O mesmo acontece dentro das empresas, pois diariamente diversas decisões precisam ser tomadas. Mesmo assim, apesar de executivos e líderes saberem da importância do tema, em uma pesquisa global da McKinsey apenas 20% dos entrevistados afirmaram que suas organizações são excelentes no processo de tomada de decisão. Além disso, a maioria diz que boa parte do tempo dedicado a ele é usado ineficazmente.

O fato é que a tomada de decisão nas empresas ainda é uma fonte de grande frustração para muitos líderes, principalmente porque foca nos fatores de decisão de um tomador, com seus preconceitos, ansiedades e instintos. No entanto, na vida real ela é distribuída em vastas redes com grandes dispersões. Como lidar com isso?

Uma panorama sobre a tomada de decisão

Segundo a pesquisa da McKinsey uma tomada de decisão ineficaz tem implicações significativas para a produtividade de uma organização. Em média, os entrevistados gastaram 37% de seu tempo tomando decisões, sendo que mais da metade dele foi considerado ineficaz.

Se em um primeiro momento isso pode não parecer muitas coisa, o estudo mostra o contrário: para os gerentes de uma empresa média da Fortune 500, o tempo pode se traduzir em mais de 530.000 dias de horas de trabalho perdido e aproximadamente US $ 250 milhões em custos de mão de obra desperdiçados por ano.

Por esses e outros motivos é que, dos processo organizacionais existentes, o de tomada de decisão corporativa é (ou pelo menos deveria ser) o mais crítico em qualquer negócio. Todavia, a maioria dos líderes e gestores ainda enxerga a tomada de decisão como um evento único, ao invés de um processo.

Com esse pensamento – como muito bem coloca este artigo sobre o processo de tomada de decisão – gerentes correm o risco de superestimarem a capacidade de influenciar um resultado. Assim, acabam se isolando “de perspectivas alternativas e diversas formas de pensar”.

Criando um processo de tomada de decisão

No artigo “8 passos no processo de tomada de decisão” (tradução de “8 steps in the decision-making process”) publicado no site Harvard Business Online, o autor traz o seguinte passo a passo (e tomamos a liberdade de adicionarmos alguns pontos):

1. Identificar o problema

Uma decisão só pode ser tomada a partir do momento que alguém decida que ela precisa ser tomada. Por mais óbvio que isso soe, a questão é que muitas equipes sofrem da síndrome da indecisão, ou, o que é pior, ignoram que existe um problema necessitando atenção.

O processo de tomada de decisão começa com a análise cuidadosa do problema. É preciso fazer as perguntas certas para que o problema seja claramente definido e todos os envolvidos com o resultado concordem com o que precisa ser resolvido.

Lembre-se de nesta primeira etapa ser o mais específico possível.

2. Estruture sua equipe

Um dos problemas centrais é reunir as pessoas certas para navegar no processo de tomada de decisão. Ao formar sua equipe, é aconselhado ter um grupo multidisciplinar que ofereça pontos de vista e perspectivas diferentes sobre o problema.

Uma dica é mapear os fundamentos técnicos, políticos e culturais da decisão que precisa ser tomada e reunir colegas com variedades de habilidades e níveis de experiência para ajudá-lo a alcançar uma solução viável.

3. Considere o prazo

O processo de tomada de decisão deve ser moldado tanto pela criticidade do problema a ser resolvido como também pela sua urgência. Aqui, é importante ter em mente que não existe um tempo certo para investir na identificação do problema e estruturação da equipe.

Há problemas de negócios que permitem um processo de tomada de decisão mais demorado, enquanto outros exigem um cronograma mais acelerado. Como líder e/ou gerente, cabe a você analisar as circunstâncias e definir quanto tempo fornecerá a si e ao grupo para investir no diagnóstico e nas decisões dos problemas.

4. Defina papéis

Ainda de acordo com o artigo, é essencial definir regras básicas e atribuir funções aos membros da equipe. Essa atitude pode ajudar a garantir que todos entendam como podem contribuir para a solução de problemas.

Além disso, facilita um acordo quanto à decisão que será tomada. Isso porque quando os papéis não são definidos, corre-se o risco de que o consenso seja adiado e/ou que a solução do problema não seja a ideal.

5. Incentive a discussão e o debate

Um processo de tomada de decisão bem conduzido é aquele que possibilita a discussão e o debate de ideias. Para esta etapa, o brainstorming é uma boa opção para listar ideias.

Aqui abrimos parênteses para propormos algo não citado pelo artigo da Harvard Business School Online. Antes da etapa de geração de ideias por meio de brainstorming é importante os envolvidos entenderem as causas do problema.

O Diagrama de Causa e Efeito – que ajuda a identificar todas as causas possíveis do problema – e o Gráfico de Pareto – que ajuda a priorizar e identificar as causas com o maior efeito – são duas ferramentas que podem auxiliar.

6. Avalie as alternativas

Cada alternativa que surgiu como uma decisão a ser tomada deve ser avaliada. Nesta etapa do processo de tomada de decisão a experiência e a eficácia dos princípios de julgamento entram em cena. Compare cada alternativa considerando seus pontos positivos e negativos. Não esqueça que a escolha da alternativa ideal deve ser uma decisão informada.

No momento de avaliar cada alternativa, faça também a avaliação em termos de:

• Viabilidade: isso pode ser feito?
• Eficácia: como isso resolve a situação do problema?
• Consequências: quais serão os seus custos (financeiros e não financeiros) para a organização?

7. Verifique se as peças estão no lugar para implementação

Durante os esforços da equipe para tomar uma decisão, garanta que metas sejam compartilhadas e que todos os envolvidos tenham métodos sólidos para explorar as consequências das decisões.

8. Fechamento e alinhamento

A decisão deve ser convertida em um plano de ação, mas reforçamos que antes de elaborá-lo é necessário comunicar a todos os envolvidos sobre a decisão escolhida. Lembre-se que para conseguir o fechamento do processo de tomada de decisão, a solução encontrada deve estar alinhada com os membros do grupo. É do mesmo modo importante garantir apoio suficiente para implementar o plano.

O artigo destaca ainda que a comunicação clara é essencial nesta etapa do processo de decisão, pois garantirá que a equipe entenda e se comprometa com o plano.

O que vem depois?

Por fim, gostaríamos de ressaltar uma outra etapa, não citada pelo artigo, mas que consideramos muito importante: a avaliação dos resultados. Uma vez que o processo de tomada de decisão tenha sido encerrado, analise as lições aprendidas e veja se há algo que precisa ser corrigido em futuras decisões.

Essa prática é muitas vezes esquecida, mas sem dúvidas melhorará significativamente suas habilidades de tomador de decisão no futuro.

Concluindo

Há quem diga que quando uma empresa não está avançando, ela não está parada, pois no mundo dos negócios nada fica estagnado. Na verdade, organizações que não vão pra frente estão, de fato, indo para trás.

A frase é forte, e independentemente de concordar com ela ou não, o fato é que se trata de um bom lembrete do quão importante são as tomadas de decisão. Sem elas não há organização que resista ao ambiente volátil de hoje.

Após ler este artigo, você diria que sua organização é eficaz no processo de tomada de decisão? Reflita sobre o assunto e sinta-se à vontade para entrar em contato e tirar dúvidas sobre o tema. Deixe um comentário e compartilhe sua opinião.

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Créditos imagem principal: Unsplash por Sebastian Herrmann.

Créditos image texto: Unsplash por Jonathan Borba.

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Os modelos de gestão formam a base pela qual uma organização é gerenciada, além de estabelecerem o que se espera de seus colaboradores com relação ao desempenho e produtividade. Para este artigo abordaremos duas metodologias: a Gestão por Resultados e a Gestão por Processos. Esperamos que ao final você consiga ter um entendimento de como cada corrente é aplicada e qual é a melhor para seu tipo de negócio.

O que é Gestão por Resultados?

A Gestão por Resultados visa melhorar o desempenho de uma organização, definindo claramente os objetivos acordados entre gestores e seus colaboradores. Ela baseia-se no pressuposto de que o envolvimento leva ao comprometimento, ou seja, parte da ideia de que ao participar da definição de metas o funcionário estará motivado e seu desempenho será muito melhor.

Peter Drucker, o pai da administração moderna, foi quem criou o termo, que em inglês é denominado Management by Results (MBR), e conhecido também por Management by Objectives (MBO) ou, em português, Administração por Objetivos (APO). Dentre as vantagens desse modelo de gestão estão:

• Como o foco é em definir e controlar metas, a Gestão por Resultados encoraja os gestores a fazer um planejamento detalhado.
• Gestores e subordinados sabem o que se espera deles, portanto, responsabilidades são claramente definidas;
• Gestores são obrigados a estabelecer metas mensuráveis;
• Colaboradores tornam-se mais consciente dos objetivos da empresa e mais envolvidos nos objetivos organizacionais;
• Melhora a comunicação entre gestores e seus times.

Para que realmente seja um modelo efetivo, a Gestão por Resultados deve ter o apoio total da alta administração. Um outro fator a se avaliar é que a ênfase está mais nos objetivos de curto prazo. Isso porque as variáveis que afetam o processo de planejamento não podem ser previstas com precisão, uma vez que a estabilidade das metas é afetada pelas constantes mudanças do ambiente socioeconômico e tecnológico.

Além disso, se por um lado ela melhora a comunicação, por outro, para que isso realmente ocorra os gerentes devem ser capacitados em interação interpessoal. Uma questão igualmente importante a se destacar sobre a Gestão por Resultados é que, por lidar com metas, é fundamental que as mesmas sejam específicas, mensuráveis, atingíveis, realistas e temporizáveis (com duração e prazo definidos). A isso damos o nome de metas SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time Based).

O que é Gestão por Processos?

A Gestão por Processos refere-se ao alinhamento de processos com os objetivos estratégicos de uma organização, projetando e implementando arquiteturas de processos. Para que ela seja colocada em prática, estabelece sistemas de medição de processos que devem estar em consonância com objetivos organizacionais.

O Gerenciamento por Processos busca aumentar os resultados e a eficiência da organização através da eliminação de atividades sem valor agregado. Com isso, ela visa também a redução de custos internos desnecessários, redução de tempo do ciclo de produção-entrega e melhora na qualidade e o valor percebido pelos clientes.

Ainda, podemos dizer que a Gestão por Processos tem a ver com:

• Orientar, monitorar e ajustar processos com base em eventos, gatilhos e indicadores de desempenho, de forma que eles se alinhem com os objetivos, práticas e estratégias da organização; e
• Construir e manter uma metodologia que permita resultados repetíveis.

Gerenciar por processo é um esforço dinâmico – uma mentalidade – que requer disciplina e flexibilidade. Perceba, portanto, que ao contrário da Gestão por Resultados, a por Processos permite uma abordagem a longo prazo, já que processos podem ser adaptados conforme mudanças internas e externas. Dentre as vantagens dessa metodologia destacamos:

• Resultados são mensurados mais facilmente e de acordo com a realização de cada atividade, logo tomadas de decisão são aceleradas;
• Processos tornam-se mais eficientes e eficazes. Com isso a empresa entrega mais valor aos clientes;
• Colaboradores passam a ser mais produtivos;
• Racionalização de recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos;
• Redução de custos por processos.

Para que a Gestão por Processos seja colocada em prática são utilizadas metodologias, sendo que é a mais relevante no caso é a Metodologia BPM (Business Process Management). Com o BPM detalhes dos processos são mapeados minuciosamente. Falamos sobre mapeamento de processos neste artigo, caso você queira aprofundar-se.

Gestão por Processos ou Gestão por Resultados?

Ambas as metodologias podem ser aplicadas para empresas de todos os portes. Uma maneira de fazer a avaliação de qual abordagem se encaixa no seu negócio é ter em mente que a Gestão por Resultados atua mais em objetivos de curto prazo, já a por Processo possibilita um olhar para um horizonte mais longo.

Outra questão a se considerar é a participação ativa dos colaboradores. No caso do gerenciamento por resultados os funcionários participam ativamente na definição de metas e objetivos. O mesmo não se aplica ao outro modelo de gestão.

No entanto, é possível fazer uma abordagem híbrida. Nesse caso, pode-se optar pela Gestão por Resultados a partir da definição estagiada de processos. Isso significa que serão definidos vários processos (e, por consequência, atividades desses processos) para colocar em prática o planejamento detalhado da Gestão por Resultados.

Concluindo

O modelo de gestão a ser seguido mostra como a empresa lida com os objetivos que busca e com a relação entre gestores e seus subordinados. Ainda, é a partir do modelo escolhido que sabemos se a organização tem uma visão mais estratégica (com metas definidas para longo prazo), ou se seu foco são em objetivos a curto prazo.

Como falamos, é possível ter uma abordagem híbrida e utilizar os pontos de cada modelo que mais se adequam ao seu tipo de negócio e de gerenciamento. Seja qual for a metodologia que mais se adequa à sua empresa, lembre-se de que o passo inicial é a definição clara de metas e objetivos.

Agora que chegamos ao fim, qual sua avaliação sobre ambos os métodos? Qual deles se aplica mais ao seu modelo de negócio? Caso tenha ficado com dúvidas, deixe um comentário ou entre em contato conosco. E se você tiver interesse em nossos outros materiais, acesse o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem: Pixabay por rawpixel

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