O cenário que vemos é o seguinte: nas organizações, a alta administração diz estar engajada aos programas de compliance. Na prática, muitas vezes o discurso não se confirma. Um dos motivos é que para várias empresas a instituição de estruturas de compliance ocorre por necessidade, ou seja, por obrigação (como no caso de uma licitação) e não por convicção.

Mas a partir do momento que a organização precisa de evidências para comprovar sua integridade, será que ela é mesmo íntegra em sua essência? Seguindo o raciocínio, quando passou a ser necessário ter evidências e criar programas caros para ser ético e íntegro? Ou, ainda, quando o tema honestidade saiu da cultura das empresas? Você é nosso convidado para entrar nessa conversa. Boa leitura!

Dizer x fazer: o compliance nas empresas brasileiras

O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) realizou um estudo inédito para avaliar como anda a adoção do compliance nas empresas brasileiras de capital fechado. A pesquisa contou com 104 respondentes válidos de empresas de diferentes portes (sendo que as PMEs totalizaram uma menor porcentagem da amostra).

O estudo constatou que menos da metade (35,6%) dos respondentes disseram ter uma área de compliance ou um profissional que exerça a função. Outra informação é que em menos de um terço (30,8%) a área é vista como estratégica e com influência sobre as decisões da empresa.

Em um painel promovido pelo IBGC, Sabrina Pezzi, gerente executiva de jurídico e compliance, discute, entre outros temas, o porquê da área de compliance não passar essa visão de estratégia para o restante da organização. Uma das razões é justamente o fato de haver uma dissociação entre discurso e prática por parte da alta administração.

Como ela bem coloca, é a alta administração que funciona como a alavanca do engajamento aos programas de compliance. Para que possamos garantir que a empresa esteja realmente engajada, não basta apenas criar documentos ou estabelecer um canal de denúncias. É preciso assegurar a instalação correta, o bom uso e uma atitude que saia da teoria.

Em outras palavras, muito mais do que adotar um compliance operacional, criando evidências por necessidade, tem a ver com adotar o compliance estratégico.

Compliance operacional x Compliance estratégico

Basicamente, o compliance operacional refere-se a instituir referências de integridade por obrigação. Sendo assim, os processos são traduzidos em uma interação igualmente mais operacional e com o objetivo maior de preencher requisitos. Quando isso ocorre entramos em uma discussão antiga: o que importa é o ato simples ou o ato com o sentimento da boa intenção?

Colocando de uma outra maneira, em muitas organizações brasileiras o compliance só ocorre na prática por uma simples necessidade, e não porque é visto como um programa essencial para proteger todas as partes interessadas do negócio. Como é de se imaginar, nesse caso não temos – e nem precisamos ter – o apoio e o engajamento da alta administração.

Por sua vez o estratégico vai além de meros protocolos aplicados para preencher requisitos e soar bem. Isso porque em uma interação voltada para a estratégia, o compliance faz parte da cultura organizacional e todos o enxergam como algo necessário na tomada de decisão. Além disso, os profissionais de compliance atuam de forma autônoma e independente.

Portanto, perceba que o responsável por trazer essa visão estratégica não é um profissional ou uma área de compliance somente. É muito mais do que isso, pois trata-se de uma missão de toda a empresa, a qual evolui aos poucos com os atributos de confiança, responsabilidade e compromisso institucional.

Por ser um compromisso assumido e colocado pela empresa sem que para isso ela precise ter um motivo (como licitação ou venda), o compliance estratégico está a frente de qualquer interesse. Se pensarmos assim, todas as organizações já deveriam possuir algum tipo de iniciativa para começarem a aplicar um programa de conformidade, concorda?

Como a empresa pode ter um compliance estratégico?

Como comentado, o compliance nas empresas brasileiras está em uma fase embrionária, apesar de que leis como o de anticorrupção terem ajudado a difundir a necessidade de ações de conformidade. Contudo, se existe uma diferença entre operacional e estratégico é porque há quem se preocupe muito mais em apenas apresentar evidências do que em realmente ser ético.

Entenda que a adoção de um compliance estratégico parte da cultura organizacional com o engajamento da alta administração. A partir do momento que o compliance deixa de ser visto como um mal necessário, ele passa a ser uma ferramenta indispensável para a instauração da ética e da integridade, além de uma aliada para a governança corporativa.

Não existe uma receita pronta que se aplique a todos os tipos de negócios. O importante é entender que um programa para ser ético, honesto e íntegro somente fará sentido se a empresa adotar esses pilares porque acredita neles e os coloca em prática em todas as suas ações e interações. Dessa maneira, agindo de modo objetivo.

Por isso, empresas com compliance estratégico não precisam gritar aos quatro ventos o quanto são éticas. Muito mais do que dizer apenas para atrair a atenção, fazer um discurso inflamado ou preencher requisitos, elas realmente incorporam uma atitude ética e íntegra no dia a dia. E assim temos um discurso associado com a prática.

Concluindo

Em outra oportunidade já havíamos abordado que adotar um programa de compliance significa fomentar, no local de trabalho, uma cultura que valorize a integridade e a conduta ética. Se pararmos para pensar nisso, toda empresa deveria, por vontade própria, fomentar esses valores.

O que acontece é que muitas apenas os tornam como partes integrantes de suas culturas quando precisam apresentar evidências, o que nos leva à discussão da diferença entre discurso e prática (ou entre dizer e realmente ser). A honestidade, a integridade e a ética deveriam fazer parte do DNA de qualquer negócio. Quando isso ocorre, o compliance torna-se algo muito mais fácil de ser adotado na rotina organizacional.

Este post foi útil? Compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Pixabay por Andreas Lischka.

O post Quando criar evidências ficou mais importante que ser ético? apareceu primeiro em Glic Fàs.

Pensando nisso, ao enfrentarem situações inéditas e traumáticas – como perda de um grande cliente, aumento de competitividade, colapso na demanda, avanço tecnológico, crise financeira, tensão no mercado etc. – quais estratégias uma empresa pode implementar para suportar o choque, continuar seguindo e recuperar-se?

Para encontrar a resposta a esta pergunta, invista alguns minutos na leitura deste artigo.

Entendendo a resiliência organizacional

À capacidade de se antecipar, se preparar e se adaptar às transformações e interrupções repentinas dá-se o nome de resiliência organizacional. O objetivo é o de garantir que a empresa não apenas sobreviva como também prospere.

A definição foi extraída do site BSI Group, citando ainda que, por tratar-se de um imperativo estratégico para organizações prosperarem, dominar a resiliência vai além de um exercício pontual, pois organizações resilientes constroem capacidades e competências por meio de melhores práticas.

Empresas resilientes geralmente têm em comum o fato de possuírem um forte sistema de valores compartilhados que permite dar sentido às dificuldades ou desafios encontrados, além de enfrentarem a realidade de forma pragmática. Para que possam ter sucesso no desafio da resiliência, elas enfrentam alguns desafios.

Dentre eles está o de ser capaz de imaginar novas opções estratégicas, com uma atitude proativa voltada para a busca contínua de novas oportunidades. Outro obstáculo é o de ser hábil na realocação de recursos para atividades futuras e saber quando abandonar produtos, projetos e serviços (o que pode ser muito difícil).

Você pode pensar que tudo isso funciona muito bem na teoria, então, como conseguir realmente conquistar a resiliência organizacional? A resposta pode vir de Fernando F. Suarez e Juan S. Montes, autores do artigo “Building Organizational Resilience: To cope—and thrive—in uncertain times, develop scripted routines, simple rules, and the ability to improvise” (Construindo Resiliência Organizacional: Para enfrentar – e prosperar – em tempos incertos, desenvolva rotinas com script, regras simples e a capacidade de improvisar), publicado na Harvard Business Review.

Estratégias para alcançar a resiliência organizacional

O que tem de interessante na estratégia compartilhada pelos autores do artigo da HBR é o fato de que ela foi pensada após Juan Montes ter escalado o Monte Everest. Na ocasião, a expedição utilizou três abordagens e, como eles esclarecem, o aprendizado extraído pode ajudar organizações a lidarem melhor com quaisquer desafios que enfrentarem.

A primeira abordagem é relacionada com as rotinas organizacionais, que são eficientes quando o trabalho é previsível. A segunda são regras simples (práticas) que ajudam a acelerar processos e tomadas de decisão e priorizar o uso de recursos em contextos menos previsíveis. Já a terceira é a improvisação, isto é, esforços criativos e espontâneos para abordar uma oportunidade ou um problema.

“A fluência em todos os três modos pode melhorar o desempenho e aumentar a resiliência em quaisquer circunstâncias”, escrevem. A seguir detalhamos um pouco mais:

Analise as ferramentas utilizadas para realizar diferentes partes do trabalho

Conforme os autores explicam, os gestores devem se concentrar em ajudar seus times a utilizarem rotinas e ferramentas de acordo com o momento sendo enfrentado. “Antes que a próxima crise chegue, é aconselhável gastar tempo pensando sistematicamente sobre os processos detalhados e granulares que você usa – e experimentar alternativas”, citam.

Para que possam entender e mudar a rotina, eles propõem uma análise dos processos a fim de compreender as principais atividades e o que deveria ser feito se uma delas não funcionasse. Segundo eles, estas perguntas ajudarão:

• Que tipos de decisões você supõe que devam ser administradas por gerentes de alto nível? Como você imagina que essas decisões sejam tomadas em uma crise?
• Você supõe que seus processos existentes foram revisados e aperfeiçoados ao longo do tempo – que eles são ideais? Eles resistirão em tempos de crise?
• Onde, no fluxo de trabalho, os problemas surgem consistentemente? Existe um argumento para remodelar esse segmento ou alocar mais recursos para ele? O que aconteceria se você de repente tivesse que fazer uma parte do trabalho mais rapidamente?
• Você supõe que os recursos organizacionais são bem alocados? Você os distribuiria novamente se de repente tivesse que responder a uma grande interrupção?

Dica Glic: Como processos suportam boas tomadas de decisão?

Pratique fazer mais com menos

Quem domina a resiliência organizacional entende que toda crise envolve escassez de recursos de algum tipo. Como aqui estamos tratando de atingir o status de resiliente, para se preparem as empresas podem começar desde já a se habituarem com o trabalho enxuto.

Suarez e Montes sugerem que os gerentes desafiem suas equipes a atingir uma meta ambiciosa com significativamente menos recursos do que o normal, por exemplo. Outra ideia é pedir para que elas façam um brainstorming sobre como deveriam reagir caso um recurso-chave se tornasse escasso de uma hora para outra.

Aprofunde seu conhecimento de como seu trabalho se encaixa no todo

Os autores falam sobre a importância de que em tempos de incerteza cada um entenda sobre como as outras áreas funcionam. Isso, eles garantem, é fundamental para a resiliência organizacional. A razão é que ao desenvolver uma ideia melhor de como seu trabalho depende dos outros – e vice-versa –, se uma rotina for alterada é mais difícil haver interrupção do trabalho do grupo.

Identifique as prioridades

No desenrolar de uma crise vários pontos da empresa precisam de atenção e, por esse motivo, a atenção gerencial se transforma em um recurso escasso. Aqui é importante compreender que a resiliência organizacional só é alcançada quando os líderes focam nas métricas que são centrais para direcionar a empresa durante a turbulência.

Além disso, no momento em que direcionam o seu foco os líderes contribuem para que os problemas mais urgentes sejam enfrentados, concentrando-se nas atividades tidas como essenciais para evitar um colapso. Isso significa que todo o resto terá que esperar.

Dica Glic: Você utiliza quais ferramentas para priorização de tarefas?

Aprenda a abrir mão do controle

Talvez essa seja a abordagem mais difícil para muitas organizações, especialmente as que adotam o microgerenciamento. Todavia, tenha em mente que quando uma crise surge é muito raro que as soluções venham somente do topo da cadeia organizacional.

Uma crise é um período de turbulência, o que por si só já sugere que todos os cérebros da empresa são necessários para a resolução de problemas e definição de estratégias. Como bem comentam Suarez e Montes, negócios que desenvolveram a resiliência organizacional e são capazes de sobreviverem a tempos perigosos conseguem “delegar tomadas de decisões a pessoas com experiência na linha de frente”.

Concluindo

Todas as empresas precisam se preparar para níveis mais altos de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. É justamente por isso que a resiliência organizacional é uma qualidade-chave em momentos adversos, pois ser resiliente significa que a empresa está apta a resolver problemas em antecipação a uma crise.

Então, se formos para resumir a importância de alcançar a resiliência, diríamos que a resiliência organizacional:

• Possibilita empresas a não sucumbirem em períodos de turbulência;
• Pode igualmente ensiná-las a desenvolver uma cultura interna que lhes dê mais resistências às adversidades que surgirão.

O que você acha sobre o assunto? Aproveite e complemente o tema com a leitura: Governança, gestão de riscos, resiliência e cibersegurança – os pilares do pós-pandemia

Se este post foi útil, compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Unsplash por krakenimages.

Créditos imagem texto: Unsplash por Magnet.me.

O post Como construir a resiliência organizacional? apareceu primeiro em Glic Fàs.

Quanto à “proposta de valor matadora”, Holt esclarece que se trata de inovar ganhando em funcionalidade, conveniência, confiabilidade, preço ou experiência do usuário. Contudo, essa não é a única maneira de realizar a inovação. Nos mercados de consumo, ela frequentemente ocorre de acordo com uma lógica chamada de inovação cultural.

Durante muito tempo, os sócios da Glic Fàs trabalharam em uma empresa que na década de 70 foi capaz de produzir uma inovação cultural em um mercado extremamente rígido, com modelos de negócios muito tradicionais. É sobre esse tipo de inovação – a mesma abordada por Holt – que queremos conversar com você neste artigo. Boa leitura!

Entendo a inovação cultural

“A inovação está nos olhos de quem vê”, são as palavras de Holt. Para explicar, ele comenta que quando marcas como Starbucks, Patagonia, Jack Daniel’s, Ben & Jerry’s e Vitaminwater surgiram, os consumidores as viram como grandes inovações. Conforme ele esclarece, a cada uma das empresas citadas as pessoas responderam à ideologia da marca. Tratava-se de “uma reimaginação da categoria que transformou a proposta de valor”, diz.

Mas o que as empresas citadas têm em comum? Em cada um dos casos, a inovação cultural foi incorporada não apenas em produtos ou serviços distintos, mas também nos discursos dos fundadores, embalagens, ingredientes, design de varejo, cobertura da mídia e até mesmo na filantropia.

Para entender um pouco melhor, o artigo aborda dois tipos de inovação. A primeira é a “inovação em armadilhas”. Nesse caso, as ambições são quantitativas, ou seja, “supere seus concorrentes nas noções existentes de valor”. A inovação cultural por sua vez opera de acordo com ambições qualitativas: “mudar a compreensão do que é considerado valioso”.

Exemplo

Uma inovação cultural clássica é o caso da Ford. O autor da publicação da HBR conta que em 1989 comprar um veículo utilitário esportivo teria sido uma ideia no mínimo estranha para famílias de classe média americana. No entanto, em 1995 o SUV passou a ser o favorito inquestionável, em grande parte graças ao Explorer, que se tornou a escolha de famílias suburbanas e, por consequência, perdeu seu papel tradicional de veículo de transporte funcional em fazendas e ranchos.

O Explorer foi lançado com anúncios que apresentavam um novo ideal de vida familiar, rejeitando as ofertas existentes na época, que eram caminhões rudes que não tinham as vantagens dos carros de passageiros. Na época, a Ford fez duas mudanças cruciais, ambas fortemente ligadas aos pais: a empresa ofereceu uma visão de famílias se divertindo no deserto – ao invés de apenas homens -, e mostravam que os pais que possuíam um Explorer também tinham uma vida – mesmo vivendo nos subúrbios, ainda podiam desfrutar de uma vida cosmopolita.

O modelo da inovação cultural

A fim de explicar os principais passos na inovação cultural, Holt cita o caso da empresa Blue Buffalo. Ele conta que por décadas Nestlé Purina, Mars e Procter & Gamble dominaram a categoria de ração para cães nos EUA. Até que veio a Blue Buffalo, uma pequena startup que reinventou a cultura da comida para cães. Como eles fizeram isso? A resposta está no passo a passo:

Etapa 1 – Desconstrua a cultura da categoria

Holt diz que os mercados nada mais são do que sistemas de crenças adotados por aqueles que participam de uma categoria: empresas, consumidores e mídia. Ele explica que se você quiser entender a cultura da sua categoria precisa dar um passo para trás e tornar o familiar estranho. “Quais são os princípios de organização tidos como certos da categoria? Qual é a ideologia dominante?”, escreve.

Como exemplo, antes de surgir a categoria de ração para cães, a maioria das famílias norte-americanas alimentava seus cães com restos de comida. Foi em 1970 que veio a primeira inovação cultural da categoria. Inovadores culturais, liderados por Hill’s Science Diet e Iams, defenderam uma nova ideologia científica de comida para cães. As empresas produziram produtos separados para as várias fases da vida do animal.

As marcas que foram surgindo deram ênfase aos benefícios nutricionais das rações e ofereceram aos proprietários dos cães um léxico científico para provar uma nutrição de qualidade. No entanto, como diz Holt, os ingredientes permaneceram escondidos em letras pequenas.

Etapa 2 – Identifique o calcanhar de Aquiles

Eventualmente ocorrem falhas e os inovadores culturais identificam as vulnerabilidades emergentes. Holt conta que no início dos anos 2000 a cultura alimentar científica industrial da América foi sujeita a críticas na mídia e por dezenas de movimentos alimentares anti-industriais.

Foi então que os donos de cães começaram a questionar se aqueles sacos de ração feitos por grandes empresas eram realmente bons para seus animais. Após um problema que acabou matando milhares de cães e gatos em 2007, descobriu-se que um ingrediente, o glúten de trigo contaminado com melamina, vinha da China.

E, assim, os proprietários começaram a se interessar muito mais pelos ingredientes da comida para seus animais de estimação.

Etapa 3 – Explore a vanguarda cultural

Quando problemas se formam na cultura de uma categoria (como no exemplo da categoria de rações para animais de estimação), uma vanguarda cultural geralmente surge antes que as grandes empresas apareçam. Dessa maneira, criam uma inovação cultural.

Holt relata que nas décadas anteriores uma pequena subcultura de comida “natural” para cães havia se desenvolvido nas mãos de empresas de saúde alternativa. Essas marcas pequenas, consideradas de subcultura, acreditavam que os alimentos saudáveis ​​para cães deveriam imitar o que os cães comiam antes de serem domesticados.

Por serem vendidas em butiques e lojas de alimentos naturais, eram muito caras e comercializadas para clientes de nicho. Eles fizeram pouco esforço para conquistar convertidos das grandes marcas científicas industriais.

Etapa 4 – Crie uma ideologia que desafie o calcanhar de Aquiles

A inovação cultural busca materiais da vanguarda para construir um novo conceito de marca. Em 2002, quando foi fundada, a Blue Buffalo desafiou a suposição de que as rações certamente eram nutritivas, embora os proprietários não tivessem ideia sobre do que elas eram feitas.

A empresa mostrou que as pessoas precisavam assumir o controle e garantir que a comida de seus cachorros contivesse ingredientes saudáveis, não diferente do que alimentariam suas famílias.

Etapa 5 – Apresente símbolos que dramatizem a ideologia

A inovação cultural seleciona símbolos do mix de marketing que funcionam juntos, ataca o calcanhar de Aquiles e traça um contraste claro com a cultura dominante da categoria. Continuando com a Blue Buffalo, “a empresa alavancou os principais símbolos da subcultura de alimentos naturais e criou símbolos adicionais para ilustrar a noção de que era, na verdade, o mesmo alimento saudável que os próprios proprietários comiam, convertidos em uma forma compacta, conveniente e não perecível”, esclarece Holt.

Graças à empresa os donos de animais de estimação aprenderem a ler os rótulos dos pacotes de ração. Além disso, a Blue Buffalo fez com que os proprietários estabelecessem uma relação entre o que suas famílias comiam para evitar doenças crônicas e o que dariam a seus cães.

Então, milhões de proprietários decidiram gastar muito mais em comida de cachorro, aceitando uma proposta de valor inteiramente nova. O que a Blue Buffalo fez foi convencer os donos de cães que um produto antes visto como uma extravagância complicada era na verdade uma necessidade para pessoas que realmente amavam seus animais

Armadilhas a evitar

A inovação cultural é algo que os empreendedores procuram, mas mesmo quando encontram oportunidades culturais que deveriam ser fáceis de identificar e simples de executar, eles falham repetidamente. Isso é o que acredita Holt. Ele explica que para terem sucesso na inovação cultural empresas precisam evitar três armadilhas.

A primeira é a de trabalhar eternamente no presente. “Se você está preso no tempo presente, é extremamente difícil examinar a categoria de fora e identificar suas falhas emergentes”, comenta. A segunda é estar “casado com os recursos de um produto”.

Em outras palavras, significa pressupor que as características de um produto são características que os consumidores valorizam, enquanto, na verdade, podem ser símbolos culturais maleáveis ​​de uma ideologia. Pegando mais uma vez a Blue Buffalo para ilustrar, as empresas concorrentes de ração para cães presumiram que a marca estava simplesmente oferecendo produtos da moda. Mas, na verdade, a Blue Buffalo mostrou que os proprietários foram enganados pelas marcas científicas industriais.

A terceira armadilha diz respeito a ignorar o valor da identidade. Explicando: um componente crítico da inovação cultural é valorizar os aspectos da identidade dos consumidores. A Ford, como Holt mostrou, persuadiu os clientes de que eles poderiam trocar o estilo de vida da minivan suburbana por aventuras ao ar livre e excursões sofisticadas pela cidade. Já os consumidores da Blue Buffalo passaram a ganhar o status de donos de cães esclarecidos.

Concluindo

A inovação cultural acontece quando os inovadores procuram oportunidades para mudar a ideologia dominante em favor de um novo regime. É preciso ter um olhar para o futuro e identificar as “rachaduras na base da categoria da empresa”, como diz Holt.

Caso você precise de mais materiais sobre inovação, não deixe de ler:

• Gestão da Inovação: fuja dessas armadilhas
• Como líderes podem inovar no dia a dia?
• Como lidar com a disrupção?
• Você já desvendou o mistério da inovação aberta na sua empresa?

Este post foi útil? Compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Unsplash por Riccardo Annandale.

Créditos imagem texto: Pixabay por athree23

O post O que é a inovação cultural? apareceu primeiro em Glic Fàs.

Mas, claro, esse pensamento não é restrito à geração mais nova. Para entender melhor sobre o poder do propósito na cultura organizacional, a PwC’s Strategy& conduziu uma pesquisa global com 540 participantes em todos os setores e níveis. O objetivo era o de aprender mais sobre como as pessoas se sentem no trabalho e como melhor engajá-las e motivá-las a fazer o seu melhor todos os dias.

Segundo o estudo, 28% dos entrevistados se sentem totalmente conectados com o propósito da empresa, 39% são capazes de ver claramente o valor do que eles criam e 22% concordam que seus trabalhos lhes permitem alavancar totalmente seus pontos fortes.

Tudo isso, conforme aponta a pesquisa, faz com que funcionários se sintam perdidos. Como consequência, a falta de direção diminui a motivação.

Mas, afinal, o que realmente é “propósito”?

Propósito é muito mais do que uma junção de palavras bonitas em um site ou nas redes sociais. Justamente por ser um tema tão abordado nos últimos anos, falar sobre ele chega a parecer apenas um modismo. Essa percepção representa dois perigos:

O primeiro é o fato de que toda moda passa (mas, na verdade, a preocupação com o propósito deve ser perene). O segundo é que como a discussão sobre propósito na cultura organizacional está em todo lugar, a empresa corre o risco de se preocupar somente em resumi-lo em uma frase de efeito (afinal, seus concorrentes estão fazendo isso). Nesse caso, a questão é que quando o propósito fica resumido a um trabalho de redação, acaba perdendo todo o sentido.

Declarações vazias ou desconectadas com o que a empresa realmente prega na prática não ajudam a impulsionar o negócio. De modo geral, o real propósito deve responder às perguntas:

• Por que sua empresa existe?
• Que valor você está dando aos seus clientes?
• Por que sua empresa é capaz de fornecer isso de maneira única?

Simon Sinek, palestrante motivacional e autor de vários livros, dentre eles “Comece pelo porquê”, diz que ao definir o “porquê” as empresas conseguirão realmente inspirar pessoas (ele explica melhor sobre como criar um propósito neste TED).

Já Sally Blount e Paul Leinwand, em um artigo para a Harvard Business Review intitulado “Why are we here?”, esclarecem que uma declaração verdadeiramente poderosa deve atingir dois objetivos: articular claramente as metas estratégicas e motivar sua força de trabalho.

“Quando seus funcionários entendem e abraçam o propósito da sua organização, eles são inspirados a fazer um trabalho que não só é bom – e às vezes ótimo – mas também cumpre seus objetivos declarados”, escrevem os autores, que complementam: “na verdade, é difícil imaginar como seus funcionários podem se sair se não entenderem o propósito de sua empresa. Como eles podem vir para o trabalho todos os dias prontos para promover o negócio se não sabem o que sua organização está tentando realizar e como seu trabalho apoia esses objetivos?”.

Já que é fundamental que a empresa possua um propósito bem articulado, o que deve ser levado em consideração?

Uma empresa que entrega propósito

Sally Blount e Paul Leinwand sugerem que as empresas avaliem se conseguiram articular de modo efetivo a razão de ser. Para isso, as seguintes questões devem ser consideradas:

• Nosso propósito declarado é relevante para um conjunto de clientes ou usuários com potencial para comprar nossos produtos ou serviços? Está claro quais vidas ou negócios estamos melhorando de alguma forma?
• Nosso propósito é único? Que espaço sobraria no mercado se sumíssemos?
• Somos os legítimos proprietários de nosso propósito? Temos ou podemos construir as capacidades para nos destacarmos nisso? Podemos cumpri-lo de forma mais eficaz e eficiente do que nossos concorrentes?

Por exemplo, a Lego trabalha para “o desenvolvimento da criatividade das crianças por meio de brincadeiras e aprendizado”. Para cumprir a promessa, ela projeta conjuntos de blocos que podem ser montados de inúmeras maneiras. Além disso, promove comunidades online e presenciais de entusiastas de todas as idades, a fim de inspirar o envolvimento contínuo, o aprendizado, a criatividade e a inovação.

Com isso, a Lego não apenas comunica um propósito, como também o materializa em suas ações, pois conforme comentamos, uma declaração bonita não serve de nada se a empresa não entrega o que prega. Para garantir que o propósito seja executado, alguns itens são importantes:

Seja um ímã para os talentos certos

A fim de atingir os objetivos que sua empresa se propõe, você precisará das pessoas certas, nas funções certas. Como citam os autores do artigo da HBR, nenhuma organização pode se dar ao luxo de contratar somente pessoas de alto escalão. Mesmo que pudesse, teria dificuldade para reter indivíduos cujas habilidades não se alinham com o propósito da empresa e que, portanto, não serão motivados pelo ambiente e pelas opções de carreira disponíveis.

Vale aqui analisar em quais recursos sua organização deve se destacar para cumprir com aquilo que acredita.

Ultrapasse fronteiras

Uma vez que possua as pessoas certas com as habilidades certas, é preciso configurar sua organização para permitir que cumpra tudo o que seu objetivo exige. “Quase todas as iniciativas importantes, seja crescimento de receita, redução de custos ou inovação de novos produtos, requerem insights e ações de toda a organização”, diz o texto.

Para reunir o melhor de uma empresa, considere trabalhar com equipes multifuncionais.

Invista no propósito

A pergunta que deve ser feita aqui é: sua empresa está colocando dinheiro nas áreas que mais importam para o propósito? Nesse ponto, Sally Blount e Paul Leinwand alertam que assim como adquirir o talento certo envolve escolhas difíceis, fazer um orçamento dedicado ao propósito significa tomar decisões difíceis sobre alocações.

Nas palavras deles: “se você não está investindo desproporcionalmente nas capacidades que seu propósito exige, sua declaração de propósito é o que os economistas chamam de ‘conversa fiada’”.

Certifique-se de que os líderes modelem o propósito

Líderes fortes são a personificação do propósito da empresa por meio de palavras e de ações. Imagine, por exemplo, uma organização que diz se preocupar com “o desenvolvimento de seus funcionários”. Se o líder não transparece essa preocupação em suas ações, ou se ele mesmo acredita que investimento em treinamento é algo desnecessário, como os funcionários se engajarão com o propósito?

É importante entender que em cada decisão que tomam, os líderes enfrentam o desafio de cumprir o propósito da empresa. Em muitos casos isso pode se traduzir em deixar de lado os ganhos de curto prazo que são inconsistentes com a mensagem declarada.

Concluindo

Propósitos fortes e bem articulados são a base para o crescimento de marcas prósperas. Quando sua cultura organizacional transparece esse propósito em suas ações, colaboradores, clientes e acionistas sentem-se muitos mais envolvidos, conectados e engajados com a empresa.

Por fim, reforçamos que ele é mais do que uma declaração lançada pelo C-suite. Em outros termos: palavras não importam tanto quanto as ações.

Para ir além nessa discussão, sugerimos a leitura de mais dois artigos:

• O poder por trás do propósito da empresa
• Qual a relação entre propósito e estratégia para o sucesso de uma empresa?

Gostou do post? Fique à vontade para compartilhá-lo. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Unsplash por Hannah Busing

Créditos imagem texto: Unsplash por Jamie Street

O post Por que nós estamos aqui nesta empresa? apareceu primeiro em Glic Fàs.