Não há dúvidas de que o conselho de administração seja importante para os rumos estratégicos de uma organização. Como explicamos neste post, ele não só é o órgão encarregado do processo de tomadas de decisão, mas ao conselho compete igualmente monitorar a diretoria e ser um elo entre ela e os sócios.

No entanto, apesar de terem funções remuneradas, as exigências dos cargos não são fáceis. O papel que os conselheiros exercem nesses órgãos envolvem compromissos inclusive de patrimônio dos profissionais. Pensando nisso, qual é o tempo efetivo do conselho de administração? O IBGC fez uma pesquisa e trouxe uma visão sobre o tema. A seguir, compartilhamos alguns insights.

Perfil dos conselheiros e das organizações

Para entender, a pesquisa realizada pelo IBGC foi por meio de um questionário online e anônimo enviado para alunos e ex-alunos do Instituto entre os meses de outubro de 2019 a janeiro de 2020. Do total de 3.165 contatos foram obtidos 103 respondentes com informações válidas para a análise.

Vale destacar que para fins de pesquisa apenas conselheiros de administração e conselheiros consultivos estavam habilitados a responder às 27 questões propostas. A fim de que você entenda a diferença entre conselho de administração (CA) e conselho consultivo (CC), tenha em mente que organizações em estágio inicial da adoção das práticas de Governança Corporativa tendem a formar primeiro um CC como uma opção transitória ao CA.

Outra questão importante é que, ao contrário do CA, o conselho consultivo não tem poder decisório e não é deliberativo. Sua função é a de aconselhar os administradores quanto a recomendações que, em seguida, serão ou não aceitas.

Detalhes dos perfis

Na amostra, os 103 conselheiros afirmaram trabalhar em 238 conselhos diferentes – tanto de administração quanto consultivos, conforme abaixo:

• 66% dos respondentes atuam em um ou dois conselhos
• 1/3 em um único conselho de administração
• 19% atua em quatro conselhos ou mais (sendo 15% desses respondentes atua simultaneamente em conselhos de administração e consultivos)

Foi observado também que 36% do total possui entre 60 e 69 anos, o que dá a idade média de 57 anos. Com relação ao gênero, constatou-se uma maior presença masculina: dos respondentes, apenas 19% dos conselheiros são mulheres. O número representa o cenário do nosso país quanto à diversidade nos conselhos, pois conforme noticiado, em 2020, das 17 empresas que abriram capital até setembro, oito ainda não possuíam mulheres no corpo de conselheiros.

Sobre a posição ocupada, a maioria é conselheiro independente (65%). Já com relação ao perfil das organizações, a amostra é composta em sua maior parcela por empresas de controle familiar (57%). Além disso, empresas de porte médio – abaixo de R$ 100MM – concentram 32% da amostra.

Até aqui você conheceu um pouco do perfil dos respondentes. Agora, responderemos à questão:

Como é distribuído o tempo efetivo do conselho de administração?

A segunda parte do estudo detalha como o tempo efetivo do conselho de administração é distribuído. A pesquisa constatou que 54% do tempo dos conselheiros é dedicado às reuniões. Em número de horas, isso equivale a 157 horas/ano para suas atividades, sendo que o valor contabiliza as reuniões ordinárias – de planejamento estratégico, reuniões de comitês ou tempo para outras atividades -, mas não as reuniões extraordinárias que, eventualmente, sejam realizadas ao longo do ano.

No que diz respeito às reuniões ordinárias, os conselhos realizam em média entre 10 e 12 reuniões por ano. Na comparação entre conselheiros de administração e conselheiros consultivos, os primeiros dedicam em média 20% a mais de tempo do que os segundo (131 horas/ano).

Uma constatação que chama a atenção é o fato de que, conforme a amostra, os conselhos passam muito tempo olhando para o passado e cuidando de assuntos que deveriam ser da alçada de gestores (e lembramos que o pensamento no futuro é a chave para o sucesso de um negócio).

Para melhor entendimento, veja o gráfico a seguir, extraído do documento “Conselheiros: dedicação de tempo dentro e fora das salas de conselho”:

A pesquisa do IBGC também contemplou o percentual de reuniões extras/ano e de planejamento estratégico. O resultado foi:

• 40% dos conselhos não realizam reuniões extras/ano
• 74% dos conselhos realizam reuniões de Planejamento Estratégico
• Cerca de 26% da amostra não realizam reuniões de Planejamento Estratégico separadamente das reuniões regulares

E já que estamos falando sobre o tempo efetivo do conselho de administração, o que os conselheiros fazem quando não estão em reunião? Conforme a pesquisa do IBGC, quase metade do tempo desses profissionais é destinado a atividades como leitura de materiais, conversas por telefone, reuniões individuais e entrevistas. Observe o gráfico extraído do documento citado:

Concluindo: nível de dedicação percebido pelos conselheiros

Tendo uma base sobre o tempo efetivo do conselho de administração, o IBGE questionou os conselheiros se eles pensam utilizar mais tempo do que o recomendado para suas atividades. A percepção de 29% dos conselheiros de administração e de 26% dos conselheiros consultivos é de que sim, eles utilizam mais tempo do que deveriam.

Uma parte dessa análise pode-se referir ao fato de que os conselheiros acabam tendo que se envolver em assuntos que deveriam ser tratados no âmbito da gestão. Por esse motivo, é fundamental que a empresa e os conselheiros entendam qual é o papel do conselho.

Com isso em mente, compartilhamos com você alguns materiais que podem ajudar a ter um melhor conhecimento sobre as atribuições dos conselheiros, bem como a refletir sobre outras questões envolvendo os CAs :

• Qual é o papel do conselho de administração em uma empresa?
• A importância da diversidade no conselho de administração
• Você conhece as conversas de bastidores do seu conselho?
• 3 maneiras de resolver conflito de interesses em Conselhos

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Desde que a pandemia começou, muitas empresas tiveram que se reinventar e mudar o modo de trabalho. O home office ganhou atenção e hoje discutimos sobre o “novo normal”. Entre tantas mudanças e incertezas ainda presentes, conforme cita este material da Delloite, passos errados em uma crise podem ser dados quando a organização não tem preparo em gerenciá-la.

Já que falamos em passos errados, quais seriam os passos certos? Ou, ainda, o que seria uma reposta ideal à crise? Como já comentamos em outras oportunidades no Glicando, uma boa resposta à crise é tentar consertar o que deu errado, sempre mantendo a comunicação clara e transparente com os stakeholders.

Podemos também dizer que para dar uma boa resposta é essencial evitar que a alta direção e o conselho cometam alguns erros. Isso nos leva a uma pergunta:

Quais erros o Board deve evitar em tempos de crise?

Sempre bom reforçar que uma crise nunca é exatamente a mesma que a anterior. Apesar disso, devemos nos esforçar em tirar as lições aprendidas para que sejamos mais rápidos e assertivos em agir quando uma bomba estourar.

A partir dessas lições podemos aprender os passos errados em uma crise que podem prejudicar a longevidade do negócio a longo prazo. Para abordar o tema, a Harvard Business Review publicou um artigo interessante. Escrito por Heidi K. Gardner e Randall S. Peterson, o texto “Executives and Boards, Avoid These Missteps in a Crisis” comenta que muitos líderes e diretores não conseguem agir porque sofrem de uma “paralisia da ameaça”.

Com a pandemia, praticamente todos os líderes experimentam enormes ansiedades alimentadas não apenas pelas ameaças à sobrevivência de suas empresas, mas também pelos perigos que os clientes, funcionários, e eles próprios e suas famílias enfrentam com relação à saúde. Gardner e Peterson complementam, dizendo que justamente no momento em que os líderes precisam ser adaptáveis ​​para lidar com o número extremo de incógnitas e perigos, o estresse que vivenciam os fazem congelar.

Assim, ao invés de adotar novas abordagem, acabam fazendo o mesmo que fizeram no passado. Para entender melhor tudo isso, os autores realizaram uma pesquisa na qual perceberam três passos errados em uma crise a serem evitados. São eles:

Armadilha #01: pensamento fechado

É normal pensarmos que crises tornam as pessoas mais inovadoras. Por exemplo, quantas histórias você ouviu, durante a pandemia do coronavírus ou em crises passadas, de pessoas que se reinventaram ou de negócios que mudaram e inovaram? Pois é, como menciona o texto da HBR, “a necessidade é a mãe da invenção”.

Apesar de termos diversos exemplos em toda a parte de casos de profissionais e organizações que decidiram inovar, o ser humano tem uma tendência natural de recorrer ao que ele conhece, isto é, àquilo que deu certo em outras vezes. Ao caírem nessa armadilha, líderes e conselho, ao invés de apostarem e investirem em algo novo, acabam fazendo mais do mesmo.

Para não cair no erro, equipes executivas e boards podem se fazer as seguintes perguntas críticas:

• O que outras organizações estão fazendo agora (em especial os novos concorrentes em potencial que estão surgindo)? O foco nos novos players em seu segmento de mercado, geográfico ou nicho de cliente é útil porque essas empresas geralmente surgem com uma visão nova.
• O plano de desastre que criamos e testamos é para esta crise em particular? Discutir explicitamente esta questão ajudará executivos e diretores a entenderem se estão adotando um plano existente porque realmente é a melhor maneira de lidar com os desafios, ou porque estão evitando o desconforto de ter que inventar uma nova abordagem.
• Em quais consultores externos você poderia se apoiar para ajudá-lo a desafiar suas suposições? Consultores que trabalham em uma ampla gama de empresas, setores e países podem ajudar líderes e conselho a pensarem de forma mais ampla e personalizar soluções potenciais.

Armadilha #02: buscar o líder

Em uma ameaça, por questões de sobrevivência a tendência é esperarmos o líder agir. O motivo disso pode ser porque é nele que buscamos a inspiração e a força das quais precisamos. Todavia, dentre os passos errados em uma crise está justamente o de cedermos instintivamente ao líder de mais alto escalão (como os C-levels, por exemplo).

Ao invés disso, os autores sugerem que sejam aproveitadas as perspectivas e experiências de todos os líderes e diretores. As questões a seguir ajudarão a conduzir essa visão:

• Você está obtendo as perspectivas de seus conselheiros independentes? “Especialmente se o presidente do conselho também for o CEO, é crucial garantir que os conselheiros independentes se sintam confortáveis ​​oferecendo pontos de vista alternativos”, aponta o artigo.
• Os diretores estão exercendo maior controle para tomar decisões?
• Os executivos seniores estão se apoiando excessivamente no executivo-chefe para tomar decisões? Se isso estiver acontecendo, é importante ter em mente que toda a equipe deve estar envolvida na criação de soluções e na comunicação do que está acontecendo. Gardner e Peterson são claros: garanta que todos estejam fazendo sua parte.

Armadilha #03: conformidade

Para abordar essa armadilha, o artigo faz referência ao trabalho do psicólogo Irving L. Janis. Segundo o profissional, pelo fato de não querermos atrapalhar ou retardar ações para resolver uma crise, acabamos nos conformando e deixamos de lado algumas discussões.

Existe ainda o perigo de que, uma vez a maioria opte por um caminho, os que se opõe ao plano sejam pressionados a se alinharem com a visão consensual. O problema é que ao agir dessa maneira o grupo acaba não explorando opções que podem vir a ser potencialmente melhores.

Para evitar esses passos errados em uma crise, é interessante que as perguntas seguintes sejam feitas:

• Todos receberam o conjunto completo de informações e tiveram a chance de formar sua própria opinião antes de ouvir outras pessoas?
• Todos os especialistas compartilham seus conhecimentos? Cada especialista enxerga o problema através de suas próprias lentes. Por isso, os autores sugerem que a equipe de liderança e o conselho obtenham perspectivas diferentes.
• Os líderes e o conselho simplesmente aceitam a primeira solução plausível ou continuam a buscar soluções alternativas?

Concluindo

Época de crise tende a nos tirar do nosso lugar de conforto. As perguntas sugeridas no artigo da HBR podem funcionar como um primeiro passo para você refletir como sua empresa responde a eventos turbulentos.

Além do que citamos neste post, acreditamos que um dos papéis mais importantes que a liderança e o conselho podem desempenhar é garantir que o pensamento estratégico não seja deixado de lado. Afinal, organizações que se preocupam somente em apagar incêndios correm o risco de demorarem para agir quando o ambiente melhorar.

Para abordar a importância do pensamento estratégico, desenvolvemos o e-book: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo de sua empresa?. Acesse-o gratuitamente.

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O que governa a reputação de um negócio são suas ações passadas e as previsões de como ele agirá no futuro. Sua importância é muito simples: sem uma boa imagem a empresa não atrairá talentos, clientes, parceiros e investidores.

É essencial que a reputação empresarial seja uma preocupação constante. Isso porque é ela que dará os rumos sobre as percepções que um público terá sobre uma marca, bem como o potencial que a empresa terá para sobreviver no futuro.

Apesar disso, um artigo sobre reputação corporativa publicado no Risk Management relata que, de acordo com uma pesquisa conduzida pela Deloitte, apenas metade dos líderes entrevistados conseguem identificar riscos de reputação, e somente 53% são capazes de analisá-los e prever seus impactos. Parte do problema – diz o artigo – “é a ênfase em prevenir somente os piores e mais catastróficos cenários”.

Então, para começarmos nossa discussão em torno do tema, a primeira pergunta que propomos é:

Quanto vale a reputação da sua empresa?

Um estudo do Fórum Econômico Mundial chegou à conclusão de que mais de 25% do valor de mercado de uma empresa é atribuído diretamente à sua reputação. Se pensarmos que em um mundo online, onde a imagem organizacional pode ser atacada globalmente em apenas alguns caracteres e com um clique, podemos inclusive inferir que a reputação corporativa é hoje um ativo de valor inestimável.

Por isso, de uma perspectiva de negócios, ela deve ser tratada como questão de vida ou morte (pois como mostram exemplos da história empresas podem perder valor da noite para o dia devido a uma má ação).

O que pode danificar a reputação corporativa?

O risco de reputação pode muitas vezes ser imprevisível, estando relacionado a eventos que não ocorreram por culpa da empresa em si. Opiniões de clientes, investidores, parceiros de negócios e do público em geral podem impactar profundamente na receita de um negócio.

No entanto, o fato de poder ser imprevisível não significa que não possa ser previsto e gerenciado. Conforme um estudo sobre reputação corporativa conduzido pela Deloitte, no topo da lista de riscos para a imagem de uma empresa estão os relacionados à ética e à integridade, como fraude, suborno e corrupção. A seguir, vêm os riscos de segurança – incluindo violações físicas e cibernéticas -, praticamente junto com os riscos de produtos e serviços – como os relacionados à segurança, saúde e ao meio ambiente.

Com empresas sendo cada vez mais responsabilizadas pelas ações de seus fornecedores e vendedores, a pesquisa cita os relacionamentos com terceiros como área de risco emergente. Mas algo que devemos considerar – e que muito bem relata o artigo da Risk Management -, é que um risco de reputação não precisa necessariamente envolver algum acontecimento grande.

Segundo o texto, o pior dos problemas para uma imagem de uma empresa são aqueles que o autor, Jim Wetekamp, chama de “slow-burn” (ou “queima-lenta” em uma tradução literal). O termo refere-se a “um culminar de inúmeras decisões, mesmo que intencionais e alinhadas aos objetivos corporativos, que as empresas tomam todos os dias sem considerar as possíveis consequências a longo prazo”.

Companhias que não possuem um pensamento estratégico e uma visão de futuro correm um grande risco de ver pequenos eventos transformando-se em algo muito maior.

Como proteger e evitar a perda de reputação corporativa?

Considerando o artigo da RM, temos que lembrar que a maioria dos riscos não tem uma causa antiética e nem é escandaloso por natureza. Mas, independentemente disso, o recomendável é ter em prática uma gestão de riscos e se preparar para os piores cenários. Igualmente fundamental é a empresa ter uma cultura sensível ao risco e voltada para gerenciar ameaças e oportunidades.

E de quem é a responsabilidade? De acordo com a pesquisa realizada pela Deloitte, as empresas entrevistadas citaram que a responsabilidade pelo risco de reputação reside nos níveis mais altos da organização, com o diretor executivo (36%), diretor de risco (21%), conselho de administração (14%) ou diretor financeiro (11%). Confira a imagem extraída do relatório:

Contudo, Wetekamp vai além e diz que toda pessoa que de algum maneira está por trás dos negócios – desde o C-level até parceiros – possui a responsabilidade de proteger a organização. Isso porque, como ele escreve, uma cultura que seja baseada em risco e conformidade requer colaboração.

“Quando os silos são divididos e todos os departamentos usam um sistema centralizado para visualizar e gerenciar riscos, as organizações podem efetivamente identificar situações em que um fator de risco em uma área afeta o risco em outra, e trabalhar em conjunto para tomar melhores decisões e resolver os problemas mais cedo”, escreve Wetekamp.

O autor segue dizendo que, a fim de evitar a perda da reputação corporativa, toda decisão estratégica tomada pela organização deve considerar os riscos envolvidos, evitando situações de “queima lenta” que podem no futuro prejudicar de alguma maneira a imagem da empresa.

Para dar uma resposta às ameaças e, principalmente, agir com rapidez para lidar com os piores cenários, é de responsabilidade do profissional ou da equipe de riscos executar as ações definidas no plano de gerenciamento de riscos.

Concluindo

A perda de reputação tem um alto custo para as empresas. Casos no passado nos mostram que uma crise mal gerenciada, além de diminuir o valor de mercado da corporação, pode fazer com que um negócio feche as portas. Por outro lado, o manejo hábil de uma crise pode manter uma boa reputação e, assim, garantir a sobrevivência da empresa.

Quando gerenciada de modo eficaz, a reputação corporativa tem sido a maior razão do sucesso e crescimento sustentável das principais empresas ao redor do globo. Como comentamos no início deste post, uma das dificuldades em identificar riscos de reputação reside no fato de que tendemos a pensar somente nos piores e mais terríveis cenários, deixando de lado pequenos problemas que podem virar uma bola de neve.

Então, nossa pergunta final é: você está preparado para riscos menores, mas que podem danificar a imagem da sua empresa no futuro?

Reforçamos que um pensamento estratégico é fundamental e, para explicar a você o que isso significa, disponibilizamos o e-book: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo da sua empresa? Faça o download gratuito e descubra como introduzir o pensamento estratégico no seu negócio e mantê-lo vivo, saudável e em crescimento.

Créditos imagem: Pixabay por Jiří Fröhlich

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Mesmo que a realidade pareça estar longe de muitos de nós, uma coisa é certa: as máquinas já começaram a transformar nossas vidas. O desejo é que o mundo torne-se mais eficiente, seguro e rico conforme a tecnologia avança.

Mas nem tudo são flores. Por trás de todo o glamour de máquinas eficientes há uma série de discussões. Notadamente, o medo de que empregos sejam perdidos está entre os assuntos debatidos. Existe também um outro tópico na agenda. Grandes nomes como Elon Musk e gigantes da tecnologia como Microsoft, Facebook, Amazon e IBM têm falado abertamente sobre o cenário quase ilimitado da inteligência artificial.

Se o cenário praticamente não tem limites, não podemos esquecer da frase que diz que “só porque podemos não significa que devemos”. Pensando nisso, como fica a ética?

Sobre a ética

A palavra vem do grego ethos que significa “aquele que possui caráter” ou “bom costume”. É uma área da filosofia que se dedica a entender, discutir e postular sobre assuntos morais. Basicamente, ética se refere aos princípios morais que governam o comportamento de uma pessoa, sociedade ou a condução de uma atividade.

Como humanos nós temos algo como uma bússola de ética que nos diz o que é certo ou errado. Essa bússola não é a mesma para todos, pois seus padrões dependem muito de fatores como ambiente em que um indivíduo está inserido e a educação que possui.

Com relação às empresas, elas também possuem a bússola de ética. Aliada à conformidade, ela mostra limites para o que é certo ou errado e estabelece regras com relação a isso (e aí entra também a governança corporativa para controlar tudo).

Bom, e quando falamos de Inteligência Artificial a pergunta é: onde fica a bússola? Como podemos inserir a noção de certo e errado em máquinas?

Inteligência Artificial e ética

A Inteligência Artificial precisa de dados para que possa trabalhar. Por exemplo, em 2017 a Inteligência Artificial do Google aprendeu a jogar xadrez sozinha e derrotou o campeão mundial de xadrez. A IA conseguiu essa proeza porque se alimentou de milhares de dados de partidas entre humanos e, depois, jogou contra ela mesma para aprender (leia também Humanos e Inteligência Artificial: em quais jogos ainda somos melhores?).

Em outras palavras, a tecnologia não tem consciência de si mesma. Ela funciona com base nos dados que recebe e, a partir deles, aprende (é o conceito de Machine Learning). O problema é que quando tratamos de questões éticas a IA só consegue separar o certo do errado com base nos dados que recebeu. Sozinha, ela não consegue definir rótulos.

Além disso, a tecnologia não possui conhecimento sobre si mesma, muito menos tem o sentimento de empatia, algo fundamental para a ética. Como a Inteligência Artificial é treinada – e não codificada – ela depende de seu desenvolvedor. Ou seja, caso o próprio desenvolvedor possua más intenções, a máquina será treinada para esses padrões.

Então, o ponto aqui é: se a tecnologia não for construída com base na ética, e se não entendermos os resultados dos algoritmos sendo implementados, corremos um grande risco de sermos antiéticos. E se você acha que isso soa um pouco forçado, esta reportagem sobre Inteligência Artificial na BBC conta sobre preocupações levantadas por policiais no Reino Unido sobre dados tendenciosos obtidos pela IA.

De acordo com o texto, um estudo alerta que ferramentas de Inteligência Artificial podem fazer com que policiais tenham mais propensão para parar um determinado grupo de pessoas e os revistar, desse modo “amplificando” preconceitos.

A ética é um assunto inclusive sendo debatido nesta cartilha da IBM: Everyday Ethics for Artificial Intelligence. O objetivo do material é representar “o início de uma conversa que define a ética cotidiana da IA. A ética deve ser incorporada no processo de design e desenvolvimento desde o início da criação da IA”.

E se debatermos ética com uma Inteligência Artificial?

O The Guardian lançou um curta-metragem no qual discute a existência de um conjunto uniforme de leis morais. No caso de realmente existir um, será que podemos verdadeiramente ensinar essas leis à Inteligência Artificial e evitar que sejamos prejudicados?

O filme mostra os criadores de uma IA e uma filósofa que é chamada para ajudá-los a estabelecer um conjunto de diretrizes morais para a IA aprender e seguir. A tarefa acaba se mostrando nada fácil.

O assunto foi abordado em artigo na Singularity Hub sobre o debate entre ética e Inteligência Artificial. Como explica o texto, para os engenheiros do filme a ética pode ser resolvida. Para isso, é fundamental que haja um conjunto definitivo de leis morais. Por sua vez, o argumento da filósofa é o de que é impossível haver tal conjunto de leis, pois “a ética requer interpretação”.

Nesse debate, a Inteligência Artificial traz a solução. Ela se oferece para “agir exatamente como os humanos sempre agiram”. A ideia assusta os engenheiros e a filósofa, pois como ela diz: “Não podemos confiar na humanidade para fornecer um modelo para a humanidade. É óbvio.”

A IA sugere também que poderia aprender apenas com os líderes religiosos. Mais uma vez, a ideia não agrada. Então, a indagação trazida pelo artigo é:

“Se não conseguirmos ensinar ética a uma IA, ela acabará ensinando a si mesma e o que acontecerá então? Apenas pode decidir que nós, humanos, não podemos lidar com o incrível poder que demos a ela, e ela sumirá ou assumirá o controle”.

Concluindo

Se pensarmos novamente na frase “só porque podemos não significa que devemos”, entendemos que ética é um assunto importante não apenas quando discute-se sobre Inteligência Artificial. Na realidade, é importante que fundamentos éticos sejam a base de qualquer inovação.

Os riscos da tecnologia devem ser considerados, mas não podemos esquecer que de uma maneira geral o progresso tecnológico resulta em uma vida melhor para a humanidade. O verdadeiro potencial da Inteligência Artificial é ainda desconhecido, mas, sem dúvidas, a responsabilidade da implementação é totalmente nossa, humanos.

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Na hora em que as situações começam a sair da linha pode ser difícil entender se uma crise realmente está para estourar. Mas, o fato é que mesmo sendo pequena no começo, se mal gerenciada a crise pode se multiplicar.

Garantir que a gerência esteja pronta para lidar com uma crise é uma parte importante da supervisão de riscos do Conselho de Administração. Para falar mais a respeito do tema, neste artigo discutiremos sobre o papel do board na crise.

Crises nas empresas

As ameaças estão sempre presentes em uma organização não importando o quão bem ela é administrada. Como diz este artigo publicado no site da McKinsey, crises podem emergir de um céu azul claro, aumentar de gravidade em questão de horas (ou até de minutos) e ameaçar a viabilidade de uma organização.

Apesar de ser uma certeza nas companhias, as crises costumam pegar a todos de surpresa. No entanto, quando as empresas mostram-se mal preparadas, a primeira pergunta que costuma ser feita é “Onde estava a alta gerência?”, seguida por “onde estava o conselho de administração?” (esta última particularmente quando o problema envolve o CEO ou outro executivo sênior).

Nesse sentido, o artigo “What boards can do to prepare for crises” (Harvard Business Review) sugere que os conselhos devem dedicar um período a cada ano para entender e se preparar melhor para as principais ameaças aos negócios.

“Isso deve ser considerado parte integrante do dever de representar os acionistas que inevitavelmente pagarão pelas consequências de uma interrupção mal tratada. Mas, como a maioria das agendas dos conselhos de administração já está lotada (…) a atenção à preparação para crises tende a não receber muita atenção. Muitas vezes, é somente após o fato, quando um conselho é consumido com repercussões que poderia ter melhorado, que a preparação para uma crise parece subitamente importante”, escrevem os autores Eric J. McNulty e Leonard Marcus.

Sabemos que, em uma crise, pode ser impossível de prever todos os efeitos em operações, resultados ou reputação. No entanto, já que mesmo uma crise pequena no início pode se multiplicar se não for administrada do jeito certo, o papel do board na crise é o de elaborar um plano sólido e estar alerta para os desafios que comumente surgem antes, durante e depois da crise.

Para melhor entender, a seguir elencamos algumas dicas a fim de que o board da sua empresa consiga colocar o plano de crise na agenda.

Papel do board na crise: dicas e práticas

Plano de gerenciamento de crises

Para começar, é importante que o tópico de gerenciamento de crises seja discutido pelo conselho anualmente. Conselheiros e diretores precisam entender o que um plano deve cobrir para ser eficaz e discutir eventuais lacunas. Deve-se definir as respostas que poderão ser dadas e os responsáveis por gerenciá-las.

Igualmente importante é discutir como outras empresas lidaram com suas crises e como a própria empresa gerenciou as suas no passado. Nessa avaliação, considere lições sobre o que funcionou e o que não ajudou a melhorar seus próprios planos.

Com relação ao plano propriamente dito, elementos de um plano efetivo incluem (fonte: How your board can be ready for crisis):

• Envolver uma equipe multifuncional para planejamento e execução;
• Identificar líderes de gerenciamento de crises;
• Delinear as funções e responsabilidades, incluindo as funções do CEO e da diretoria;
• Definir o processo de escalação de crises;
• Descrever as atividades esperadas de gerenciamento de crises;
• Definir prioridades de recuperação de desastres;
• Identificar consultores externos conforme necessário;
• Fornecer orientação sobre estratégias de comunicação de crises, incluindo o uso de mídias sociais;
• Requerer testes regulares do plano.

Entenda como a gerência define crise

A PwC, no texto How your board can be ready for crisis, sugere que o conselho deve discutir quando e como deseja ser notificado sobre uma crise iminente ou em andamento. No entanto, para isso é importante que todos estejam alinhados com o significado de “crise”.

Para situações maiores, como um desastre natural, é relativamente fácil identificar uma possível crise. O problema está em situações menores nas quais diretores acham que conseguem contornar. Em casos assim, muitas vezes é difícil entender em que ponto o assunto precisa ser escalado e o board deve ser informado.

Dessa maneira, o papel do board será o de discutir possíveis cenários com a gerência que exigiriam o envolvimento do conselho. Os autores comentam também da importância de certificar-se de que o plano de gerenciamento de crises da empresa inclua uma seção que descreva claramente as expectativas e o processo de escalada da crise.

Comunicação em época de crise

“Os concorrentes procurarão maneiras de lucrar com os problemas de uma empresa. E outros atores mais nefastos – cibercriminosos – também podem tentar explorar várias vulnerabilidades, confiando no fato de que o gerenciamento está distraído”, diz o texto da PwC.

Para evitar que isso aconteça, a alta diretoria não deve tirar os olhos da empresa e o papel do board na crise é o de garantir que a organização tenha uma abordagem planejada para as comunicações. Enquanto a equipe de comunicação está desenvolvendo mensagens e atualizações, o time – e o board – precisam ficar por dentro de como o público e outras partes interessadas estão respondendo.

Isso significa, como comenta o texto da PwC, que os conselhos devem procurar obter as perspectivas sobre a crise partindo de outros pontos de vista: “os diretores podem seguir os canais de notícias e mídias sociais para se manter atualizado, bem como obter análises de especialistas”.

Com relação às mensagens internas e externas da empresa, sempre que perceber que elas não estão funcionando, o board precisará desafiar a gestão e exigir a correção do curso.

Não esqueça da simulação de cenários

Já que o papel do board na crise é o de preparar a empresa, uma dica final é a criação de cenários. Como explicamos em outra oportunidade, um cenário é uma história curta ou uma descrição de como um evento pode impactar as operações de uma empresa. Para cada cenário, os envolvidos fazem uma análise das possíveis causas e consequências. A partir daí podem criar um plano de reposta para que a empresa possa agir prontamente e os interesses das partes interessadas não sejam prejudicados.

Caso queira saber mais, recomendamos o artigo Como usar a criação de cenários para fazer o gerenciamento de riscos?

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Isso significa que falar em sustentabilidade é tratar de assuntos como – conforme aborda um artigo da Deloitte – desastres ambientais, relações de trabalho, incidentes de segurança e escândalos. Em outras palavras, a sustentabilidade desafia todos os setores e diretores.

Em escala global, há um crescente número de evidências que indicam que os fatores de sustentabilidade influenciam os retornos financeiros e apresentam uma oportunidade para gerar valor a longo prazo. Consegue entender como o assunto precisa fazer parte da agenda de discussão do conselho de administração?

Mas, como o board realmente se sente quando o assunto é sustentabilidade?

De acordo um artigo publicado no site da Harvard Business Review “How Board Members Really Feel About ESG, from Deniers to True Believers” (sendo que ESG é sigla para environmental, social e corporate governance), a reação dos boards ao tema sustentabilidade é bem variada.

Segundo os autores N. Craig Smith e Ron Soonieus, existem os negadores, os pragmáticos, os superficiais, os complacentes e os verdadeiros crentes. Para cada perfil de board, há uma ação a ser tomada.

Perfis e ações

Por exemplo, os negadores são os membros do conselho que acreditam que sustentabilidade não passa de um termo da moda. Para esse tipo de conselheiros e diretores, o tema deve ser abordado indiretamente, por meio de conceitos específicos e concretos, como redução de custos, oportunidade de negócios, demanda do consumidor ou exposição a riscos, em vez de noções abstratas de “o planeta” ou “gerações futuras”.

Os pragmáticos vêm a sustentabilidade como um fator que afeta seus negócios, mas que tende a ser reduzido ao raciocínio estratégico. “Sugerimos a nomeação de um diretor de sustentabilidade dedicado ou simplesmente diretores não executivos adicionais de outras indústrias, citando a necessidade de diversidade de pensamento”, cita o artigo.

Por sua vez, os diretores superficiais são bem-intencionados, mas costumam ter medo de assumir a liderança. A preocupação deles está mais em serem vistos fazendo a coisa certa do que realmente fazendo-a. A fim de lidar com esse perfil, advogue pela criação de um comitê de sustentabilidade.

Para os complacentes, o que foi feito no passado com relação à sustentabilidade já é o suficiente. Visando lidar com esse perfil, reconheça sucessos passados enquanto destaca as deficiências atuais.

Por fim, temos os verdadeiros crentes, que são, como você deve imaginar, os membros do conselho que realmente entendem o termo “sustentabilidade”. Na visão deles, a viabilidade econômica de longo prazo da organização está intimamente ligada e depende da responsabilidade social e ambiental.

Companhias com conselhos de crentes são aquelas que provavelmente têm produtos sustentáveis, cadeias de suprimentos éticas, sustentabilidade como critério para recrutar e remunerar executivos seniores, operações de baixo carbono; e um forte compromisso com a integração da sustentabilidade em P&D e inovação.

No entanto, de nada adianta ter um conselho de administração formado por diretores e conselheiros que acreditam na sustentabilidade se o próprio board não consegue dar o exemplo.

Como o board pode ser um exemplo de sustentabilidade?

Dos negadores aos crentes, a sustentabilidade é um termo que precisa ser colocado em pauta. Como vimos, de acordo com o perfil do board levará mais tempo para que o assunto tenha a importância que merece. Mas seja como for, é sempre hora de o conselho dar bons exemplos.

É importante que todos estejam alinhados com o significado da palavra. Se, em uma linguagem atual, a “sustentabilidade” é como uma abreviação para falar sobre a importância de manter o equilíbrio ecológico, evitando danos ao meio ambiente e impedindo o esgotamento dos recursos naturais, no mundo dos negócios e dos investidores a palavra passou a ser vista e medida de forma mais abrangente em três categorias distintas: ambiental, social e de governança (ou ESG).

Nesse sentido, as divulgações levam em consideração os três quesitos:

• Ambiental: incluem emissões de gases de efeito estufa, uso de água, disposição de resíduos e outros.
• Social: incluem diversidade, relações de trabalho, segurança de produtos, saúde e segurança dos funcionários, desenvolvimento comunitário e outros.
• Governança corporativa: incluem ética, diversidade e composição do conselho, direitos dos acionistas, envolvimento da cadeia de suprimentos e outros.

Portanto, “um primeiro passo é entender as pontuações de sustentabilidade/ESG – como elas são derivadas, o que revelam e como devem ser usadas por várias partes interessadas corporativas”, explicam Silda Wall Spitzer e John Mandyck, autores de uma publicação intitulada “What Boards Need to Know About Sustainability Ratings”.

Eles ainda esclarecem que as pontuações de sustentabilidade baseiam-se nas divulgações da empresa nas três categorias ESG. Geralmente, quanto mais uma empresa divulga, mais alta é a pontuação ESG, afinal de contas, a transparência é parte essencial da boa governança e torna o comportamento corporativo mais mensurável.

Cabe aos membros do board conhecer, revisar e acompanhar as classificações de sustentabilidade de suas empresas. Os conselheiros e diretores devem entender como as pontuações foram obtidas.

Sustentabilidade e estratégia

É importante que o board conecte a sustentabilidade ao objetivo e à estratégia da empresa. Ao fazer isso, diretores têm também a oportunidade de usar a transparência para promover um envolvimento mais eficaz com os investidores.

Sobre a divulgação de pontuações citada anteriormente, para muitos conselhos falta o acesso às informações de sustentabilidade de que precisam. É o que sugere o texto da Deloitte, que diz ainda que ”essa lacuna é uma oportunidade para o conselho trabalhar com a gestão para definir o universo mais amplo de riscos e as partes interessadas críticas e determinar o que merece mensuração e divulgação”.

Já na visão de Spitzer e Mandyck, como a sustentabilidade tem sido cada vez mais abordada, os conselhos podem recrutar diretores com experiência no assunto. Com relação à supervisão, a mesma deve ser designada a um comitê específico do conselho.

“Os conselhos não podem perder o controle do contexto ambiental global que está sustentando a busca por essa transparência e interesse do investidor (..) Ao mesmo tempo, é possível criar oportunidades para novas tecnologias de economia de energia, novos modelos de negócios para fornecer melhorias de energia e capacidade adicional de energia renovável. A interrupção – pelas altas tempraturas, alimentos ou novas leis – faz com que os investidores pensem de maneira diferente. Os conselhos também devem pensar de maneira diferente”, opinam Spitzer e Mandyck.

Concluindo

Em muitos boards existe uma lacuna entre aspirações e ações, mas acreditamos que o processo natural seja que todos os conselhos de administração consigam tratar da sustentabilidade com o rigor que o assunto merece.

Em um mundo em que as expectativas das partes interessadas e os padrões de relatórios continuam a evoluir, o board pode – e deve – desempenhar um papel crucial na mudança das práticas de ESG da empresa e suas respectivas divulgações.

Como diz a publicação da Deloitte, para cada risco de falha em se atentar aos quesitos da sustentabilidade há uma oportunidade que pode ser explorada e trazer ganhos para a empresa.

E para continuarmos dentro do tema, que tal ver agora como alinhar sustentabilidade e gestão de riscos? Saiba neste artigo.

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Os bons princípios de governança são fundamentais para o trabalho que os conselheiros do board fazem. Falando no assunto, com tantas mudanças acontecendo, algumas questões tratadas pelo Conselho de Administração merecem uma atenção especial.

Neste artigo, então, trazemos algumas ideias de discussões a serem levadas para o board. Como fonte, utilizamos o artigo da Harvard Business Review, com o título “A Guide to the Big Ideas and Debates in Corporate Governance”, escrito por Lynn S. Paine e Suraj Srinivasan.

Grandes ideias no board: a corporação

Uma das mais importantes instituições da sociedade, muitas corporações possuem o poder econômico de muitas nações. O artigo da HBR traz um pequeno debate sobre a natureza e o objetivos das corporações e da governança corporativa. Explica o texto que por pelo menos um século tivemos duas escolas de pensamento:

• A que sustentava que toda empresa é projetada para facilitar o que na essência é um acordo privado entre acionistas, isto é, priveligiando direitos e deveres dos acionistas;
• A que vê corporações como entidades reais para atender às necessidades da sociedade, isto é, atribuindo maior peso aos interesses da sociedade em geral.

Na década de 1970, a visão da corporação como propriedade dos acionistas ganhou força e assim desenvolveu-se uma teoria completa da governança corporativa. De acordo com ela, o dever dos gerentes é maximizar o retorno aos acionistas, e o papel do conselho é o de monitorar e recompensar a gerência para garantir que façam exatamente isso.

Nos dias de hoje, “a influência de grandes empresas listadas tem sido ampliada por desenvolvimentos legais que expandem os direitos das corporações e por aumentos nos gastos corporativos em lobby, contribuições políticas e até mesmo atividades de caridade destinadas a garantir influência política”, cita o texto.

Os autores seguem a discussão, e abordam o fato de que se por um lado os governos são vistos como cada vez mais incapazes de resolver os problemas que assolam as sociedades em todo o mundo, por outro as empresas são vistas como tendo um potencial inexplorado para ajudar a mitigar esses problemas.

Com isso mente, se ainda há quem continue a afirmar que o objetivo da corporação seja o de maximizar a riqueza de seus acionistas, há quem espere que corporações tenham objetivos muito mais robustos e que vão além. Esse é o motivo pelo qual empresas devem ser explícitas sobre seus propósitos, mostrando como elas contribuem para o aperfeiçoamento humano e criam valor a longo prazo para todos os seus stakeholders.

Como proposta para discussão de grandes ideias no board, o artigo sugere:

Perguntas para conselhos e gerentes:

• Governança corporativa eficaz começa com um conceito compartilhado de objetivo corporativo, mas qual é o objetivo de uma corporação?
• Qual é o objetivo da governança corporativa?
• Como o entendimento do objetivo corporativo difere entre regiões e culturas?
• Os diretores corporativos e executivos de sua empresa têm um entendimento compartilhado do objetivo da organização e de seus próprios propósitos como membros do conselho e líderes?

Grandes ideias no board: os acionistas

O aconselhável, de acordo com os autores do artigo, é que conselhos e gerentes tenham um entendimento completo da base de acionistas de suas empresas e uma abordagem deliberada para o engajamento dos mesmos. “Eles devem estar preparados para serem desafiados por investidores ativistas, e seus acordos gerais de governança devem atingir um equilíbrio de poder apropriado entre os acionistas, o conselho e a administração”, citam.

Perguntas para conselhos e gerentes:

• Quanto poder os acionistas devem ter? Em que medida isso deve diferir entre os diferentes tipos de acionistas e qual é um equilíbrio de poder satisfatório entre acionistas, conselhos e administração?
• O conselho da sua empresa possui uma abordagem eficaz para o engajamento dos acionistas?
• O que explica o aumento da concentração acionária e a rotatividade das ações nas últimas décadas?
• Como a inteligência artificial afetará o investimento e o papel de diferentes tipos de investidores – ativos e passivos, de curto e longo prazos – na governança corporativa?

Grandes ideias no board: composição e responsabilidade

O ​​board é o órgão da governança da corporação. Seus membros possuem a responsabilidade fiduciária de agir no melhor interesse da empresa e de seus acionistas.

As principais funções do board incluem monitorar a estrutura financeira da empresa e declarar dividendos; decidir sobre grandes transações e mudanças no controle; monitorar os relatórios financeiros e os controles internos; e supervisionar a estratégia da empresa, o desempenho, o gerenciamento de riscos e a conformidade com os padrões legais e éticos relevantes.

Nos últimos anos temos vistos algumas tendências na composição do board. Uma delas é a presença crescente de diretoras que, em alguns países, devem representar pelo menos 40% do total do conselho. Outra tendência é o aumento na porcentagem de diretores “independentes”, no sentido de que eles não têm vínculos comerciais nem familiares com a empresa ou sua administração. Portanto, presume-se que tenham uma capacidade maior de serem objetivos em seus julgamentos.

“Embora se acredite que o funcionamento dos boards tenha melhorado nas últimas décadas, ainda restam dúvidas sobre a capacidade dos conselhos, especialmente os de grandes empresas públicas”, alerta o artigo.

Para buscar mais eficácia nos boards, as discussões incluem:

• O conselho da sua empresa está à altura da tarefa esperada à medida que a organização cresce?
• O seu board tem a composição certa?
• Seu board possui processos para garantir sua eficácia e renovação contínuas?
• Os mecanismos existentes para responsabilizar os conselheiros são suficientes?
• Como a interpretação das funções fiduciárias dos diretores provavelmente evoluirá em termos de fatores e prazo a serem considerados?

Grandes ideias no board: líderes corporativos

À medida que as empresas crescem, o ritmo das mudanças acelera e as atividades tradicionais de liderança corporativa se tornam mais desafiadoras.

Além das pressões competitivas e de mercado, os líderes corporativos de hoje enfrentam desafios sociais e ambientais, incerteza política e regulatória, indústrias disruptivas e muitas outras forças adversas.

O número de sucessão de CEOs vem aumentando, reforçando a importância do planejamento de sucessão e levantando questões sobre as qualidades necessárias aos executivos atuais. Faz-se cada vez mais urgente a existência de líderes equipados com um conjunto mais amplo de habilidades e capacidades e que sejam mais diversos.

É de responsabilidade do board nomear o diretor executivo da empresa, avaliar seu desempenho e decidir sobre seu salário, além de planejar a sucessão e, às vezes, remover um executivo do cargo.

Sobre o tema, grandes ideias podem ser discutidas no board, como:

• Que tipos de líderes os conselhos devem indicar como CEOs das empresas de hoje (e como os conselhos devem avaliá-los)?
• O board da sua empresa possui um processo eficaz para a sucessão de executivos?
• Quanto do valor criado por meio da atividade corporativa deve ser distribuído aos acionistas e à equipe de liderança em comparação com os outros funcionários da empresa?
• Você está satisfeito com o programa de remuneração de executivos da sua empresa?
• Quais atributos e habilidades serão necessários para os líderes empresariais do futuro?

Grandes ideias no board: desempenho corporativo

Espera-se que o board avalie de perto o desempenho corporativo. Mas o que é desempenho corporativo e como deve ser avaliado?

Dependendo do que se avalia, a medição do desempenho muda. Empresas estão pensando no sucesso a longo prazo, “embora reconheçam que os investidores e outras partes interessadas geralmente preferem métricas resumidas e resultados a curto prazo como uma maneira de identificar problemas antecipadamente”.

Por isso, como propõem os autores do artigo, a melhor forma de definir e medir o desempenho corporativo é levando ao board discussões como:

• Como os conselhos devem avaliar o desempenho corporativo – em que período, para quem, de que perspectiva e com que medidas?
• Quanto peso sua empresa atribui ao preço das ações da empresa em comparação com a consecução de objetivos estratégicos, métricas operacionais ou metas de cidadania corporativa?
• Sua empresa considera impactos sobre terceiros e a sociedade na avaliação do desempenho corporativo?

Grandes ideias no board: os riscos

O board tem responsabilidade de supervisionar os riscos corporativos. Atualmente, cada vez mais exige-se que o conselho comece a desenvolver novas maneiras para supervisão, principalmente contando com avanços nas habilidades de ciência de dados e computação.

Segundo os autores, a maioria dos diretores reconhece a importância de uma supervisão robusta, mas não se sabe ao certo se os conselhos estão à altura para exercer tal tarefa.

“Nos próximos anos, os conselhos podem esperar uma pressão crescente para fortalecer suas capacidades de supervisão de riscos e, ao mesmo tempo, impulsionar o tipo de inovação empresarial necessária para o crescimento e a lucratividade sustentáveis”.

Para o board, as ideias a serem discutidas incluem:

• O board da sua empresa possui estruturas, processos e informações necessárias para executar suas responsabilidades de supervisão?
• Qual é o papel de outras partes em garantir um comportamento corporativo responsável e proteger investidores, clientes, funcionários e o público contra lesões e perdas causadas por atos e omissões corporativos?
• Cada vez mais os conselhos devem ir além de seu papel tradicional como supervisores dos controles contábeis e financeiros da empresa, e garantir que os sistemas estejam em vigor para proteger contra má conduta, culturas disfuncionais, violações de segurança e falhas na responsabilidade corporativa. Mas quão realistas são essas expectativas e sob quais padrões a supervisão e o comportamento corporativo devem ser avaliados?

Grandes ideias no board: padrões para relatórios e divulgação

Garantir que os investidores e o público recebam informações precisas e oportunas sobre as atividades e o desempenho corporativos é um dos papéis desempenhados pelos boards. Há áreas, como no caso de relatórios contábeis e financeiros, nas quais as divulgações são altamente regulamentadas e padronizadas, sendo que o conselho, por meio de seu comitê de auditoria, tem o papel de garantir que os relatórios da empresa atendam aos padrões.

Nos últimos anos, os conselhos e comitês de auditoria enfrentaram um conjunto cada vez mais complexo de desafios de geração de relatórios e divulgação. À medida que as demandas continuarem aumentando, os boards e as empresas serão desafiados a encontrar maneiras mais eficientes e significativas de responder a elas.

Dessa maneira, as perguntas sugeridas para discussão nos boards são:

• As empresas e os conselhos são cada vez mais chamados a fornecer mais e melhores informações sobre suas atividades, mas quanto e quais tipos de relatórios e divulgações são ideais?
• O que as empresas, os conselhos e seus conselheiros devem divulgar e quais padrões devem governar essas divulgações?
• Como você avalia as práticas de divulgação de relatórios da sua empresa?
• Como a transparência pode ser aprimorada sem comprometer informações valiosas competitivas ou criar injustiça no mercado?

Concluindo

Neste artigo trabalhamos com sete pontos que podem ser debatidos pelos boards:

• Corporação
• Acionistas
• Composição e responsabilidade dos boards
• Líderes corporativos
• Desempenho corporativo
• Riscos
• Padrões para relatórios e divulgações

Conforme comentado no início, as informações aqui abordadas são baseadas no artigo “A Guide to the Big Ideas and Debates in Corporate Governance”, da Harvard Business Review.

Caso o assunto interesse, em nosso blog temos diversos materiais sobre boards. Você pode acessá-los aqui.

Créditos imagem: Unsplash por ConvertKit

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Um estudo da McKinsey Global fala sobre o aumento da necessidade de habilidades como tecnológicas, sociais e emocionais. Sobre as últimas, o estudo diz que:

“Enquanto algumas dessas habilidades, como empatia, são inatas, outras, como comunicação avançada, podem ser aperfeiçoadas e ensinadas. O aumento da demanda por empreendedorismo e tomada de iniciativas será o que mais cresce nesta categoria, com um crescimento de 33% nos Estados Unidos e de 32% na Europa. A necessidade de liderança e gerenciamento de outras pessoas também crescerá fortemente.”

Se crescerá a demanda por habilidades tecnológicas, sociais e emocionais, a demanda por habilidades físicas e manuais deve cair. Com isso, trabalhadores de todos os lugares terão duas opções: aprofundam os conjuntos de habilidades existentes ou adquirem novas competências. Em outras palavras, para muitos será necessário redefinir a trajetória profissional.

E se as pessoas de modo geral devem redefinir carreiras, empresas também precisarão repensar como o trabalho é organizado dentro de suas organizações. Isso não apenas em um nível operacional, mas também em um nível executivo. É o caso, por exemplo, dos boards.

Automatização de board: como fazer?

Um artigo publicado na Harvard Business Review (Can a Board Member’s Job Be Automated?) inicia citando que os avanços contínuos em inteligência artificial (AI), automação de processo robótico e tecnologia como blockchain, podem trazer uma maneira completamente nova para o board exercer suas responsabilidades.

Garantir que a veracidade dos dados possa ser instantânea e descentralizada, permitindo que processos como a revisão de contas da empresa, relatórios financeiros e auditoria sejam em tempo real e imutáveis, é algo que, segundo os autores do artigo, Ravin Jesuthan e Shai Ganu, trará ganhos ao board.

Ravin Jesuthan é também autor do livro “Reinventing Jobs: A 4-Step Approach for Applying Automation to Work”. Para falar sobre a possível automatização de boards, Jesuthan e Ganu aplicaram a metodologia abordada na obra.

Eles começaram identificando as principais atividades realizadas pelos diretores não-executivos (ou NED). O passo seguinte foi categorizar cada atividade em repetitiva (como aqueles trabalhos de rotina) ou variável (que exigem criatividade, análises etc), identificando também o tempo gasto nas tarefas.

A partir disso, eles identificaram o papel apropriado da automação, isto é, se ela deve substituir os esforços dos diretores não-executivos para melhorar a eficiência e a eficácia, ou se deve aumentar os esforços do NED para melhorar o impacto.

Das atividades principais exercidas pelos diretores não-executivos que Jesuthan e Ganu trabalharam pensando na automatização de board, três são mencionadas no artigo. Duas delas são descritas a seguir.

Verificação de demonstrações financeiras (atividade que pode ser substituída pela IA)

Para garantir a conformidade com requisitos de regulamentos e relatórios, talvez não será mais necessário contar com auditorias interna e externa. De acordo com os autores do artigo, a tecnologia de contabilidade distribuída e os contratos inteligentes podem assumir o papel e trazer essa garantia.

“Por exemplo, com a tecnologia de contabilidade distribuída, as contas da empresa podem ser instantaneamente verificadas em qualquer lugar do mundo; provavelmente tornando redundantes as atividades de auditoria, conformidade e relatório do Conselho. As empresas também podem não precisar de reuniões anuais de acionistas para adotar contas financeiras e votar em resoluções-chave”, escrevem Jesuthan e Ganu.

Portanto, segundo os autores, com os avanços tecnológicos como esses, as tomadas de decisão poderão ser altamente descentralizadas.

Análise das propostas da gerência e participação das deliberações do board (atividade que pode ser melhorada pela IA)

Como explicam os autores, diretores não-executivos tradicionalmente revisam as informações fornecidas pela administração e exercem julgamento na tomada de decisões.

No entanto, o acesso a informações em tempo real para a tomada de decisões se tornou muito mais fácil com a contínua democratização da informação e do aprendizado de máquina.

O artigo cita que o rastreamento instantâneo e os relatórios de dados de desempenho, juntamente com análises preditivas, podem aumentar a tomada de decisões do conselho.

“Não é inconcebível que todos os boards do futuro possam ter pelo menos um membro que seja um algoritmo; o qual pode acompanhar as discussões na sala de reuniões, referenciar discussões anteriores e o contexto histórico e fornecer informações e recomendações em tempo real, conforme necessário”, diz o texto.

O que não será automatizado?

Nos dois exemplos acima, as responsabilidades dos NEDs no novo mundo do trabalho podem ser fundamentalmente diferentes. A análise realizada por Jesuthan e Ganu chegou à conclusão de que cerca de 48% das atividades atualmente realizadas pelos diretores não-executivos poderiam ser melhoradas pela inteligência artificial e pela automação, e cerca de 25% das atividades poderiam ser substituídas.

Logicamente, existem atividades nas quais a automatização do board não será possível. É o caso da definição da estratégia e da visão da empresa, que continuará a depender principalmente de NEDs humanos.

“Dada a natureza altamente variável deste trabalho e o prêmio significativo atribuído à experiência, afirmamos que os NEDs humanos continuarão a desempenhar esse papel, embora auxiliados por melhores dados e insights”, apontam os autores.

O que essas mudanças podem significar para o futuro do papel dos diretores não-executivos?

Assim como o que acontece com outras funções dentro de uma empresa, tudo que for repetitivo e puder ser feito por uma máquina, abre espaço para que profissionais invistam seus tempos sendo mais estratégicos.

No caso dos NEDs, eles serão capazes de se envolver mais profundamente nas tarefas “mais humanas” como a definição da estratégia. “Prevemos uma mudança das responsabilidades fiduciárias tradicionais para um papel mais consultivo”, opinam os autores. Nesse sentido, diretores não-executivos provavelmente conseguirão gastar mais do seu tempo como consultores internos do CEO e da gerência.

E, claro, os NEDs precisarão buscar conhecimentos adicionais, segundo Jesuthan e Ganu: “os NEDs também precisarão adquirir novas habilidades relacionadas à segurança cibernética, governança da economia de gig, ética tecnológica, economia comportamental, qualificação e requalificação de funcionários, gerenciamento de reputação e administração de uma organização orientada a objetivos”.

Agora, conte para nós: na sua opinião, a tecnologia será utilizada para automatização de board? Você acredita que ela poderá trazer ganhos ao Conselho? Deixe um comentário e compartilhe conosco sua opinião.

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É a diversidade do Conselho que faz ideias e opiniões muitas vezes entrarem em choque, mas, no final do dia, todos acabam se beneficiando de uma atmosfera de desafio construtivo e das opiniões livremente expressas pelos membros do Conselho.

Sendo assim, para que um Conselho avance como um órgão no melhor interesse da organização, as diferenças e opiniões pessoais precisam ser gerenciadas de maneira eficaz pelo presidente. Mas, o que acontece quando as opiniões e divergências são tratadas fora das reuniões, isto é, como conversa de bastidor do Conselho? Como agir nesses casos?

As respostas você encontra neste artigo. Confira!

Conversa de bastidor do Conselho: algo positivo ou negativo?

Existe um valor na conversa de bastidor do Conselho. Pelo menos é o que diz o estudo colaborativo entre o ICSA: The Governance Institute – órgão profissional de governança do Reino Unido – e a Henley Business School.

O objetivo do estudo é o de enfocar conflitos e tensões nas reuniões de Conselhos. Para encontrar as respostas, foram realizadas 35 entrevistas presenciais com onze presidentes, dez CEOs, sete secretários, três CFOs e um consultor geral. Cada entrevista levou em média 70 minutos para ser concluída, seguida de uma análise temática detalhada dos resultados. As entrevistas selecionadas foram extraídas de um estudo paralelo da equipe de pesquisa.

Conforme consta no relatório Conflict and Tension in the Boardroom – How managing disagreement improves board dynamics, os entrevistados discutiram suas experiências pessoais de conflito e tensão dentro e fora das reuniões. Uma das conclusões do estudo é que “as discussões informais fora das reuniões do conselho também têm o poder de moldar as conversas que ocorrem dentro delas”.

Segundo relatado na pesquisa, um CFO disse que “a tendência humana natural de conversar e discutir informalmente é muito poderosa quando associada a qualquer assunto do conselho”. Em outras palavras, existe algo de positivo na conversa de bastidor do Conselho.

Outros respondentes sugeriram que questões pessoais, como conflitos de personalidade, são melhores resolvidas fora da sala de reunião. “Abordar questões pessoais durante as reuniões do conselho é visto como uma prática inadequada”, cita o relatório.

A mesma opinião é expressa pelos autores Heidi K. Gardner e Randall S. Peterson no artigo Back Channels in the Boardroom (Harvard Business Review). Segundo os dois, as conversas paralelas, se conduzidas adequadamente, podem ser extremamente valiosas.

Pontos negativos da conversa de bastidor do Conselho

Se é possível encontrarmos pontos positivos nas conversas paralelas, por outro lado, a conversa de bastidor do Conselho pode causar problemas. Conforme os autores do artigo da HBR, ela pode “incentivar manobras políticas, marginalizar membros com conhecimentos essenciais, promover alianças inadequadas e levar a más decisões. Em vez de melhorar a equipe, podem torná-la disfuncional”.

Para melhor explicar os pontos negativos das conversas paralelas, os autores do texto publicado na HBR citam:

• A conversa de bastidor do Conselho quase sempre deixa alguns diretores com informações incompletas;
• Pode tornar o Conselho vulnerável;
• Quando os membros do Conselho se sentem deixados de fora, isso prejudica a confiança.

A pesquisa realizada pelo ICSA e Henley Business School também aponta um problema nas conversas paralelas: “as diferenças técnicas de opinião são melhores resolvidas dentro da sala de reunião, pois é importante ter toda a diretoria envolvida”.

Como evitar que a conversa de bastidor do Conselho cause problemas?

É praticamente impossível impedir que essas conversas ocorram. Todavia, é totalmente possível – e necessário – fazer com elas sejam conduzidas da forma correta.

Uma das ações a serem tomadas nesse sentido é a de estabelecer regras claras de engajamento. Como escrevem Gardner e Peterson, quando um novo membro for chamado para participar do Conselho é fundamental deixar claro o que se espera dele. O presidente é a pessoa que deve explicar sobre as responsabilidades de governança, mas também como levantar questões em discussões informais.

“Pode parecer senso comum sugerir ouvir com sensibilidade, questionar os outros com respeito, debater de forma construtiva, desafiar rigorosamente e decidir desapaixonadamente. Mas a realidade é que muitas pessoas poderosas, que são estrelas individuais, não estão acostumadas a agir dessa maneira. Em vez de apenas discutir essas regras, um presidente do conselho que entrevistamos insiste em explicitá-las em uma carta aos recém-chegados”, escrevem os autores.

Outra sugestão, também vinda do artigo da HBR, é a de regularmente revisar se os membros do Conselho estão cientes das normas, bem como avaliar periodicamente se estão seguindo seus princípios declarados. Caso negativo, é importante discutir como fazê-lo.

Dar tempo para que os conselheiros se socializem também é necessário, de acordo com o artigo. O mesmo ponto de vista é compartilhado pelos entrevistados pela ICSA e Henley Business School.

O relatório enfatiza a importância de que membros do Conselho tenham a oportunidade de se comunicar informalmente. “Você precisa entender e aprender sobre as pessoas. Por que elas estão lá, quais são suas habilidades, quais são seus antecedentes e o que lhes interessa”, respondeu um dos entrevistados.

Dicas finais

Para garantir que a conversa de bastidor do Conselho seja produtiva e até fortaleça a confiança entre membros, adotamos as sugestões do artigo da HBR.

Uma delas diz que é necessário cuidar com os desabafos dos outros membros. “Desabafar pode parecer uma razão legítima para uma conversa paralela, mas pesquisas envolvendo executivos de empresas mostram que o desabafo aumenta emoções negativas, prejudica relacionamentos e enfraquece o desempenho individual e da equipe”, comentam os autores.

Caso essa atitude ocorra, a dica é incentivar perguntas que ajudem os colegas a refletirem sobre o porquê do comportamento da pessoa que estão reclamando. “Por exemplo, por que essa pessoa poderia ter agido dessa maneira – foi por causa de pressões situacionais?”.

Como comentado, o problema não está na conversa de bastidor do Conselho, mas sim na condução da mesma. É sempre importante que o presidente do Conselho se mantenha atualizado sobre as discussões, para que possa atrair todos os outros diretores quando apropriado.

Adicionalmente, toda vez que o Conselho se reunir é uma boa prática certificar-se de que todos os conselheiros estejam atualizados, especialmente para garantir que informações relevantes distribuídas entre os membros individualmente sejam conhecidas por todos.

Para encerrar, conforme mencionado no artigo publicado na HBR, cada vez mais os conselhos necessitam de especialistas para ajudar a resolver certos problemas. De modo a evitar que a conversa de bastidor do Conselho prejudique sua capacidade de tomar decisões eficazes, todo presidente deve estar ciente das conversas em andamento e tomar medidas para mantê-las construtivas.

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