‘sim’ do que pensamos, mas, quando concordam e vão contra as expectativas, tendem a ir além”.

Mito 3 – A pessoa pode até concordar em ajudar, mas não é o que ela gostaria de fazer

Ao querer pedir ajuda, o indivíduo geralmente acaba se concentrando mais no esforço e na inconveniência que está impondo, quando deveria pensar no benefício que está prestando a um colega. Por exemplo, quantas vezes você, na sua carreira profissional, já parou o que estava fazendo para ajudar alguém? Qual sentimento teve?

Para falar sobre isso, Bohns cita uma outra pesquisa que relata que o ato de contribuir com um colega é benéfico até para o humor. Além disso, fornece o benefício de criar uma certa conexão social. Isso vale, inclusive, para quem está no home office: “mesmo estando fisicamente distantes das pessoas, podemos manter e até fortalecer nossos relacionamentos pedindo apoio”, escreve a autora.

E quando devemos pedir ajuda?

Se existem mitos por trás do medo de buscar um auxílio, é verdade também que devemos saber quando podemos fazê-lo. Um dos casos é quando a pessoa não tem ideia do que precisa ser feito porque está cheia de dúvidas, ou porque realmente não entendeu.

Nessas situações, não pedir ajuda não apenas atrapalhará o andamento da atividade, como poderá comprometer o resultado. Torturar-se tentando realizar algo que não foi bem compreendido poderá fazer com que pareçamos teimosos e até incompetentes.

Outra situação é quando temos muito a fazer. Isso pode ocorrer quando não sabemos dizer não, ou quando achamos que precisamos dar conta de tudo para parecermos produtivos. Entretanto, quando alguém atinge seu limite, torna-se humanamente impossível que consiga executar tudo com qualidade e dentro do prazo. Em casos como esse uma ajuda será muito bem-vinda.

Ainda, pedir o auxílio de um colega é perfeitamente natural – e indicado – quando um erro é cometido. Está certo que ninguém gosta de errar, mas quando isso acontece, a pior coisa a fazer é calar-se e torcer para ninguém perceba. Por isso, se um deslize foi cometido, certifique-se de ir atrás das pessoas certas para ajudarem. Pode ser constrangedor, pode ser até motivo de algum puxão de orelha, mas no final, será melhor reconhecer o erro – e reconhecer que precisa de ajuda – do que calar-se por orgulho.

Concluindo

Como procuramos mostrar, pedir ajuda não é um sinal de fraqueza. Entendemos que nem sempre seja fácil, mas sabemos também que muitas vezes se trata de algo essencial. E caso você peça ajuda e receba uma negativa, não leve para o lado pessoal. Bohns, em seu artigo, lembra que um “não” pode ter muito mais a ver com forças circunstanciais, especialmente em períodos de crises, quando todos ficam sobrecarregados, do que algo mais particular.

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Para os perfeccionistas é preciso ter todas as cartas na mesa para que uma jogada possa ser feita. Como isso não acontece no mundo real, eles acabam procrastinando na esperança de ter algo que, na verdade, nunca virá.

Não é à toa que Bill Gates disse: “Eu escolho uma pessoa preguiçosa para fazer um trabalho duro. Porque uma pessoa preguiçosa irá encontrar uma forma fácil de o fazer”.

Essa frase nos mostra que, ao contrário dos perfeccionistas, os tidos como preguiçosos se preocupam com o essencial. Paradoxalmente, eles – os preguiçosos – são mais produtivos. Então, para começar, nossa pergunta é:

Por que o perfeccionismo é inimigo da produtividade?

Com o objetivo de confirmar o seu valor, uma pessoa perfeccionista tende a trabalhar muito. Para ela, o trabalho precisa estar impecável, pois do contrário terá fracassado. A lógica é: “enquanto esse projeto não estiver como eu quero, ele não sairá daqui”.

Importante ressaltar que o problema não está em trabalhar mais, mas sim em trabalhar mais e não trazer resultados ou demorar muito para concluir algo por achar que sempre falta alguma coisa. Muitas pessoas deixam de começar um negócio, por exemplo, porque esperam que ele esteja perfeito para poder anunciá-lo ao mundo. Elas não acreditam em MVP (ou não conseguem lidar com o Produto Mínimo Viável), porque é inimaginável lançar algo que ainda será testado. E isso, mais uma vez, é um entrave para a produtividade.

Pensando nisso, por que ainda muitos insistem em serem perfeccionistas? Um dos motivos é porque existe o pensamento de que perfeccionismo é sinônimo de trabalhar bem. Mas o fato é que tem muito mais a ver com a incapacidade de estabelecer limites realistas e sensatos em nosso trabalho por medo de nos sentirmos mal. E, como você sabe, sem limites e metas realistas nunca sairemos do lugar.

Em prol do perfeccionismo, podemos tender a negligenciar o que é realmente importante como tarefa para avançar em direção aos objetivos. Mais uma vez, é a produtividade que sofre. Ainda, existem pessoas que sabem que essa busca por atingir algo inexistente não leva a lugar algum. Mas como a tendência ao perfeccionismo é mais forte do que elas, é difícil largar o vício.

Quais traços do perfeccionismo podem atrapalhar a produtividade?

Produtividade não é sobre fazer mais, mas sim sobre como as coisas são feitas. É sobre como você faz o que você faz. De acordo com Alice Boyes, PhD e ex-psicóloga clínica que virou escritora e é autora de “The Healthy Mind Toolkit” e “The Anxiety Toolkit”, três aspectos do perfeccionismo podem interferir na capacidade de priorizar as tarefas mais importantes.

Ela fala sobre eles no artigo “Don’t Let Perfection Be the Enemy of Productivity” (Harvard Business Review). A seguir, compartilhamos com você:

1. É difícil designar algo como “sem importância”

Quando uma decisão não é importante, pois ela não interferirá nos resultados, existe um argumento que diz que devemos decidir rapidamente ou terceirizar a decisão.

O problema, segundo a autora, é que perfeccionistas não conseguem classificar decisões como sem importância. Para completar, existe o agravante de que são pessoas que querem estar no controle e resolver tudo sozinhas, afinal, quem mais fará melhor do que elas mesmas?

Essa tendência ao microgerenciamento é um traço muito comum dos perfeccionistas, embora na maioria das vezes eles nem percebam isso. O resultado é que costumam pensar que tudo que aparece é digno de seu esforço total.

Na vida moderna, a fadiga da decisão pode ser intensa e para tentar resolver o problema, Boyes diz que: “um perfeccionista pode aprender a amar abrir mão do controle sobre algumas escolhas se prestar atenção em como é bom ser aliviado do fardo da tomada de decisão”.

Existem também algumas ferramentas que podem ajudar, como a Matriz de Eisenhower. Nela as tarefas são divididas em quatro quadrantes:

• Importantes e urgentes
• Importantes, mas não urgentes
• Urgentes, mas não importantes
• Não urgentes e não importantes

Tarefas classificadas como importantes e urgentes devem ser realizadas imediatamente. As importantes, mas com um grau de urgência menor, podem esperar um pouco. As urgentes, mas não importantes, são aquelas que podem ser delegadas a outra pessoa. Por fim, as que não são urgentes e nem importantes são tarefas que podem esperar ou até mesmo ser eliminadas da lista de pendências.

2. Existe uma cobrança interior para entregar mais do que o esperado

Algo que definitivamente acaba com a produtividade é a crença de que precisamos superar expectativas em todo momento. Um exemplo trazido pela autora é quando a pessoa acredita que 24 horas seja um prazo aceitável para responder a um e-mail. No entanto, por querer parecer mais produtiva, ela sente-se na obrigação de responder em seis horas.

O ponto principal é que perfeccionistas acreditam que seus padrões têm que ser diferentes e que a única maneira de evitar o desapontamento de alguém é sempre superar expectativas. Para mudar o pensamento, a autora sugere que o perfeccionista observe o motivo de estar a todo momento buscando um desempenho superior. Conforme explica Boyes, isso pode ser motivado por ansiedade, insegurança ou síndrome do impostor.

3. Você fica excessivamente irritado quando não é 100% consistente com os bons hábitos.

Boyes comenta que quando desejam adotar novos hábitos, perfeccionistas costumam cair em uma das três armadilhas:

• Decidem fazer mais do que conseguem lidar;
• Evitam começar novos hábitos, a não ser que tenham 100% de certeza que conseguirão atingir os objetivos todos os dias (o que acaba levando à procrastinação);
• Assumem apenas os hábitos que podem seguir, aconteça o que acontecer.

A flexibilidade, algo difícil de ser encontrado em perfeccionistas, é uma marca registrada da saúde psicológica. “Você precisa ter capacidade para tirar um dia de folga da academia quando estiver doente ou tiver acabado de sair de um voo atrasado, mesmo que isso signifique quebrar uma sequência”, escreve a autora.

A saída para tentar fugir desse problema é verificar, de tempos em tempos, se a adesão ao hábito é porque ele faz bem, ou porque como perfeccionista você não consegue sair do padrão da autodisciplina, pois acha que isso fará com que sua imagem seja “manchada”.

Concluindo

O perfeccionismo pode retardar a execução de tarefas que são realmente importantes para o progresso em direção aos objetivos (sejam eles profissionais ou pessoais). Como tudo na vida, o problema está sempre nos extremos.

Não ser perfeccionista não significa executar algo de qualquer jeito, empurrar tudo com a barriga ou não honrar compromissos. Pelo contrário: significa buscar pela excelência em tudo que faz, sabendo dar prioridades e entendendo que o processo de melhoria é constante. Em outras palavras: um dia de cada vez, sempre buscando ser (e fazer) melhor que ontem.

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Isso, pelo menos até perceber que o ambiente de trabalho está fazendo mal: algo que deveria ser saudável torna-se um pesadelo e, assim, manter o emprego ou entregar resultados não representam mais grandes problemas. A verdadeira questão é ter vontade de trabalhar e ter que suportar determinadas situações pelo simples fato de que você precisa do emprego. Então, de repente, você se dá conta de que está em um ambiente de trabalho tóxico.

O que caracteriza um ambiente de trabalho tóxico?

Um ambiente de trabalho tóxico é um local que afeta negativamente o bem-estar de colaboradores, resultando em aumento de estresse, ansiedade e preocupação. É aquele em que fofocas, abusos, brigas, coerção, abuso verbal, “puxadas de tapete”, manipulação e chantagem ocorrem regularmente.

A lista ainda segue, mas o fato é que é difícil identificar todos os elementos que constituem um ambiente de trabalho tóxico, pois muitas vezes as causas não são visíveis em um primeiro momento. No entanto, assim como ocorre com várias doenças os sintomas são, sim, facilmente detectados.

O risco, para quem se depara com um ambiente de trabalho tóxico, é de ficar doente. Em um outro extremo a pessoa pode começar a questionar as próprias habilidades, sentir-se um profissional desqualificado e duvidar de sua capacidade. No ambiente social as consequências do convívio com colegas ou ambiente tóxicos podem afetar o humor e o ânimo, impactando negativamente o relacionamento com a família (inclusive aumentando os conflitos em casa) e amigos.

O ponto que queremos chegar é que em ambiente de trabalho tóxico a saúde e a felicidade estão em risco. Sabemos que não existe uma cultura organizacional perfeita, mas os resultados de locais destrutivos podem ser devastadores tanto para as equipes quanto para a empresa em si, pois:

• A equipe pode perder a confiança para executar adequadamente uma determinada tarefa;
• Laços entre membros dos times podem ser destruídos, resultando em redução do desempenho e diminuição da “cidadania”, o que significa que os funcionários têm menos probabilidade de ajudar e apoiar uns aos outros;
• Há um aumento no turnover.

Em suma, um ambiente de trabalho tóxico destrói a empresa através da redução da produtividade e da colaboração, dificulta a criação de novas lideranças, aumenta custos de contratação e demissão, prejudica a reputação da empresa etc. Tudo isso afeta a relação com o cliente e consequentemente exerce um impacto negativo no financeiro.

Com isso, já passou da hora de entendermos que não há mais espaço para um ambiente de trabalho tóxico, concorda?

Como acabar com ambientes tóxicos?

Engana-se quem pensa que um local de trabalho tóxico é somente aquele em que chefes ou até os colegas são abusivos. Existem diversos fatores que podem contribuir para ambientes nada prazerosos, como:

• Falta de clareza nos objetivos: quando todos sabem quais os objetivos e o propósito da empresa, conseguem entender qual o seu papel no quadro geral. Lembre-se que metas fazem todos avançar.
• Comunicação unidirecional: em um ambiente de trabalho tóxico a comunicação não é uma via de mão dupla. Pelo contrário, pois ela é usada como uma ferramenta para afirmar o domínio, podendo ser passiva-agressiva ou somente passiva ou agressiva.
• Gestores ou líderes passam o dia reclamando: às vezes a reclamação nem é sobre a empresa especificamente, mas dependendo do caso ela pode espalhar pânico. Imagine um líder que reclama da política ou da economia, fazendo com que funcionários tenham medo de serem demitidos, sintam-se desmotivados, desanimados e até depressivos.

Poderíamos acrescentar diversos outros pontos, mas não queremos nos prolongar nisso. O que queremos é evitar que você caia na armadilha de achar que um ambiente de trabalho tóxico é aquele que somente há, por exemplo, bullying. Muitas vezes o simples fato de uma pessoa ser negativa o tempo inteiro já contamina outros colegas, prejudicando o local de trabalho.

Caso perceba que isso acontece na sua empresa ou que alguns dos outros sinais que elencamos aqui estejam tomando conta, é sempre bom acender o alerta e tomar uma atitude o quanto antes. Manuela Priesemuth, pesquisadora que se concentra em liderança destrutiva, agressão no local de trabalho, justiça organizacional e comportamento, escreveu um artigo para a Harvard Business Review sobre o tema.

Em “Managing Organizations – Time’s Up for Toxic Workers”, ela fala sobre ambiente de trabalho tóxico e explica que, a partir de algumas descobertas que fez de seus dois últimos estudos, nós podemos estruturar os ambientes de trabalho para combater os abusos.

Primeiro passo

Para começar, Priesemuth sugere que as empresas precisam aumentar a conscientização e educar os gerentes sobre todos os custos associados à conduta abusiva. Isso pode ser feito desde o início, quando o profissional começa a trabalhar na empresa.

Programas de treinamento contínuo nos quais gerentes aprendem que ações negativas não apenas prejudicam os outros, mas também a si mesmos, são também ferramentas indicadas.

Segundo passo

Feedback é essencial para qualquer empresa. Como expressar experiências abusivas, relatar algo negativo ou falar de suas preocupações pode ser difícil para um funcionário, a sugestão da autora é a adoção ou o fortalecimento de canais de feedback anônimos. Assim, as pessoas irão sentir-se mais seguras e não terão medo de represálias.

Terceiro passo

Priesemuth finaliza dizendo que “as organizações precisam defender e aplicar normas justas e éticas em todos os aspectos da vida da empresa, porque os funcionários refletem sobre esses valores antes de decidirem se devem ou não enfrentar abusos”. Ela comenta que quando as pessoas sentem que um tratamento justo e respeitoso é valorizado e apoiado, passam a ter mais confiança na hora de enfrentar um agressor e/ou proteger alguém que foi maltratado.

Outros pontos

Além dos passos sugeridos no artigo da HBR, acrescentamos outros pontos que podem ajudar a eliminar ambientes tóxicos de trabalho:

1. Informe a administração sempre que identificar algo;
2. Estabeleça uma comunicação clara e eficaz;
3. Reconheça as realizações de um colega, da equipe ou da empresa;
4. Desencoraje o favoritismo;
5. Seja positivo;
6. Atue proativamente e orientado para soluções.

O que mais poderíamos acrescentar à lista? A palavra agora fica com você. Deixe um comentário e compartilhe conosco suas ideias.

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Ela comenta ainda que após passar a adrenalina inicial da crise, diversos clientes relataram sentirem-se esgotados e exaustos. A situação chegou a tal ponto que eles passaram a sentirem-se inúteis.

“O tempo gasto no deslocamento foi convertido em reuniões que começam mais cedo durante o dia e preenchem o espaço entre o jantar e a hora de dormir (muito tarde)”, observa. A autora aborda a questão das férias, pois sem ter para onde ir, muitas pessoas resolveram cancelá-las e… continuar trabalhando.

O fato é que, com ou sem pandemia, o nosso cérebro precisa de uma folga. Ela pode vir em forma de férias, de alguns dias off na semana ou de algumas horas por dia dedicadas ao fazer nada (os italianos têm uma expressão para isso: “dolce far niente”, que diz respeito à “agradável ociosidade”).

A pausa, aliás, é a chave para quem busca como melhorar a produtividade. Na gestão de negócios muitos líderes ainda não se deram conta disso e, por isso, nos parágrafos a seguir queremos trazer a discussão para perto de nós. Boa leitura!

Por que incentivar a folga?

O mesmo texto da HBR traz um dado interessante: as férias não utilizadas custaram às empresas americanas US $ 224 bilhões por ano tanto em termos de produtividade dos funcionários quanto para a economia. Já uma análise realizada pela Oxford Economics descobriu que as empresas americanas pesquisadas acumularam US $ 224 bilhões em passivos por folgas não utilizadas.

Sobre a importância de líderes incentivarem as folgas, alguns pontos importantes a considerar:

• É fundamental que funcionários deem uma pausa no cérebro. Ao fazerem isso, evitam o esgotamento e podem ser mais produtivos e criativos, melhorando o desempenho.

• Funcionários que são incentivados a tirarem folga e/ou a “desligarem-se” por algumas horas do trabalho são mais felizes. Como consequência, a tendência é que tenham sentimentos mais felizes com relação ao empregador, o que para a empresa resulta em maior retenção de talentos.

• O estresse é uma grande porta de entrada para doenças. Quando um funcionário não descansa, fica muito mais suscetível a condições de saúde variadas. O resultado para o empregador traduz-se em funcionários ausentes.

• A folga também incentiva a independência entre colegas, porque de alguma maneira todos precisam entender um pouco do que o outro faz. Colocando em outros termos, promove o compartilhamento de conhecimento entre as pessoas da equipe.

Em suma, quando funcionários não tiram folga não adianta procurar por maneiras de melhorar a produtividade. Sem folga, a saúde, o desempenho e a felicidade são impactados.

Folga e mais produtividade

Sobre o tema, o designer Stefan Sagmeister, em um TED, conta que a cada sete anos fecha seu estúdio em Nova York para viver um “ano sabático para rejuvenescer e refrescar suas perspectivas criativas”. A inspiração veio do tempo em que passou em Bali.

Em sua palestra, ele conta que desde 1930 a 3M dá aos seus engenheiros 15 por cento para que possam se dedicar ao que quiserem. Foi assim que surgiu a conhecida fita adesiva, de acordo com ele. A Google é famosa por dar 20 por cento para os engenheiros de software se dedicarem a seus projetos pessoais.

Stefan Sagmeister fala de um ano sabático, mas sabemos que isso não é algo que todos podem e querem fazer. Como líder, é importante incentivar os liderados a praticarem pequenas ações, mas que podem trazer grandes resultados para a saúde e produtividade das equipes.

Muitas vezes, o próprio pensamento de tirar um dia de folga assusta os funcionários porque eles temem perder o lugar para outro ou ter uma pilha de coisas a fazer quando retornarem. Você não precisa necessariamente incentivar um dia inteiro de folga, mas um ótimo jeito para quem procura ações de como melhorar a produtividade é fornecer oportunidades de aliviar o estresse. Incentive as pausas para o café, desafie os funcionários a caminharem pelo escritório algumas vezes ao dia, a almoçar fora de suas mesas de trabalho ou até mesmo a saírem mais cedo em algumas sextas-feiras, por exemplo.

Importante também é respeitar as horas de trabalho. Com o home office muitos empregadores esquecem-se de que existe um limite de horário que seus empregados estão disponíveis para a empresa. Reuniões antes ou depois do expediente, ligações aos finais de semana e mensagens sem parar mantêm o funcionário conectado todo o tempo com seu trabalho. Não é à toa que muitos chegam à exaustão e, mesmo sem o estresse do deslocamento diário, já começam o dia estressados.

Como melhorar a produtividade?

Neste artigo estamos falando das folgas. Como comentamos, a ação não precisa ser nada muito grandiosa (como tirar um sabático). Tenha em mente que curtos intervalos programados já permitem que os funcionários respirem (e se você quer melhorar a produtividade, a dica é deixar seus colaboradores respirarem).

O texto da HBR traz alguns outros insights. A autora propõe que mesmo com os funcionários trabalhando remoto, eles devem ser incentivados a considerar as férias (ou as folgas) como ferramentas para o tempo da família, o cuidado e o autocuidado. “Em seu meio dia de folga, um de meus clientes criou um buquê para sua esposa em seu jardim, consertou uma bicicleta e leu um livro que estava em sua prateleira há uma década”, conta Sabina Nawaz.

A autora faz também um alerta. Especialmente em meio à incerteza, é natural que muitas pessoas não se sintam seguras em relação aos seus empregos. Em situações assim, a tendência é que trabalhem mais e não se permitam desligar.

Para mudar esse pensamento, a cultura da empresa precisa reforçar que as pessoas são seus ativos mais fortes e que a organização está lá para elas. Dessa maneira, os colaboradores realmente entenderão que as folgas são incentivadas porque a empresa busca pelo bem-estar de seus funcionários.

Como a liderança deve dar o exemplo, uma máxima deve ser adotada: “o que você diz é menos importante do que o que você faz”. Ou seja, quando as políticas da empresa expressam – e os comportamentos dos líderes demonstram – o que a organização mais valoriza, os demais funcionários tendem a seguir o comportamento.

Portanto, não basta procurar por meios de melhorar a produtividade da sua equipe. Comece pensando na sua produtividade propriamente dita e mostre que você também se dá folgas.

Mais dicas…

O artigo da HBR conta uma ação dos consultores do Boston Consulting Group que, de acordo com a autora, fizeram um progresso significativo em satisfação no trabalho, equilíbrio entre vida profissional e colaboração e eficácia. Segundo Nawaz, eles tiraram “folgas previsíveis” de seus telefones celulares, garantindo que seus trabalhos fossem cobertos por um membro da equipe durante aquele tempo. “Ao envolver toda a equipe, você faz das pausas parte da cultura”, reforça Nawaz.

E você, o que acha sobre a importância de incentivar a folga em seu time? Acredita que seja mesmo uma maneira de melhorar a produtividade? Deixe um comentário e compartilhe conosco sua opinião.

Agora que chegou ao final deste artigo, que tal uma pausa? Assista ao TED de Stefan Sagmeister sobre “O poder do tempo de folga”:

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Créditos imagem: Unsplash por Cynthia Magana

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