Mas existem outros dados que não podemos fingir desconhecimento. De acordo com o Bureau of Labor Statistics (BLS):

• 90% das novas startups falham;
• 20% dos novos negócios falham durante os primeiros dois anos de abertura;
• 45% durante os primeiros cinco anos;
• 65% durante os primeiros 10 anos;
• ·penas 25% das novas empresas chegam aos 15 anos ou mais.

Uma publicação da Harvard Business Review (“Why Start-ups Fail”, de Tom Eisenmann), diz que mais de dois terço dessas empresas não dão o retorno positivo aos seus investidores. Repetindo a pergunta: por que as startups falham?

Startups falham porque….

Porque a culpa é do fundador. Será mesmo? É comum, ao perguntarmos por que um novo negócio deu errado, ouvirmos como resposta as inadequações dos fundadores. A maioria das pessoas cita a falta de coragem, a falta de capacidade de liderança e/ou a incapacidade de se adequar ao setor como razões comuns de fracasso.

Todos querem achar um culpado e nada mais natural do que “crucificar” o pai da criança. Mas a questão é que as startups falham por outros motivos. Tom Eisenmann, acreditando que os fundadores não deveriam ser os bodes expiatórios, decidiu conduzir uma pesquisa.

Além de entrevistar e pesquisar centenas de fundadores e investidores, ele leu relatos sobre contratempos empresariais e escreveu mais de 20 estudos de caso sobre empreendimentos malsucedidos. Para a pesquisa, Eisenmann comenta que tomou o cuidado de deixar de fora negócios claramente condenados ou que foram derrubados por forças externas inesperadas, como a pandemia de Covid-19.

Em suma, ele se concentrou em empreendimentos que tinham tudo para serem promissores, mas que falharam por causa de erros que poderiam ser evitados. O trabalho resultou no livro “Why Startups Fail”, no qual Eisenmann aborda seis padrões.

6 padrões pelas quais startups falham

A Harvard Business Review compartilhou os seis principais erros pelos quais startups falham (ou os padrões que as levam a falharem). Confira:

1 – Falso-positivo

Startups falham pelo entusiasmo dos usuários iniciais. Resumidamente, é isso que Eisenmann quer dizer com “falso-positivo”. Imagine que você decida rodar um MVP e a resposta do público envolvida seja animadora. Entusiasmado, você resolve então expandir o negócio.

O problema ocorre quando você se dá conta de que os clientes convencionais não possuem as mesmas necessidades daqueles primeiros. Em outras palavras: você interpretou mal os sinais do mercado.

Quando isso acontece, o empreendedor precisa fazer a reengenharia do produto e reeducar o mercado. “Esses esforços podem ser caros e consumir capital escasso, aumentando as chances de fracasso”, escreve Eisenmann.

2 – Armadilhas rápidas

Nesse padrão observado por Eisenman o que ocorre é o seguinte: o empreendedor descobre uma oportunidade atraente e tem um crescimento rápido. Consequentemente, investidores são atraídos, os quais fazem pressão por mais expansão.

A startup cresce, mas satura seu mercado-alvo original. A solução encontrada é partir para um novo segmento, expandindo a base de cientes. O problema é que esses novos clientes não se sentem atraídos pela proposta de valor da empresa.

Para piorar, de olho no rápido crescimento da startup outros concorrentes vão surgindo. Eles diminuem preços, fazem promoções, enfim, conquistam os clientes daquela startup promissora.

Como tudo é uma bola de neve, em algum ponto a empresa passa a ter clientes que custam mais para adquirir do que realmente valem. O empreendimento esgota o caixa e, então, os investidores vão embora.

3 – Falta de ajuda

Startups falham mesmo quando conseguem manter o fit do produto e conquistar muitos novos clientes. Nesse caso, elas falham porque têm problemas com financiamento. “Se um período de seca no financiamento começar exatamente quando uma startup de rápido crescimento está tentando levantar uma nova rodada, o empreendimento pode não sobreviver”, explica Eisenmann.

Além disso, falham porque recrutam as pessoas erradas (o que pode levar a desvios estratégicos, custos crescentes e a uma cultura disfuncional, como citado no artigo). Ou, ainda, porque não possuem executivos seniores com profunda experiência em gerenciar grupos maiores de funcionários em engenharia, marketing, finanças e operações.

4 – Milagres em cascata

Há também os empreendedores ambiciosos. Eles são pessoas que enfrentam vários desafios, como: “persuadir uma massa crítica de clientes a mudar fundamentalmente seu comportamento; dominar novas tecnologias; parceria com corporações poderosas que prosperaram a partir do status quo; garantir alívio regulatório ou outro apoio governamental; e levantar grandes quantias de capital”.

Esses empreendedores atuam com base no lema “fazer ou morrer”. Nesse caso, startups falham porque as estatísticas estão contra elas:

“Supondo que haja 50% de chance de um bom resultado para qualquer desafio, a probabilidade de obter cinco dos cinco bons resultados é a mesma que a probabilidade de escolher o número vencedor na roleta: 3%”, esclarece Eisenmann.

5 – Boa ideia, companheiros nem tão bons assim

Investidores procuram fundadores com características como: resiliência, paixão, experiência na liderança de equipes de startup etc. Mesmo quando encontram esse talento para comandar uma empresa (Eisenmann chama de “raro talento”), existem outros papéis que oferecem uma contribuição essencial ao negócio, como é o caso dos funcionários.

Para Eisenmann, um grande fundador não é necessário para o sucesso inicial do empreendimento. Isso porque suas deficiências podem muito bem ser compensadas por membros da equipe de gerenciamento sênior. Sem contar que investidores e consultores experientes também podem fornecer orientação e conexões úteis.
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Desse modo, startups falham porque não conseguem atrair pessoas que possam contribuir com seu crescimento, mesmo que o fundador não seja tão bom assim. Mas, claro, se a ideia for apenas razoável, uma startup corre o risco de não se tornar um “ímã de talentos”.

6 – Falsos inícios

Por falsos inícios, Eisenmann refere-se às startups que negligenciam a pesquisa das necessidades do cliente antes de iniciar seus esforços de engenharia. Quando isso ocorre, os empreendedores acabam perdendo tempo e capital valiosos. Esse padrão tem sido observado por causa da retórica do movimento de lean startup: “lance cedo e frequentemente” e “falhe rápido”.

Concluindo

Conforme mostramos, em sua pesquisa Eisenmann constatou que funcionários, parceiros estratégicos e investidores podem desempenhar um papel crucial na queda de um negócio. Ou seja, na visão do autor, as startups falham não por culpa de seus fundadores, mas por outros possíveis motivos.

Destacamos que falhar será sempre uma possível realidade para todo dono de negócio. Mas ao reconhecer que várias falhas podem ser evitadas, os empreendedores poderão conduzir suas empresas e guiá-las para o crescimento de maneira correta.

Aproveite e leia também:

• Por que é importante a governança corporativa para startups e scale-ups?
• Como organizar uma startup que tenha sucesso no futuro?
• Quando é tempo de pivotar seu negócio?

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Créditos imagem principal: Unsplash por Israel Andrade.

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Para conseguir vencer cada problema que surge e ultrapassar barreiras, empreendedores fazem cursos, se especializam, leem, estudam, compartilham experiências, trocam informações e por aí vai. No entanto, chega um momento – e às vezes o profissional percebe isso logo cedo – que é preciso contar com ajuda de alguém que conheça o caminho das pedras e tenha as ferramentas certas. Para isso, existe a mentoria para empreendedores.

O que exatamente é uma mentoria?

No artigo O que é Mentoria na Gestão de Negócios?, explicamos que o viés da mentoria é 100% profissional. Mentores são pessoas focadas em incentivar a autonomia especialmente para que o mentorando torne-se o protagonista de seu negócio (ou seja, seja ativo e não reativo ao que acontece).

A mentoria para empreendedores, assim como para qualquer outro profissional, é sempre conduzida por alguém experiente e com conhecimento em todo o processo a ser analisado. Para quem empreende, contar com o auxílio de um mentor é extremamente importante, uma vez que esses profissionais trabalham principalmente com o pensamento estratégico.

Pensar estrategicamente é trazer para o presente a visão de futuro. Com isso, o empreendedor se prepara melhor para lidar inclusive com os riscos que poderão afetar o negócio. Aqui não nos aprofundaremos no pensamento estratégico, mas se o assunto interessar, disponibilizamos um eBook que explica melhor como você pode introduzir o pensamento estratégico no seu negócio, mantendo-o vivo, saudável e em crescimento.

Bom, mas além do que foi citado até aqui, existem outros motivos pelos quais o empreendedor deve procurar um mentor, conforme veremos.

Quais as vantagens da mentoria para empreendedores?

Ao trazer um olhar estratégico para o negócio, o mentor faz o empreendedor analisar o ambiente interno e externo de uma maneira mais aprofundada. Ao fazer isso, o dono do negócio consegue tomar decisões mais embasadas. Para muitos, empreender é arriscar e dar tiros no escuro, mas a mentoria para empreendedores mostra que é possível – e essencial para a sobrevivência da empresa – que o empreendedor prepare-se para os buracos que encontrará no caminho.

Um mentor, por ser uma pessoa com experiência, já passou por muitos dos problemas enfrentados por empreendedores. Sendo assim, o trabalho da mentoria é também o de evitar que donos de negócio caiam em armadilhas comuns ou tomem decisões precipitadas e sem a correta análise. Por esse motivo, também dizemos que mentoria para empreendedores ajuda a desbloquear comportamentos que possam estar impedindo o sucesso da empresa (os quais em longo prazo podem ser fatais).

Outro aspecto positivo de ter o auxílio de um mentor é a perspectiva diferente que o profissional traz ao analisar o negócio. Um dos desafios de empreender é o de ter uma visão 360º, ou seja, conseguir olhar para todas as possibilidades e áreas de uma organização. O mentor, devido à experiência, consegue perceber e apresentar novas perspectivas, além de mostrar pontos de atenção que provavelmente passariam despercebidos por um empreendedor sem experiência.

Ainda, um mentor capacitado analisa o ciclo de vida do negócio e define práticas de gestão que acompanharão a empresa em sua jornada evolutiva e, claro, possibilitarão melhores resultados. Em suma, ter um mentor pode significar a diferença entre fracasso e sucesso, entre cometer erros (porque eles fazem parte) e sofrer as consequências ou ser capaz de lidar com eles sem que afetem o desenvolvimento do negócio.

Quais as características de um empreendedor que busca por mentoria?

Até aqui vimos o que é e quais as vantagens da mentoria para empreendedores. Apesar dos pontos positivos citados, muitos que estão no empreendedorismo ainda não se deram conta da importância que uma mentoria bem conduzida tem para a perenidade do negócio.

O empreendedor que busca por mentoria é aquele que entende que o caminho para o crescimento tem seus altos e baixos, mas que não se conforma com isso, pois compreende que é possível potencializar os “altos” e não deixar os “baixos” impactarem tão negativamente a empresa.

De um modo geral, mentoria é procurada por empreendedores que:

• Querem ter um equilíbrio no esforço para gerir o negócio;
• Entendem da importância de ter uma visão voltada ao futuro (pensamento estratégico);
• Querem entender a jornada de evolução empresarial para melhor prepararem-se para os próximos passos; e
• Sabem da importância de tomadas de decisão com embasamento.

Além do citado, os profissionais abertos ao processo de mentoria são aqueles que querem fazer o negócio trabalhar para eles, e não o contrário. Além disso, são empreendedores que entendem que cada estágio de evolução de uma empresa tem desafios que podem ser superados com conhecimento e ferramenta certos. E são justamente os bons mentores que conhecem desses desafios e sabem quais estratégias e metodologias adotar para vencê-los.

Como encontrar uma boa mentoria para empreendedores?

O mercado possui diversos mentores e empresas especializadas em mentoria para empreendedores. O importante é ter em mente que o trabalho deve ser realizado por alguém com experiência. Então, antes de firmar um contrato de mentoria, analise o quão experiente em gestão de negócios é o profissional, bem como quais suas competências e trajetória.

Além disso, é importante ter em mente que a mentoria para empreendedores, para ter os resultados desejados, deve basear-se em uma metodologia sistêmica. O mentor deve apresentar ações com prazos definidos, entendendo, claro, que tudo pode ser adaptável.

Concluindo

Como empreendedor, inevitavelmente você cometerá erros. Por isso, veja o mentor como um investimento no seu desenvolvimento pessoal e no seu negócio, pois ele ajudará você a evitar as armadilhas comuns e norteará melhor as ações necessárias para o crescimento e sustentabilidade da sua empresa.

Neste artigo destacamos os pontos que consideramos como mais importantes sobre a mentoria para empreendedores. Caso você queira saber como funciona o trabalho, entre em contato conosco. E para outras dicas sobre gestão acesse o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem: Pixabay por Mike Foster

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Por definição, startups são modelos de negócios escalonáveis e repetíveis. Ao contrário do que muitos pensam, startups não são apenas empresas ligadas à tecnologia, mas sim qualquer empresa que tenha altos potenciais econômico, de crescimento e de inovação.

Quando uma startup encontra seu lugar no mercado e atinge um acelerado crescimento e com um produto/serviço bem posicionado, ela passa a ser uma scale-up. Assim, podemos dizer que scale-up é uma startup que atingiu a fase de maturidade e cujo negócio é sustentável.

O caminho para o crescimento não é fácil. Entre validações de produtos e serviços, startups assumem riscos e estão constantemente mudando para adaptarem-se às demandas e tornarem-se atraentes para investidores. Por isso, seja para crescerem com menos riscos e de maneira mais consistente, quanto para serem atrativas, a governança corporativa para startups e scale-ups assume um papel importante.

Neste artigo, abordaremos cada fase atravessada por essas empresas e como a governança pode ser aplicada em cada uma dessas etapas de crescimento do negócio. Para tal, tomamos como base o documento do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) denominado “Governança Corporativa para startups e scale-ups” (acesse aqui). Antes de iniciarmos, reforçamos o conceito de governança definido pelo próprio IBGC:

“Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”.

Governança corporativa para startups e scale-ups

As fases pelas quais transitam empresas bem-sucedidas e maduras são:

• Ideação;
• Validação (Minimum Viable Product, ou MVP);
• Tração (Product Market Fit, PMF); e
• Escala.

(Nas duas últimas o negócio passa a ser considerado scale-up)

No documento “Governança Corporativa para startups e scale-ups”, em cada uma dessas etapas a governança é trabalhada em quatro pilares:

• Estratégia e sociedade;
• Pessoas e recursos;
• Tecnologia e propriedade intelectual;
• Processos e accountability.

Fase de ideação

Ideação ou hipótese é a fase na qual a startup trabalha no problema a ser solucionado. A ideia começa a ser desenvolvida nesta etapa e geralmente conta com duas ou mais pessoas que se unem para formar a empresa no futuro.

A governança corporativa para startups e scale-ups na etapa de ideação é extremamente importante, uma vez que decisões tomadas na fase embrionária definirão os passos no futuro. Basicamente, de acordo com o documento do IBGC, na etapa de ideação é recomendável:

• Estruturar os papéis e as responsabilidades dos sócios;
• Especificar as formas de contribuição e a intensidade de dedicação, a remuneração e futura participação dos sócios;
• Definir opções de saída e descontinuidade;
• Garantir a titularidade da propriedade intelectual da sociedade e o alinhamento entre os sócios, o processo de tomada de decisão e a construção de consenso.

Partindo dos pilares, temos:

Estratégia e sociedade

Enquanto alguns sócios aportam capital, outros partem para a mão na massa. É normal, nesse início, que haja uma diferença no tempo dedicado ao negócio por parte de cada sócio. A fim de evitar problemas no futuro, cada sócio deve estabelecer como agregará à sociedade: com capital financeiro ou intelectual, especificando aportes financeiros e o tempo disponível.

Outro ponto a atentar aqui é definir o fôlego do negócio. Para isso, deve-se estabelecer a capacidade financeira pessoal e individual para o período pré-operacional e para quando a empresa operar no vermelho. Isso é de suma importância, pois uma dificuldade financeira atravessada por um dos sócio pode resultar em decisões contrárias aos interesses do negócio no médio e no longo prazo.

É também fundamental definir opções de retirada e/ou ingresso de sócios. Igualmente importante é formalizar as principais tratativas dos fundadores em um documento, conhecido como founders agreement. Apesar de ser um documento sem formalidade, conforme explica o IBGC “o acordo escrito serve de base para os documentos societários relacionados com a efetiva constituição da empresa e ajuda a consolidar uma cultura de alinhamento societário de longo prazo”.

Pessoas e recursos

Na etapa inicial de uma startup é comum que os próprios fundadores sejam também os colaboradores do negócio. Para os casos de empreendedores individuais, o IBGC recomenda avaliar a conveniência de se empreender como um único sócio. “Caso se pretenda trilhar esse caminho, o risco de continuidade em um projeto unipessoal pode, por exemplo, dificultar o acesso a recursos financeiros de investidores”, alerta.

Tecnologia e propriedade intelectual

A proteção da propriedade intelectual pode ser tratada no founders agreement ou em contrato particular entre os fundadores. É importante também estabelecer um acordo de confidencialidade durante a participação dos envolvidos no projeto.

Processos e accountability

O pilar de processos e accountability na governança corporativa para startups e scale-ups em fase de ideação recebe ainda pouca atenção. Isso porque os processos internos e a prestação de contas ainda podem ser feitos de maneira simplificada, restrita aos próprios sócios. Com relação às finanças recomenda-se já no início um controle de caixa com registro de entradas e saídas, revisado periodicamente e projetado para curtos períodos de tempo.

Fase de validação

Também conhecida como fase do Minimum Viable Product (MVP) na fase de validação o produto (Mínimo Produto Viável) está em experimentação. Aqui a empresa já está formalizada e busca respostas para as incertezas mapeadas. Proposições e suposições definidas na etapa de ideação são testadas. É comum a startup contar com o apoio de mentores e advisors de forma mais frequente.

De acordo com o documento do IBGC, o papel da governança nesta etapa é o de:

• Constituir a empresa e organizar regramentos quanto a direitos e deveres dos sócios, incluindo as primeiras reflexões sobre o propósito da organização;
• Organizar práticas referentes a potenciais empregados-chave e a relação com clientes e parceiros estratégicos;
• Manter controles internos e indicadores mínimos adequados para apuração de resultados e eventual prestação de contas a terceiros.

Quanto aos pilares, temos:

Estratégia e sociedade

Neste pilar, o founders agreement pode ser revisado e desdobrado em dois novos documentos: o estatuto (ou contrato social) e o acordo de sócios. A partir desta fase é fundamental segregar as contas de cada sócio e evitar movimentações financeiras da empresa por meio de contas bancárias pessoais.

Ainda sobre os papéis, é de suma relevância entender os papéis de investidor, de sócio e de executivo, cada um sujeito a interesses específicos. “Ainda que os fundadores exerçam os papéis de sócio e de executivo simultaneamente, é muito importante saber quando vestir um ou outro”, aponta o IBGC.

Cabe ainda discutir como será tratada a situação de saída de um sócio que exerça cargo executivo. Por exemplo: o profissional pode se afastar do dia a dia da empresa e continuar apenas como sócio? Em caso de falecimento ou de divórcio dos sócios: como será a participação e/ou o envolvimento dos herdeiros ou do ex-cônjuge no processo de tomada de decisões da startup?

Assim como a saída de sócios é abordada, deve-se também definir como será o ingresso de novos sócios e/ou investidores. Especialmente na busca pela captação de recursos, é natural que a sociedade conte com novos sócios e que haja a diluição da participação dos fundadores.

Novos investidores costumam exigir alguns direitos. Por isso, a sugestão do IBGC é a que, “a cada rodada de investimento, seja redigido um único contrato de investimento com os direitos e deveres de cada parte (empreendedores e cada um dos investidores, incluindo aqueles das rodadas anteriores de aporte). Esse novo contrato pode substituir integralmente os contratos anteriores e, assim, estabelecer direitos e deveres diferentes para cada tipo de investidor”.

Pessoas e recursos

Ao contrário da fase de ideação, na de validação já existem outros profissionais envolvidos além dos sócios. Com o objetivo de atrair e reter talentos, é comum começar a avaliar a possibilidade de constituição de option pools e contratos de opções de compra de ações (stock options). Por estar ainda num estágio de desenvolvimento inicial, é natural que a atração de pessoas-chave para o negócio seja estimulada e negociada com esse tipo de contrapartida. Para que os funcionários tenham direito a uma fatia de participação na sociedade, a condição mais comum é a exigência de um tempo mínimo de trabalho na empresa.

Existem também regras de participação societária que estipulam os prazos para a obtenção de participação, as quais são conhecidas como cláusulas de vesting. Durante o período de tempo do vesting são estabelecidos cliffs. Os cliffs são datas ou marcos específicos atingidos pelo profissional. Uma vez alcançados, asseguram o acesso à parcela da participação societária total combinada.

Tecnologia e propriedade intelectual

Confidencialidade e cessão de direitos sobre a propriedade intelectual, quando aplicáveis, são questões a serem tratadas para preservar o valor da empresa. O recomendado é assegurar a propriedade de ativos de propriedade intelectual, como marcas, domínios, softwares e patentes.

Como na fase de MVP a organização foi constituída como empresa, deve-se fazer o registro da propriedade intelectual no nome da organização. Se existem planos de internacionalização, pode haver a necessidade de registrar a propriedade intelectual em várias jurisdições.

Processos e accountability

Sócios devem entender a importância do gerenciamento de caixa e das demonstrações financeiras. Para a governança corporativa para startups e scale-ups na fase de validação, esse é o momento de assegurar a existência de controles internos de apuração de resultados que permitam a prestação de contas a eventuais investidores.

Na parte tributária, é importante entender os regimes de enquadramento fiscal da startup. Existem diferentes maneiras de apurar e de recolher tributos. A escolha do regime fiscal adequado determinará o gasto para realizar esses pagamentos, ou seja, uma maior ou menor carga tributária. Sugere-se que a empresa busque por apoio de especialistas.

Também é nessa fase que deve haver uma formalização de contratos com clientes e o desenvolvimento de termos de uso de softwares.

Fase de tração

A startup passou pelo “vale da morte”. Seu produto/serviço foi validado, razão pela qual essa fase também é conhecida como Product Market Fit (PMF). A empresa agora é uma scale-up, e seus principais desafios são os de conquistar clientes e aumentar o faturamento sem abrir mão dos princípios e valores da organização.

A governança corporativa para startups e scale-ups na etapa de tração busca:

• Fortalecer o entendimento da diferença entre a posição de sócio e de executivo;
• Definir alçadas para tomada de decisão, estruturar o conselho (consultivo ou de administração) e
• Evoluir nas práticas de planejamento e controle do negócio.

Quanto aos pilares, temos:

Estratégia e sociedade

Deve-se deixar clara a diferença entre as posições de sócio e de executivo e estruturar um processo de tomada de decisão. É recomendado fazer um organograma da organização com papéis e responsabilidades estabelecidas (cargos, funções, remuneração e regras de conduta).

Pessoas e recursos

Como a empresa dá os primeiros sinais de solidez, recomenda-se a implantação de um conselho (consultivo ou de administração). O conselho consultivo não possui caráter deliberativo, portanto a decisão final sobre os temas abordados cabe sempre aos sócios/administradores legais da empresa. Ele apoia no planejamento estratégico e, quando tratamos de governança corporativa, pode ser o primeiro órgão para o aprimoramento dos princípios de prestação de contas e transparência.

Já o conselho de administração é definido pelo IBGC como “o órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele exerce o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança da organização, sendo seu principal componente”.

Perceba que, ao contrário do conselho consultivo, o de administração possui poder para tomar decisões e os seus conselheiros, como administradores, possuem dever fiduciário e prestam contas aos sócios nas assembleias (para saber mais, recomendamos o artigo “Qual é o papel do conselho de administração em uma empresa?”).

Tecnologia e propriedade intelectual

O pilar de tecnologia e propriedade intelectual deve ser amadurecido na fase de tração. Conforme determina o documento Governança Corporativa para startups e scale-ups, “a proteção da propriedade intelectual é cíclica, devendo ser monitorada, organizada e aprimorada de forma constante, de acordo com a evolução dos produtos, dos serviços e do modelo de negócios da scale-up.”

Processos e accountability

Nesta fase deve-se estruturar um modelo de planejamento e gestão orçamentários. Demonstrações financeiras (balanço, demonstração de resultado do exercício, fluxo de caixa e orçamento) devem ser mantidas atualizadas. Essa atualização é fundamental tanto para auxiliar a captação de novos recursos quanto para cumprir exigências legais.

Fase de escala

Na Governança Corporativa de startups e scale-ups, a fase de escala (ou crescimento) significa que a empresa está estabelecida. O desafio é crescer aceleradamente, garantindo a expansão do negócio em termos geográficos, de mercado ou produtos, conforme a pertinência da estratégia da organização.

Conforme o IBGC, o enfoque da governança deve ser:

• Consolidar práticas de governança que podem auxiliar o negócio a prosperar e a ter a continuidade desejada.

Quanto aos pilares, temos:

Estratégia e sociedade

Como a scale-up já conta com conselheiros consultivos ou de administração que colaboram para o direcionamento estratégico da organização, os fundadores passam a assumir cada vez mais o papel de executivo e vão deixando o papel de sócio.

Na fase de escala, recomenda-se considerar a inclusão de conselheiros externos e independentes nos conselhos. Para a tomada de decisão, a gestão de riscos deve ser adotada. Além dela, é fundamental adotar um código de conduta.

Pessoas e recursos

Recomenda-se a implementação de um plano de sucessão que contemple a formação e capacitação de pessoas para assumir as posições-chave. Programas de stock option pools passam a ser utilizados para atrair profissionais capacitados para o negócio.

Tecnologia e propriedade intelectual

Nesse ponto, a empresa já tomou todos os cuidados para proteger a propriedade intelectual. Mesmo assim, o IBGC recomenda a promoção de um aumento progressivo dessa proteção, com especial atenção para temas como confidencialidade, não competição, proteção aos segredos de negócios e revisão sistemática do investimento no portfólio de propriedade intelectual.

Processos e accountability

Em busca de uma estrutura de governança mais robusta e madura, nessa fase podem ser implantados órgãos de fiscalização e controle complementares. Além do comitê de auditoria, que assessora o conselho de administração, incluem-se aí o conselho fiscal, as auditorias externa e interna e a função de gerenciamento de riscos corporativos e de conformidade.

Ainda, recomenda-se aprimorar a função de relacionamento com investidores, padronizando a forma de divulgação de informações entre seus sócios e investidores. Deve-se também promover uma postura ética em toda a organização.

Conclusão

Ao fim da quarta fase espera-se que a empresa tenha alcançado a maturidade nos quatro pilares, sendo que conforme o documento Governança Corporativa para startups e scale-ups :

• Primeiro pilar (estratégia e sociedade): a empresa adotou um processo formal de revisão e aprovação da estratégia, assim como implementou um processo de gestão de riscos e compliance, promoveu uma postura ética e criou um código de conduta.
• Segundo pilar (pessoas e recursos): a empresa implementou mecanismos de atração e retenção de talentos e estipulou um plano de sucessão.
• Terceiro pilar (tecnologia e propriedade intelectual): avançou na proteção da propriedade intelectual.
• Quarto pilar (processos e accountability): a empresa possui uma estrutura mais robusta de processos e prestação de contas, por meio da implementação de mecanismos de controles (como a auditoria externa).

Para entender mais detalhadamente sobre cada fase, recomendamos a leitura do documento Governança Corporativa para startups e scale-ups. Além disso, disponibilizamos diversos outros posts com o tema Governança Corporativa. Fique à vontade para acessá-los em nosso blog.

Créditos imagem: Pixabay por rawpixel.

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Há também aqueles que, empregados, percebem que o mercado está mudando e também decidem tomar algumas decisões. Em ambos os casos, seja por necessidade ou pela busca de um sonho (ou, ainda, pelos dois motivos), a saída encontrada é a de empreender. Nesse contexto, as startups atraem muitos olhares.

Por definição, uma startup é um negócio criado para ter crescimento escalável.

“Ok, mas não é isso que toda empresa busca?”

Na verdade, não exatamente, pois existem empresas que nascem para ser pequenos negócios (imagine um restaurante na sua cidade, por exemplo) e não há nada de errado nisso. Portanto, ao pensar nesse modelo de negócio, é preciso ter em mente que startup é sinônimo de muito planejamento e trabalho duro.

Ainda há quem diga que startup é uma empresa que surge para resolver um problema, cuja solução ainda não existe e o sucesso não é garantido. Por isso, dentre as motivações de se iniciar esse modelo de negócio está a identificação de uma oportunidade, tendência ou de solução para um problema.

Não tem como entrar no mundo do empreendedorismo sem paixão, e para criar uma startup não se pode fugir a essa regra. Lembra de que citamos que planejamento e muito trabalho são seus sinônimos? Você vai concordar que sem paixão, ou até mesmo sem o desejo de criar valor, não haverá motivação.

Portanto, aqueles que pensam em startup ou que já têm um modelo de negócio definido no papel, devem avaliar se existe paixão, desejo de criar valor, vontade de trabalhar (e muito) e motivação para entrar nessa empreitada. Esses são os ingredientes essenciais para dar forma ao negócio.

No entanto, sabe quando você vai fazer um bolo, olha a receita, pega os ingredientes, segue todos os passos, mas, ao final, a massa não ficou como deveria? Isso pode acontecer porque, ao ter todo o desejo de criar uma empresa o empresário decide partir de uma competência individual que o distingue para criar o negócio, porém, percebe que não possui as competências mínimas para ser o gestor do negócio.

Ser gestor exige caminhada

Falando primeiro de competências profissionais, para adquiri-las pode-se fazer uma analogia com a maturidade do ser humano – criança, adolescente, adulto jovem e adulto maduro ou velho. Ao iniciar a carreira o profissional, justamente por nunca ter trabalhado (fase criança), a pessoa não sabe como funcionam as relações de trabalho ou como produtos são entregues, por exemplo. O profissional começa a aprender com todo seu potencial e vontade.

Quando atinge um certo patamar, ele começa a ousar, fazer suas experimentações e fugir dos processos estabelecidos. Com isso, ele também aprende. Em seguida aparecem os desafios de produtividade (“como posso ser mais eficaz e eficiente?”) e, claro, o aprendizado.

Ao atingir a fase de adulto maduro ele passa a ensinar os mais jovens, já que é um expert em uma ou mais competências. Isso segue até que ele decide fazer algo diferente, como criar uma empresa a partir de uma especialização. Apesar de ter vasto conhecimento em sua área, ao tratar de gestão de negócios é muito provável que o profissional passe por todos os estágios para aprender a competência de gerenciamento.

Se falarmos especificamente do gestor de negócio, existe também um ciclo de papéis que vão do especialista – expert na competência -, passam pelo supervisor da competência, evoluem para o dono do negócio e, quem sabe, se desenvolverão para o investidor do negócio.
Com isso, queremos dizer que ter uma ideia não significa ser capaz de gerenciar um negócio. A fim de ser o gestor da própria empresa, é preciso tomar alguns cuidados.

Pontos de atenção ao organizar uma startup

Para criar uma startup é preciso primeiramente ter os ingredientes de motivação que citamos. Em seguida, deve-se pensar como um gestor. Isso significa conseguir distanciar-se do negócio com desapego. Como em qualquer relacionamento, o lado da razão tem que entrar em cena por meio de decisões racionais e estratégicas.

Aliás, pensar de forma estratégica é essencial para a sobrevivência do negócio. Startups não nascem de um dia para o outro e, muito menos, trazem resultados em pouco tempo. Por isso, não adianta trabalhar com os ingredientes que citamos e aplicá-los em receitas milagrosas.

O mercado está repleto de exemplos de empresas que afundaram em seus primeiros passos porque decidiram pegar atalhos para o crescimento. O fato é que no mundo dos negócios listas milagrosas sobre “como fazer sua empresa crescer em 3 meses” não passam de ilusão. É aí que o empreendedor precisa tomar muito cuidado.

Vemos muitas pessoas dando palestras e escrevendo sobre empreendedorismo como se fosse algo que trouxesse o resultado que o profissional não conquistou em 20 anos de carreira. Ou, o que é pior, como se fosse algo simples. Isso faz com que empresas sejam criadas sem gestão de riscos, sem controle de fluxo de caixa, sem uma cultura organizacional definida e sem objetivos claros e precisos.

Claro que com o ingrediente da paixão fica muito mais fácil trabalhar horas a mais para fazer o negócio sair do papel para crescer. Fica igualmente mais fácil dedicar-se, ser proativo e dar o seu melhor. Contudo, tenha em mente que empreender com sucesso exige o tripé: planejamento estratégico, planejamento financeiro e conhecimento (tanto da área em si quanto sobre gerenciamento).

Quando uma ponta desmorona as demais sentirão o efeito. Empreender, organizar uma startup, exige visão estratégica, com metas bem definidas. Exige trabalhar o modelo de negócio de modo que ele cresça em receita e não em custos. Exige, portanto, planejamento, controle, paciência e persistência.

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