“O que vocês estão fazendo agora, neste exato momento, está matando vocês. Mais do que carros ou a Internet ou mesmo aquele aparelho móvel do qual estamos sempre falando, a tecnologia que vocês mais usam quase todo dia é isso, o seu bumbum”.

Para ela, reuniões privadas deveriam ser transformadas em “reuniões de caminhadas”. Merchant não está sozinha no que ela sugere ser a melhor maneira de fazer-nos pensar fora da caixa.

Mark Zuckerberg é também um fã das reuniões que ocorrem enquanto funcionários caminham. As “walking meetings”, em inglês, foram adotadas até pelo ex-presidente dos EUA, Barack Obama.

Das reuniões em movimento temos as “stand-up meetings”, ou reuniões em pé. Basta uma rápida pesquisa pelo Google para ver que chovem exemplos dizendo que “a moda é todo mundo em pé nas reuniões”.

Por que a reunião em pé começou a ser adotada?

As startups sem dúvidas contribuíram para a fama das reuniões em pé. Isso pois elas passaram a ser adotadas nas reuniões diárias, que são encontros rápidos de 15 minutos, no máximo, para repassar as atividades executadas no dia anterior e o planejamento do dia atual.

Se a fama veio com as startups, a stand-up meeting é originária do Scrum. No entanto, a ferramenta foi rapidamente adotada pelas equipes usando métodos relacionados ao Agile (método Ágil). A ideia geral é que a reunião em pé seja um incentivo à comunicação e criatividade das equipes de desenvolvimento.

Embora seja bastante comum para times de desenvolvimento de software, a popularidade das reuniões em pé chegou em outras áreas de trabalho, como marketing, gerenciamento de projetos, desenvolvimento de produtos e muitos outras. Elas caíram rapidamente na graça das empresas como uma alternativa às reuniões típicas de mesa, temidas por grande parte da força de trabalho atual.

Até que ponto as reuniões em pé são realmente eficazes para a inovação?

A primeira observação a fazer é que “elas não funcionam para todas as interações e com qualquer coisa”. A frase foi extraída do artigo “Stand-Up Meetings Don’t Work for Everybody” (Harvard Business Review). No texto, o autor, Bob Frisch, deixa claro que não é exatamente contra as reuniões em pé, “mas qualquer organização que as use regularmente deve revisar como, quando e por que elas estão sendo mantidas”.

Andy Wu, professor assistente da unidade de estratégia da Harvard Business School e pesquisador sênior do Mack Institute for Innovation Management da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, foi entrevistado pela Harvard Business Review para falar sobre as stand-up meetings.

Wu, juntamente com seu aluno de doutorado Sourobh Ghosh, realizou um experimento de campo em um hackathon do Google para investigar o impacto da prática na inovação. A constatação: as reuniões stand-up resultaram em produtos avaliados pelos juízes como mais valiosos, mas menos inovadores.

Conforme Wu explica, para ser classificado como inovador um produto deve ter ambas as características (ser valioso e inovador). Portanto, disso podemos tirar uma única conclusão: reuniões em pé prejudicam a inovação.

Qual o problema das reuniões em pé?

Para a Wu, toda reunião, independentemente do formato, cria uma percepção de prazo. Isso faz com que as pessoas se concentrem muito mais em entregar algo dentro de uma data limite do que em explorar caminhos que podem ser mais demorados. Desse modo, ao invés de pensarem em como podem mudar ou melhorar, o foco dos indivíduos passa a ser na entrega pura e simples.

Sobre o formato em pé, ele comenta que ao declarar explicitamente seus objetivos, a equipe reorienta a energia para esses alvos e não deixa os membros se sentindo abertos para procurar outros caminhos. Colocando em outros termos, podemos dizer que Wu não acredita que reuniões sejam ambientes que favoreçam a inovação.

“Ideias novas costumam borbulhar quando os indivíduos pensam profundamente sobre suas áreas específicas de especialização, e as reuniões stand-up tendem a manter as pessoas focadas no trabalho que é mais fácil de integrar com o da equipe, então elas não aproveitam tanto suas especializações”, diz Wu.

Bob Frisch, no outro artigo da HBR mencionado aqui, comenta que quando era sócio-gerente da Accenture as reuniões sentadas ocorriam em diferentes tipos de mesas, com diferentes formatos. Eles tinham retângulos e quadrados abertos, bem como em forma de U ou em forma de V.

O motivo dessa variedade, segundo Frisch, é que toda a dinâmica de uma reunião depende de como as pessoas estão sentadas em relação ao chefe, umas às outras e ao apresentador e/ou facilitador. Em reuniões em pé as pessoas se posicionam ao acaso.

Além disso, ele aborda as diferenças físicas que podem ser um elemento intimidador. Frisch cita, por exemplo, uma pessoa mais baixa ao lado de uma pessoa muito alta. Em pé, a de menor estatura pode não conseguir se posicionar ou fazer ouvir sua opinião. E se você acha que isso não faz sentido, Frisch já deixa o recado: “Então eu aposto que você não tem 5’3” (o equivalente a 1m60)”.

Em suma, “as cadeiras podem tornar as reuniões mais longas, mas, dependendo da disposição da mesa, também colocam todos em pé de igualdade, por assim dizer”.

Então, como times podem inovar?

Já que as reuniões em pé podem ser prejudiciais à inovação, a resposta estaria nas reuniões no formato mais tradicional (todos sentados)?

Não exatamente, pelo menos não na opinião de Wu. Ele acredita que o segredo para garantir um ambiente inovador seja fazer menos reuniões. Na sua visão, líderes precisam deixar as pessoas trabalharem por conta própria e se aprofundarem no problema em questão, mesmo que comentam erros. Afinal, é caindo e errando que muitas vezes vem a verdadeira inovação.

Concluindo

Empresas geralmente se espelham nas organizações tidas como mais inovadoras, como Google, Facebook, Twitter e outras. Ao olhar para elas e ver o quanto inovam, acabam copiando métodos e formatos de trabalho. As reuniões em pé servem de exemplo de métodos que foram copiados.

Mas será que a razão da inovação está nesse tipo de reunião? A moda do formato stand-up pode até ter vindo para ficar, o que não significa que a sua empresa terá bons resultados com ele.

Sugerimos que antes de adotá-lo, você pense: “as pessoas realmente terão um desempenho em um bainstorming, uma discussão ou tomada de decisão enquanto estão em pé?”. “O que pode incentivar a inovação?”.

Caso queira de uma ajuda mais profissional para adotar a inovação na sua empresa, convidamos para conhecer nossa consultoria em gestão de inovação. Trabalhamos com os seguintes pontos:

• Sistema de gestão da inovação
• Aplicação da gestão da inovação
• Governança

Entre em contato e veja como nossa abordagem pode ajudar. Preencha o formulário ou envie um e-mail para contato@glicfas.com.br.

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Para muitos negócios isso representou uma mudança de paradigmas, uma vez que projetos passaram a ser vistos como primordiais em como o trabalho é realizado e os problemas são resolvidos. Inclusive, esse é o motivo pelo qual mais da metade das organizações pesquisadas para o relatório “Tomorrow’s Teams Today” do Project Management Institute (PMI) relatou que reorganizaram as atividades em torno de projetos e programas.

Essa mudança levou o próprio PMI a cunhar um termo conhecido como economia de projetos.

O que é economia de projetos?

Do inglês Project Economy, “a economia de projetos é aquela em que as pessoas têm as habilidades e capacidades de que precisam para transformar ideias em realidade. É onde as organizações entregam valor às partes interessadas por meio da conclusão bem-sucedida de projetos, entrega de produtos e alinhamento aos fluxos de valor. E todas essas iniciativas agregam valor financeiro e social” (PMI).

Em seu relatório Pulse of the Profession 2020, o PMI diz que “a organização é seus projetos”, os quais são liderados por uma variedade de títulos, executados por meio de uma variedade de abordagens e com foco inabalável na entrega de valor financeiro e social. Para os C-levels de hoje (e do futuro) é o portfólio que perturba, inova, se expande e prospera. Isso é, portanto, a economia de projetos.

Já em um artigo intitulado “Welcome to the Project Economy” (em português “Bem-vindo à Economia de Projetos”), Cindy Anderson, que na época em que o escreveu era vice-presidente de gerenciamento de marca do PMI, explica que a 4ª Revolução Industrial desencadeou a economia de projetos. De acordo com ela, as práticas atuais e outrora bem-sucedidas não são mais rápidas o suficiente para competir com os avanços tecnológicos e dos setores.

Organizações são, então, forçadas a escolherem um caminho: adaptar-se ou correr o risco de falhar. Para atender a essa nova demanda o gerenciamento de projetos está cada vez mais relacionado à definição do trabalho em torno do que precisa ser feito, à determinação da melhor maneira de fazê-lo e às pessoas que ajudarão a atingir os objetivos. A isso, portanto, Anderson dá o nome de economia de projetos.

Qual é a importância da economia de projetos?

Sunil Prashara, presidente e CEO do PMI, em uma entrevista para o site EuropeanCEO, explica a importância da economia de projetos com base nas mudanças acontecendo no mundo.

Em um dos exemplos ele cita a África: “em 2050, a população da África deve ser de 2,4 bilhões de pessoas. Hoje é 1,4 bilhão. Eles têm que construir 65.000 casas por dia, todos os dias, durante os próximos 30 anos para acomodar essas pessoas. Quantos hospitais? Quantas escolas? Quantas estradas? Quem vai fazer isso? Como isso vai acontecer? E quais países serão relevantes quando isso acontecer? É uma grande quantidade de trabalho de projeto”.

Conforme ele aponta, isso provoca uma mudança. Em empresas, governos e instituições, essas mudanças são realizadas por meio de projetos. “Portanto, o mundo está se projetando, por causa dessas mudanças tectônicas”, diz.

Prashara acredita ainda que para ganharem espaço as organizações terão que repensar a maneira como o trabalho é feito em seus negócios: “estamos vendo o mundo em nível de negócios se tornando uma projeção. E chamamos isso de economia de projeto, onde você tem equipes de pessoas se movendo entre áreas funcionais, sem os limites de finanças, RH, jurídico etc.”.

Quais são os aspectos da economia de projetos?

Além de termos equipes de projeto que se movem entre áreas funcionais sem os limites tradicionais, Prashara aponta que as pessoas de que precisamos na organização devem ser bem versadas nas disciplinas de gerenciamento de projetos e na capacidade de execução.

Sobre as tendências globais que impulsionam a economia de projetos e como elas impactam os líderes de projetos, um relatório do PMI aponta seis:

1. A África e a maior parte do mundo em desenvolvimento serão o lar de uma nova geração de talentos prontos para enfrentar uma nova geração de projetos.
2. As mudanças climáticas são uma das maiores ameaças existenciais para a civilização, mas os profissionais de projeto podem desempenhar um papel fundamental.
3. À medida que a inteligência artificial realmente se torna dominante, ela traz realidades difíceis – e oportunidades imensas para líderes de projeto com a combinação certa de pessoas e habilidades tecnológicas.
4. As decisões protecionistas tomadas pelos governos tornaram os líderes de projeto ainda mais valiosos na execução de projetos por “equipes multinacionais, multiétnicas e geograficamente distribuídas”.
5. A necessidade de reforma da infraestrutura é global por natureza. Os líderes de projeto são essenciais para liderar equipes inteligentes e ágeis que assumem projetos de infraestrutura com orçamentos geralmente apertados.
6. Manter as informações seguras requer uma frente unida, apoiada por uma cultura de segurança cibernética multidisciplinar em toda a empresa.

Quais habilidades os gerentes de projetos deverão possuir?

Em sua entrevista para o site EuropeanCEO, Prashara é questionado sobre as habilidades que gerentes de projetos deverão ter para serem bem-sucedidos na economia de projetos.

O primeiro item citado por ele é o forte conhecimento em tecnologia, pois ela ajuda os gerentes de projeto e outros profissionais a otimizar a maneira como fazem seu trabalho. Há também o big data, importante para fornecer insights sobre qual deve ser o próximo passo a ser tomado.

O segundo diz respeito às habilidades específicas: “você ainda não pode fugir do agendamento, planejamento, processos iterativos de desenvolvimento, governança, gerenciamento de risco. Você sabe, você também deve ser capaz de escolher a metodologia certa para a execução de um programa, de um projeto”.

O terceiro e último é a capacidade de ser humano (capacidade de empatia, inteligência emocional, consciência cultural e de dizer “desculpe”). Como lembra Prashara, são qualidades que nenhuma tecnologia consegue controlar.

Concluindo

Na era do Project Economy, o gerenciamento de projetos se tornou mais complexo e vital do que nunca. Como vimos, para que consigam apoiar suas organizações, as equipes de projeto modernas devem envolver pessoas com uma variedade de habilidades necessárias e que se movem entre áreas funcionais.

E já que uma organização é seus projetos, as empresas cada vez mais precisam de líderes de projeto qualificados com experiência e conhecimento nas teorias de melhoria de processo e nas metodologias. Aproveite e leia também: Complexidade de projetos define a metodologia de gestão mais adequada.

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É aí que entra uma metodologia conhecida por AWP, sigla para Advanced Work Packaging (ou Pacotes de Trabalho Avançado, em português). Neste artigo explicaremos o que é e por que a metodologia AWP é importante.

Entendendo a metodologia AWP

A metodologia AWP alinha as atividades de planejamento e execução em todo o ciclo de vida do projeto para melhorar sua produtividade e previsibilidade. Trata-se de uma estratégia de execução de projeto com o fim em mente, e que abrange não apenas a construção, mas também os estágios iniciais do projeto. Se implementada corretamente, pode ter um impacto profundo nos resultados de um projeto.

O que você precisa saber sobre AWP

A implementação da AWP exige uma avaliação de maturidade, a qual deve olhar para todas as áreas da capacidade organizacional e de entrega do projeto, começando muito antes de a metodologia ser adotada.

Feito isso, um dos primeiros entregáveis é o Path of Construction (POC), considerado o esqueleto de toda a execução da metodologia AWP. Também, empresas que decidem adotar a metodologia AWP precisam desenvolver o Construction Work Package (CWP). Em um projeto de AWP bem executado, o desenvolvimento de CWPs começa logo após a fase de engenharia detalhada, quando os primeiros pacotes de trabalho de engenharia – Engineering Work Packages (EWPs) – são concluídos.

O EWP normalmente forma a base do CWP e corresponde a um componente fundamental do processo de Advanced Work Packaging. Deve ser composto com a devida consideração e cuidado.

Continuando a entender um pouco mais sobre a AWP, ela inclui o WorkFace Planning (WFP) que, em projetos de capital de construção, é a metodologia de planejamento da execução em torno da criação de pacotes de trabalho, com todos os recursos que podem ser executados por uma única equipe de construção – normalmente de 5 a 10 dias ou cerca de 1.000 horas.

Importante saber que enquanto os proprietários de projeto podem aplicar a metodologia AWP em todo o ciclo do projeto, a WFP é aplicável para programação e controle de construção e comissionamento a partir do IWP (Installation Work Packages, ou pacotes de trabalho de instalação).

O IWP é o menor tipo de pacote de trabalho em um projeto AWP. Contém um escopo de trabalho que permite que uma equipe opere de forma independente por um determinado período de tempo.

Voltando ao WorkFace Planning, refere-se ao ponto em que o plano de execução do projeto evolui para tarefas executáveis. A função de WorkFace Planner é crítica para a AWP e normalmente executada por um engenheiro civil, estrutural ou mecânico com experiência de campo. Os Workface Planners visam garantir que as equipes tenham todos os materiais, equipamentos e informações de que precisam para executar o IWP.

Benefícios da implementação da AWP

Uma das vantagens da AWP é melhorar o gerenciamento de projetos, uma vez que o passo a passo da obra é detalhado com cronograma e expectativa claras, garantindo um gerenciamento aprimorado que considera as mudanças no design no início e permite uma melhor tomada de decisão entre as partes interessadas do projeto.

Como os stakeholders são alinhados antecipadamente graças a um escopo definido no início do projeto, os pacotes são mais detalhados e, por consequência, menos pedidos de alteração são solicitados. Outro benefício está no aumento de segurança no canteiro de obras, pois o que torna o ambiente inseguro é a imprevisibilidade da construção. Com os Pacotes de Trabalho Avançado as informações certas são levadas às pessoas certas. Dessa maneira, o trabalho é mais bem planejado e os incidentes de segurança diminuem.

Além disso, ao estabelecer o planejamento de front-end em todo o ciclo de vida do projeto, os custos e o cronograma são previstos com mais exatidão. Como você deve imaginar, um cronograma claro leva a uma maior responsabilidade e transparência entre as equipes, o que diminui o retrabalho, torna locais de trabalho mais seguros e faz com que resultados sejam mais previsíveis.

É inegável também o fato de que os projetos AWP criam mais organização e visibilidade na documentação do projeto.

Como implementar a AWP?

Uma das maneiras de adotar a metodologia é por meio das camadas de implementação. Essa abordagem é adotada pela Concord Project Technologies que considera seis camadas (fonte):

• Camada 1: a organização se concentra na criação de processos orientados à construção para as fases de planejamento do projeto. Isso inclui fases, planos e cronogramas direcionados à construção e/ou o contratante do FEED.
• Camada 2: a equipe de engenharia modifica seu fluxo de trabalho para que os pacotes de trabalho de engenharia (EWP) sejam definidos e executados para apoiar a sequência de construção. A mudança aqui deve ser liderada pelos grupos de engenharia.
• Camada 3: é também conhecida como Workface Planning. Em raros casos a Camada 3 pode ser um processo independente para subcontratados e equipes de gerenciamento de construção.
• Camada 4: como a implementação da AWP impacta a todos em uma organização é imperativo que os líderes estabeleçam uma estrutura e sistemas que apoiem a colaboração de disciplinas. Infelizmente, a Camada 4 costuma ser subestimada.
• Camada 5: integra o gerenciamento de informações. Diz respeito ao trabalho necessário para padronizar a coleta de dados e agilizar o compartilhamento de informações entre as partes interessadas do projeto. Além de melhorar a colaboração das partes interessadas, quebrando os silos de informações, tem como objetivo facilitar o acesso a informações precisas e atualizadas.
• Camada 6: é a gestão da transformação. Segundo a Concord Project Technologies, a sexta etapa é a mais ignorada pelas organizações de projetos de capital, embora seja e a camada que quase sempre oferece a verdadeira diferenciação de mercado.

Para saber mais

Remover as restrições do canteiro de obras – garantindo que as pessoas tenham o equipamento, os materiais e as instruções para concluir seu trabalho – reduz o tempo ocioso, aumenta a produtividade da mão de obra e melhora os resultados do projeto. Por essas razões, a AWP é atualmente considerada a melhor prática no campo de construção de capital.

A metodologia pode ser aplicada em projetos de capital de todos os tamanhos, e não apenas nos maiores e mais complexos. Caso queira entender com mais detalhes sobre o assunto, deixe um comentário ou entre em contato conosco.

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Como explicamos em outra oportunidade, uma das metodologias utilizadas em Gestão de Projetos de Capital é o FEL (Front-End Loading). Ao adotá-la, proprietários conseguem identificar e controlar os riscos, minimizar as ameaças, tomar decisões de investimentos e maximizar o potencial de sucesso.

Durante o FEL são realizados estudos de viabilidade, os quais também ajudam a mitigar riscos em um projeto. São igualmente importantes para o desenvolvimento de negócios, pois identificam potenciais obstáculos que podem impedi-los de operarem.

Uma vez que existem vários fatores que exercem influência na viabilidade de um projeto – como legal, social, financeiro, econômico, fiscal e operacional – há diversos estudos de viabilidade. Neste artigo falaremos de:

• Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica (EVTE)
• Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica e Socioambiental (EVTEA)

Boa leitura!

O que é EVTE?

EVTE é a sigla para Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica. Como comentado, um dos motivos de realizarmos este tipo de estudo é para evitar riscos (que como sabemos, são intrínsecos a qualquer projeto).

O estudo de viabilidade técnica examina os detalhes de um projeto, como recursos técnicos, mão de obra, logística, materiais, tecnologia necessária, entre outros. Tudo isso para ajudar a determinar o quão eficaz o projeto proposto é. Ou seja, é uma excelente ferramenta para ajudar os envolvidos a entenderem os diferentes aspectos da ideia.

Por servir como uma ótima ferramenta de planejamento, fornece uma visão geral de como um projeto pode evoluir durante o curso de seu desenvolvimento, ajuda na resolução de problemas e possibilita um acompanhamento do andamento do projeto desde a fase conceitual.

Já o principal item analisado em um estudo de viabilidade econômica é se o projeto é possível devido às restrições de recursos. O estudo envolve uma análise da relação entre custo e benefício de um projeto. Seu objetivo é o de auxiliar organizações a determinarem o custo e os benefícios associados a um projeto antes que os recursos financeiros sejam alocados.

É também realizado para ajudar tomadores de decisão a analisarem os benefícios econômicos que o projeto proposto proporcionará para a organização.

Portanto, a fim de ilustrar, no EVTE são analisados:

Aspectos técnicos, como

• Recursos necessários e recursos disponíveis;
• Resultado desejado do projeto;
• Questões legais e regulamentares associadas ao produto/serviço;
• Objetivo do projeto (quais necessidades não atendidas o projeto irá satisfazer?);
• Questões legais ou regulamentares associadas a este produto ou serviço;
• Tecnologia necessária e tecnologia disponível;
• E outros.

Aspectos econômicos, como

• Projeção de receita;
• Projeção de custos e investimentos;
• Custos fixos e variáveis;
• Análise de indicadores;
• E outros.

Qual a diferença entre o EVTE e o Business Plan? Quando usar um e outro?

Tanto o EVTE quando o business plan são feitos antes da abertura de um negócio (e podem também ser conduzidos em outro momento futuro). Outra semelhança é que os dois analisam o mercado-alvo, os recursos necessários, as condições de mercado e custos financeiros, por exemplo.

Ainda como ponto em comum está o fato de que auxiliam na tomada de decisões e são documentos a serem mostrados a potenciais investidores. Todavia, apesar das semelhanças, o estudo de viabilidade técnica e econômica não elimina a necessidade de um plano de negócios, e vice-versa.

Isso porque os estudos de viabilidade são realizados antes, pois determinam se devemos prosseguir com o negócio/ideia. Ou seja, o business plan assume que o estudo de viabilidade técnica e econômica foi concluído e que a ideia é viável.

Portanto, o EVTE é realizado quando a visão inicial começa a ser estruturada em um plano preliminar, a fim de avaliar seu impacto sobre a viabilidade de concretizar a visão. Um bom EVTE é um passe para acesso a financiamentos e a decisões conscientes e de maior compromisso.

Em contrapartida, o plano de negócios é um roteiro de para onde a empresa está indo e como chegará lá, e deve incluir análise competitiva, operacional, de produto/serviço, pesquisa de mercado etc.

O que é EVTESA?

EVTESA é a sigla para Estudo de Viabilidade Técnica Econômica Socioambiental. No último grande ciclo de desenvolvimento de projetos de capital no Brasil, grandes empresas como Vale e Petrobras solicitavam que seus EVTESAs incluíssem os aspectos relacionados à responsabilidade socioambiental, como deveriam pensar os gestores modernos.

Quando a economia brasileira parou, infelizmente o tema saiu da pauta, mas não deveria, pois o EVTESA é considerado como o estudo prévio mais completo e importante. Além das análises técnicas e econômicas, ele considera o estudo de viabilidade ambiental e social. Isso significa que analisa fatores de saúde humana e ambiental e impactos e benefícios sociais e ambientais de um projeto.

Trata-se de algo extremamente importante, especialmente para iniciativas de infraestrutura, as quais podem causar graves impactos adversos nas comunidades do entorno em que são implementadas. Ao conduzir o estudo de viabilidade ambiental e social é possível compreender a escala, o alcance e como fazer para mitigar os impactos.

Por necessitar de uma coleta de dados muito mais ampla do que os demais estudos de viabilidade, entende-se que o EVTESA é mais preciso quanto ao sucesso da ideia, uma vez que com ele é possível determinar a alternativa mais viável para o sucesso do projeto.

Concluindo

A ideia de todo projeto é de acertar, mas sabemos que muitos saem do papel sem as devidas análises e ações corretivas prévias. Como nenhuma organização quer comprometer tempo e recursos em algo que não trará resultados, é importante que o sinal verde a qualquer tipo de projeto (por menor que seja) só seja dado após o estudo de viabilidade.

Ao conduzir estudos como EVTE e EVTESA as partes interessadas passam a ter mais segurança quanto ao escopo do projeto, bem como terão bem menos surpresas desagradáveis pelo caminho. Muito melhor do que começar e ver que o projeto não funcionará, é entender com antecedência as melhorias que precisam ser feitas, concorda?

Você tem alguma dúvida sobre o tema? Fique à vontade para deixar sua questão nos comentários.

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O processo é normalmente conduzido em antecipação a transações como:

• Fusão e Aquisição 
• Abertura de capital (IPO)
• Reestruturação societária
• Join-ventures e colaborações

É o comprador quem geralmente demanda as investigações de due diligence, mas isso não significa que a outra parte não possa solicitar. Para saber mais sobre o tema, invista alguns minutos neste artigo .

Por que realizar uma Due Diligence?

Peguemos o exemplo das fusões e aquisições, que são transações que envolvem muitos participantes que não necessariamente possuem os mesmos objetivos. Como vários fatores estão em jogo, se as questões não forem analisadas minuciosamente pelas partes, podem levar ao erro. Para lidar com essa complexidade um processo de due diligence é conduzido.

Ao realizar a diligência a tomada de decisão passa a ser mais bem informada para ambos os lados: comprador/investidor e vendedor. Ainda, graças ao processo a empresa passa a ter uma visão real e ampla do negócio, incluindo a exposição de fraquezas operacionais. Ainda, pode ser utilizado para determinar a sustentabilidade futura de uma companhia, algo que agregará valor aos acionistas.

Outra relevância da due diligence está na descoberta de fraudes que possam ter sido cometidas por funcionários, fornecedores ou clientes. Por fornecer dados fundamentais para mensurar o retorno do investimento ela possibilita também uma avaliação de oportunidade (e não apenas de risco).

Os resultados da due diligence podem fazer com que o comprador, por exemplo, solicite que garantias específicas sejam estabelecidas no acordo definitivo, ou que certas indenizações adicionais sejam dadas pelo vendedor. Então, tenha em mente que se conduzido de maneira adequada, o processo fornece ao comprador uma análise dos riscos associados à transação e um entendimento completo do que está sendo comprado, de forma que a conclusão ocorra sem surpresas desagradáveis.

Outras vantagens

• Com decisões mais informadas, os preços são também mais precisos. Dependendo do que a diligência descobrir, a oferta inicial pode aumentar ou diminuir.
• Reduz a lacuna de informações entre comprador e vendedor.
• Dá mais clareza ao comprador e ao vendedor sobre o que é esperado para fechar o negócio.
• Fornece expectativas mais claras.
• Permite que o comprador desista de um negócio caso a due diligence descubra questões complexas a serem resolvidas.

O que é avaliado em um processo de Due Diligence?

O processo de Due Diligence investiga a empresa como um todo, isto é: questões financeiras, questões legais, aspectos envolvendo o negócio e as operações, aspectos envolvendo colaboradores e gestão pessoal, questões ambientais, visão de futuro, entre outros itens.

Para você entender melhor, veja alguns exemplos do que é analisado em uma due diligence:

• Questões financeiras: demonstrações financeiras auditadas (fluxo de caixa, balanço patrimonial, demonstração de resultados), demonstrações trimestrais e anuais, cronograma de contas a pagar e a receber, endividamento, lista de ativos e passivos, análise de despesas projetadas e depreciação, riscos percebidos em mercados estrangeiros (como inflação, conflitos políticos e câmbio), capital de giro, EBITDA etc.
• Questões legais: aspectos jurídico, trabalhista e ambiental, transações nacionais e internacionais, compliance, modelo de propriedade ou societário.
• Aspectos envolvendo o negócio: produtos/serviços desenvolvidos ou fornecidos, lista dos maiores clientes, análise SWOT dos concorrentes, canais de distribuição, oportunidades e riscos de marketing, parcerias e alianças, posicionamento, macroambiente etc.
• Colaboradores: organograma, relação dos empregados e seus cargos, bem como seus salários atuais, anos de serviço e remuneração total nos últimos três anos, históricos de reclamações, descrições de disputas trabalhistas, arbitragem ou queixas resolvidas ou pendentes nos últimos anos, contrato de emprego etc.
• Questões ambientais: relação de quaisquer passivos ou contingências ambientais, materiais perigosos usados na produção, auditorias ambientais, investigações ambientais e litígios pendentes, descrição dos métodos de descarte da empresa para materiais perigosos, recicláveis etc.

Como ocorre o processo de Due Diligence?

Pelos exemplos que demos acima, é possível termos uma ideia das avaliações conduzidas durante o processo. Como diferentes áreas são envolvidas, o ideal é que o processo seja realizado por especialistas com diferentes expertises. Por isso, em função de toda a abrangência de uma diligência, é bem normal empresas contratarem consultorias multidisciplinares.

Com relação às fases, geralmente uma diligência possui as seguintes:

• Planejamento: fase em que ocorre definição do escopo, dos objetivos, das áreas envolvidas, responsabilidades, cronograma, entre outras atividades.
• Levantamento: nesta etapa entra o levantamento de informações e dados que serão importantes para a condução da diligência. Inclui não somente documentos e relatórios, como também pesquisas e reuniões/discussões com os times.
• Avaliação: na terceira fase são avaliados todos os dados e informações coletados. É feita também uma análise de maturidade e de gaps.
• Recomendação: entrega de relatórios e de documentação dos esforços envolvidos, avaliação de pontos críticos, indicações de ações de melhoria e apresentação de medidas para conter os riscos. Nesta etapa as conclusões são apresentadas.
• Solução (opcional): se necessária, é entregue uma estruturação do negócio.

Exemplo de Due Diligence (case Glic Fàs)

Um cliente, do setor de engenharia e construção, precisava fazer uma due diligence para seu sócio majoritário sobre a aquisição de um projeto de um terminal e porto para escoamento de minérios. Para tanto, necessitava da análise de riscos do projeto no nível de um FEL 1/2. Como contamos aqui, após alinhamento e definição de objetivos desejados para análise de riscos, realização de planejamento e de workshops para análise de maturidade de projeto para a due diligence, entregamos ao cliente resultados como:

• Oportunidades de melhoria;
• Transparência da situação real;
• Identificação do estágio de maturidade de projetos;
• E outros.

Concluindo

A complexidade da due diligence depende do tamanho da transação, das limitações de tempo e custo e da disponibilidade de recursos. O importante é entender que um processo conduzido adequadamente protegerá ambas as partes da transação de uma série de situações indesejáveis e evitará que problemas inesperados apareçam após a conclusão.

Para que seja conduzido com objetividade e profissionalismo, procure por empresas com expertise multidisciplinar e cujos consultores realmente se envolvam em todo o processo. A participação da contratante é também essencial, uma vez que a relação precisa ser transparente.

Caso queira entender mais detalhes, entre em contato conosco. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Unsplash por Smartworks Coworking.

Créditos imagem texto: Unsplash por J. Kelly Brito.

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Resumidamente, quando falamos de situação econômica nos referimos aos lucros ou prejuízos dentro de um regime contábil. O regime utilizado é o de competência, o que quer dizer que, para a contabilidade, os lançamentos são feitos em valor integral, independentemente de a compra ou venda ter sido parcelada.

A situação financeira por sua vez é vista pelo caixa da empresa, pois está relacionada às despesas e aos rendimentos ao longo de um período. Diz respeito ao dinheiro que entra e sai do caixa.

É importante saber fazer a diferenciação, pois:

• A visão financeira mostra se a organização tem capital de giro suficiente para pagar suas operações.
• A visão econômica mostra se o modelo de negócio da empresa é ideal, já que apresenta a estrutura financeira da organização.

Mas a confusão não se encerra aí. Se resultado econômico e financeiro causam dúvidas, as diferentes visões do orçamento são ainda mais confusas para muitas pessoas. Orçamento original? O que é orçamento projetado? E orçamento baseline?

Para entender um pouco mais sobre os diferentes tipos de orçamento, acompanhe as próximas linhas.

O que é orçamento original?

O orçamento original é o mais conhecido no meio empresarial. Como o nome sugere, trata-se do orçamento elaborado inicialmente. Também é chamado de orçamento estático, o que explica outra característica: uma vez definido, a ideia é que a empresa deve segui-lo à risca até o próximo ano.

Isso não significa que o orçamento original não possa mudar. Se algo ocorrer – como uma crise mundial – e acabar comprometendo o processo decisório, uma reorçamentação pode ser aprovada pela alçada competente (caso essa revisão orçamentária seja bem feita). No entanto, o objetivo é que esse tipo de orçamento seja seguido sem alterações.

Apesar de parecer um orçamento inflexível e engessado, grandes corporações tendem a utilizá-lo. Isso porque elas possuem uma maior necessidade de consolidar todos os orçamentos em um orçamento único. Justamente por serem grandes, na maioria das vezes alterações de volume que venham a ocorrer em alguma filial não impactarão de modo significativo a orçamentação geral.

Pequenas empresas, com gestão mais centralizada, costumam também adotar o orçamento original.

O que é orçamento flexível?

O orçamento flexível é o oposto do original. Refere-se a um modelo no qual a organização admite que orçamentos de custos, investimentos e despesas variem conforme a produção ou as vendas.

Apesar de não ser engessado como no primeiro caso, o orçamento flexível exige um acompanhamento constante e uma rápida adaptação dos envolvidos, que poderão ter que fazer diversos ajustes no budget e, muitas vezes, no próprio planejamento da empresa.

Este modelo de orçamento pode ser aplicado em qualquer área, mas é mais utilizado para controlar despesas de fabricação ou operacionais.

O que é orçamento projetado?

O orçamento projetado trabalha com a projeção orçamentária, utilizada para saber a quantidade de recursos que a empresa precisará em um determinado período, e o que se espera que ela receba. Fatores como sazonalidade e estabilidade influenciam na projeção, uma vez que influenciam na demanda.

Para realizar a projeção orçamentária deve-se olhar não apenas para o mercado externo, mas também para a situação corporativa interna. Ao fazer toda a análise para constituir o orçamento projetado é possível realizar um planejamento de vendas e de investimentos, por exemplo, e projetar o fluxo de caixa.

A projeção de cenários é outra ferramenta muito utilizada para a elaboração deste tipo de orçamento. Dessa maneira, a organização pode criar diferentes modelos para diferentes possíveis realidades.

O que é orçamento base zero?

O orçamento base zero, ou orçamento OBZ, é elaborado a partir de uma base zerada. Isso significa que para sua criação, ao invés de analisar a base histórica (custos, despesas, receitas e investimentos de exercícios anteriores) parte-se de uma “página em branco”.

Uma vantagem do orçamento OBZ é que para estabelecer as bases orçamentárias ele considera as necessidades atuais da empresa, sem utilizar índices de reajustes ou as citadas bases históricas, como é o caso do modelo tradicional. A fim de elaborá-lo, os gestores precisam compreender o plano macro da organização para que estejam aptos a criar o planejamento departamental e identificar o que será necessário, em termos de recursos, para colocar o plano em prática.

Por esse motivo, o orçamento base zero aumenta a visão estratégica da gerência. Como parte de um “ponto zero”, sua elaboração leva mais tempo e exige mais envolvimento dos executivos.

O que é orçamento baseline?

A estimativa de custos de um projeto é o que chamamos de orçamento baseline. Por isso, sempre que se fala em “estar abaixo do orçamento”, significa que a comparação é entre os custos atuais e o que foi projetado. Assim como o que acontece no orçamento estático, a ideia é que o orçamento baseline não sofra alterações.

Todavia, caso haja mudança de escopo será necessário adicionar uma nova “linha de base” para servir como referência de medição de desempenho do projeto. Outra situação em que isso pode ocorrer é quando, para fins de orçamento organizacional, a empresa solicita estimativas mais atualizadas sobre o projeto.

Existem ainda outras possibilidades de alteração do orçamento baseline:

• Uma diferença significativa entre os números planejados e reais pode ter sido identificada;
• Uma ou mais tarefas podem ter sido subestimadas.

Nesses casos, a equipe de gerenciamento de projetos precisará de uma nova baseline.

Importante destacar que sempre que houver mudanças, as mesmas devem ser aprovadas pela alçada competente (assim como o que acontece com a elaboração do orçamento estático). Adicionalmente, elas devem ser analisadas e documentadas.

Concluindo: tipos de orçamento

Além dos modelos que mencionamos neste artigo, existem outros tipos de orçamento que podem ser adotados por uma empresa. Cada um tem seus pontos positivos e negativos, e alguns são mais indicados em situações específicas.

O importante aqui é entender que uma gestão orçamentária bem elaborada e conduzida é decisiva para a longevidade de qualquer negócio. Então, para não ter erro, a dica que damos é que você se aprofunde um pouco mais no tema e escolha a metodologia ideal.

Falando em longevidade organizacional, você sabe onde sua empresa está no ciclo de vida? Descubra, neste e-book, em que fase seu negócio se encontra e aprenda como agir para mantê-lo vivo, saudável e em crescimento. Baixe-o aqui.

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Pode-se dizer também que projetos de capital são a forma com que o mercado de infraestrutura faz seus investimentos reais. Como ele difere-se de outros projetos por ser de grande escala e alto custo, requer um planejamento considerável em relação a outros investimentos, especialmente no que tange à tomada de decisão.

Exemplos de projetos de capital seriam a criação de um oleoduto, a construção de um edifício ou, no âmbito do governo, a construção de um sistema rodoviário. De modo geral, empresas iniciam um projeto de capital para aumentar o crescimento, manter ativos ou melhorar uma parte significativa da propriedade.

Quais problemas podem enfrentar um projeto de capital?

De acordo com a pesquisa intitulada “Boosting Business Performance through Programme and Project Management”, conduzida pela PwC Global, apenas 2,5% das companhias entregaram seus projetos dentro do prazo, custo, escopo e com os benefícios esperados para o negócio (fonte). Como projetos de capital possuem alto investimento, o risco também é elevado na mesma proporção. Por isso, minimizar o risco de uma empreitada de tal porte é fundamental.

O IPA e o CII são duas instituições que se dedicam intensamente para estudar o que faz um projeto ter sucesso. Ambas se destacam como consolidadoras de benchmark de projetos de capital, sendo que:

• IPA (Independent Project Analysis): fundado em 1987. A nomenclatura FEL (Front End Loading – falamos sobre o tema neste artigo) é de propriedade do IPA. A avaliação do IPA com a obtenção da nota de FEL é internacionalmente reconhecida. Suas métricas contam com uma base de 21 mil projetos. Indica o que deve ser feito para que um projeto atinja seus objetivos.
• CII (Construction Industry Institute): fundado em 1983 por 28 organizações, desenvolveu o PDRI (Project Definition Rating Index), uma ferramenta para definição projeto, com caráter de autoavaliação. Refere-se a um questionário que aborda problemas conhecidos de ineficiência das obras.

Ambas as metodologias possuem abordagens diferentes para selecionar o projeto certo e fazer certo. Apesar de serem bem antigas, não são muito utilizadas pelas empresas, pois elas têm pressa para ver o resultado.

O que é preciso saber antes de escolher um investimento em projeto de capital?

Como qualquer tipo de projeto, é necessário dimensionar o risco do empreendimento. Portanto, um projeto de capital somente seguirá se os riscos forem aceitos ou minimizados/eliminados.

Dentre os riscos que podem afetar um projeto, a publicação da PwC – Projetos de Capital e Infraestrutura – menciona o planejamento inadequado, a falha em detectar obstáculos, a falta de equipamentos, a definição precária de requerimentos, a definição inadequada de papéis e responsabilidades, estrutura de controle ineficiente, falhas no endereçamento de problemas de conformidade com as normas/leis etc.

Para procurar reduzir o efeito surpresa de um risco, algumas questões a serem respondidas incluem:

• Quem são as partes interessadas? Como será a comunicação com elas?
• O que será implantado? Quem implantará?
• Qual será a estratégia de implantação?
• De onde virá a mão de obra? Como ela será fiscalizada e onde se alojará?
• Quais os riscos?
• Quais as coberturas dos seguros?
• Quais são as diretrizes de saúde e segurança?
• Quais são as condicionantes ambientais? Qual o custo e prazo associado?
• Qual sistema de documentação será adotado?
• Quais são as diretrizes para qualidade na implantação?

Logicamente, existem outras perguntas a serem respondidas e analisadas. O que queremos mostrar é que quanto mais custoso for um projeto, mais minuciosa deve ser sua análise, a qual segue durante o ciclo de vida do projeto de capital, conforme veremos.

Qual é o ciclo de vida de um projeto de capital?

Comumente, o processo de projeto de capital possui cinco estágios. No início de cada estágio (ou fase), são desenvolvidas as estimativas de recurso e são identificados os principais resultados. Já ao final de cada estágio é feita uma decisão formal com base nas entregas predefinidas. Essa decisão determinará se o projeto prosseguirá, ou não, para a próxima fase.

O plano/escopo do projeto é desenvolvido durante as três primeiras etapas. O FEL é utilizado nessas fases, sendo que a nomenclatura utilizada em cada etapa varia conforme a empresa:

• Avaliação de negócios / viabilidade / front end engineering design (FEED) ou
• FEL I / FEL II / FEL III ou
• Avaliação / seleção / definição.

Assim que o FEL é concluído e aprovado, o projeto é financiado e começa a ser executado. A fase de execução inclui engenharia de detalhamento e construção, e durante essa etapa o plano do projeto deve ser rigorosamente implementado. É imprescindível que se tenham fortes controles de projeto, como aplicação de gestão de mudanças e planos de gestão de risco.

A fase de execução é concluída quando a planta é comissionada e pronta para partir. Em seguida vem a fase final, isto é, a operação propriamente dita e a avaliação do desempenho. A fase final é operar e/ou avaliar o desempenho.

Para entender melhor sobre a metodologia FEL, deixamos a sugestão do artigo: O que é FEL e como funciona a metodologia?

E o método PDRI?

Não detalharemos o método aqui, mas com relação à metodologia PDRI, ela descreve com precisão cada elemento crítico em um pacote de definição de escopo. Além disso, o PDRI é destinado ao uso durante o Front End Planning (FEP) – no IPA é chamado de Front End Loading -, que é a fase do projeto que abrange atividades como viabilidade, conceito e definição detalhada do escopo.

Ao utilizá-lo, a intenção é que equipes de projeto consigam identificar rapidamente os fatores de risco do projeto relacionados aos resultados desejados de custo, cronograma e desempenho operacional.

À exemplo do FEL, o PDRI também utiliza portões de aprovação ao final de cada fase do projeto. Observe os esquemas de cada um:

PDRI

FEL

Concluindo

Um projeto de capital é um projeto frequentemente caro e de longo prazo que se destina a expandir, manter ou melhorar um ativo de capital. Refere-se à infraestrutura, como estradas ou ferrovias, ou no caso de uma empresa, ao desenvolvimento de uma fábrica, por exemplo.

Por requererem uma alta soma de dinheiro e exigirem um comprometimento significativo dos recursos e do tempo da organização, seus riscos são também maiores, por isso da importância de realizar uma avaliação robusta e precisa da sua viabilidade. Os riscos devem ser calculados com a expectativa de que o ativo de capital seja compensado.

Precisa saber mais sobre o assunto? Quer entender melhor como escolher um investimento em um projeto de capital de sucesso? Entre em contato conosco e veja como podemos ajudar.

Leia também:

• Quais são as competências estratégicas de gestão de projetos?
• O que a Glic Fàs pode oferecer quando falamos de Escritório de Projetos?

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Aliás, este é um dos principais pontos fortes que contribuíram para sua popularidade: a metodologia Scrum é utilizada em situações em que não é possível ter uma definição completa do escopo. A seguir, entenda melhor sobre o tema.

O que é Scrum exatamente?

Muitos não sabem, mas o nome Scrum vem de uma jogada de rugby cujo objetivo é a reposição da bola no jogo. Como explicado aqui, é quando os jogadores dos dois times se juntam com a cabeça abaixada e se empurram, em um bloco único, com o foco de ganhar a posse de bola. Disso podemos extrair algo valioso sobre a metodologia: todos os membros da equipe devem andar em conjunto para a conclusão de um projeto.

De acordo com o Guia Scrum, Scrum é um framework para desenvolver, entregar e sustentar produtos complexos. Trata-se de “uma estrutura na qual as pessoas podem resolver problemas adaptativos complexos, ao mesmo tempo que entregam produtos do mais alto valor possível de forma produtiva e criativa”.

Ainda segundo o mesmo guia, a metodologia é fundamentada na teoria empírica de controle de processos, conhecida também como empirismo. “O empirismo afirma que o conhecimento vem da experiência e da tomada de decisões com base no que é conhecido. Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e controlar o risco”.

O Scrum é sustentado por três pilares:

• Transparência: o Guia Scrum ressalta a importância de que os aspectos significativos do projeto estejam visíveis aos responsáveis para que todos compartilhem um entendimento comum.
• Inspeção: usuários do Scrum devem inspecionar frequentemente o progresso em direção a uma Meta do Sprint (explicaremos adiante o que é um Sprint) para detectar variações indesejáveis.
• Adaptação: caso seja determinado que um ou mais aspectos de um processo desviaram-se dos limites aceitáveis, é necessário realizar ajustes. Quanto antes for feito, mais rapidamente novos desvios serão minimizados.

Por que utilizar o Scrum?

Como um dos pilares do Scrum é a transparência, um dos motivos pelos quais a metodologia é utilizada é porque todos os membros da equipe precisam saber o que os outros estão fazendo e o que podem esperar. Essa mesma transparência garante a compreensão do projeto em um nível macro, bem como compreensão das tarefas a serem realizadas.

O Scrum também permite trabalhar com eficiência e inteligência, algo que só é possível graças à transparência que requer comunicação aberta. Além disso, para aplicar o método, o projeto deve ser dividido em pequenas partes. É justamente essa fragmentação que faz com que os membros considerem se as tarefas realmente precisam ser realizadas, possibilitando uma visão muito mais crítica do projeto em questão.

À lista de motivos para adotar o Scrum estão foco e flexibilidade. Observe que o método foi projetado para melhorar os projetos e também para acelerar sua conclusão. Para que isso seja possível, é fundamental dar uma certa dose de “margem de manobra” a fim de lidar com imprevistos, assim como saber negar pedidos que têm pouco impacto no sucesso do projeto.

Adicionalmente, no Scrum o projeto é subdividido, sendo que tarefas específicas podem ser atribuídas aos membros da equipe. Por conta disso, todos os dias são avaliados o progresso uns dos outros. Desse modo, todos os envolvidos assumem suas responsabilidades.

Como funciona a metodologia Scrum?

Existe um conjunto de funções a serem implementadas na metodologia. As três principais são:

• Product Owner, o qual fica encarregado do backlog e orienta a equipe. Suas principais responsabilidades são: manter o backlog do produto, ter uma visão geral do produto e direcionar os objetivos da equipe.
• Scrum Master, que é a pessoa que dita os prazos, além de ser quem facilita e mentora. No entanto, conforme o tempo passa e a equipe se acostuma com a metodologia, o Scrum Master passa a ser um observador;
• Time de desenvolvimento, formado por uma equipe multidisciplinar. Ressaltamos que esses times são geralmente formados por 5 até 10 integrantes, mas isso não é uma regra.

A adoção do Scrum requer alguns hábitos, como:

Reunião diária

No início de cada dia, cada membro da equipe dá o seu parecer sobre o que foi feito no dia anterior, qual é o planejamento para o dia atual e quais os obstáculos existentes. Esses pontos são trabalhados em reuniões diárias rápidas (de cerca de 15 minutos) para que todos estejam cientes do andamento do projeto e ajam juntos para que o projeto possa caminhar. Os encontros são facilitados pelo Scrum Master

Sprint

Este é um termo do Scrum. Refere-se aos ciclos do projeto, ou seja, cada ciclo é um sprint. Geralmente, um sprint é realizado a cada três ou quatro semanas.

Planejamento do Sprint

Primeiro, é importante entender o termo Product Backlog (PBL), que nada mais é do que os objetivos de um projeto. Explicando melhor, é uma lista de “requisitos” para um produto ou projeto. O Product Owner é o responsável por definir as prioridades no PBL e por gerenciá-lo.

Entendido isso, o planejamento Sprint tem como meta planejar como transformar um conjunto de histórias do backlog do produto em um incremento do produto entregável.

A decisão de como construir o planejamento fica a cargo da equipe. Dessa maneira, as tarefas são criadas e atribuídas, resultando no Sprint Backlog. Portanto, Sprint Backlog é o nome dado à lista de tarefas específicas a serem realizadas em cada sprint. O time Scrum é responsável por manter essa lista.

Durante cada sprint, espera-se que os membros da equipe atualizem o Sprint Backlog sempre que novas informações estiverem disponíveis. Se por algum motivo um dos itens estiver parcialmente completo de acordo com o que foi definido, esses itens são colocados de volta no Backlog do Produto.

Revisão do Sprint

Sempre que um ciclo – Sprint – se encerra, a equipe se encontra para apresentar o que foi concluído. As tarefas finalizadas e seus resultados são então comparados com os itens planejados. A ideia aqui é partir para o próximo Sprint com as ações atualizadas a fim de determinar quais mudanças podem ser feitas para tornar o próximo Sprint mais produtivo.

Concluindo

Entre os métodos Ágeis, Scrum é a metodologia mais utilizada. Assim como no rugby, o princípio básico é que a equipe avance junta e esteja sempre pronta para reorientar o projeto conforme seu andamento.

O método não é perfeito – por exemplo, é mais adequado para equipes menores -, mas sem dúvidas, é uma maneira de melhorar a comunicação entre os integrantes e maximizar a eficiência da equipe. Além disso, como procuramos explicar, partes interessadas conseguem ver, todos os dias, o progresso sendo realizado.

Você já conhecia a metodologia Scrum? Conte para nós se já teve alguma experiência com o método. E se este artigo foi útil, compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

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Existe também algo conhecido como FEL ou Front-End Loading. O termo refere-se a uma terminologia de propriedade do IPA (Independent Project Analysis), que designa uma metodologia para desenvolver um projeto de capital que tenha sucesso. Entenda melhor neste artigo.

O que é FEL e quais suas vantagens?

Front-End Loading é uma metodologia que envolve o desenvolvimento de definições de projeto para que os proprietários consigam identificar e controlar os riscos, minimizar as ameaças, tomar decisões de investimentos e maximizar o potencial de sucesso. Assim, o FEL tem um papel importante na Gestão de Projetos de Capital.

Essa importância se dá pois ele é reconhecido como uma metodologia para impedir o comprometimento com um projeto que não será viável do ponto de vista mercadológico. Se executado corretamente, o FEL torna-se um instrumento eficaz, uma vez que impacta positivamente na gestão do escopo.

Aos empreendimentos, por exemplo, ele ajuda a conferir accountability, transparência, previsibilidade e competitividade. Além disso, possibilita a aplicação de quantias mais precisas de fundos de contingência, incluindo controles de risco para resultados financeiros e satisfação do cliente.

O termo Front-End Loading começou a ser empregado pela empresa DuPont, em 1970, para o desenvolvimento de forma gradual e estruturada de seus projetos. Foi o IPA (Instituto especializado em benchmarking quantitativo e análise da competitividade de projetos de capital) que criou o que hoje conhecemos por FEL Index®. Trata-se de um índice utilizado para traduzir como está o nível de maturidade de um projeto de capital. A metodologia começou a ser utilizada por organizações de vários setores a partir de 1990.

Para você entender o cenário, o IPA possui um banco de dados de projetos de alta complexidade construido através de auditorias sistemáticas e análises estatísticas robustas em projetos espalhados no mundo todo, e em muitos mercados. Graças a esse portfólio surgiu a motivação para criar um sistema que garantisse assertividade e confiabilidade na aprovação de projetos. O objetivo, como já mencionado, é o de evitar que um projeto siga em frente e acarrete gastos desnecessários (prejudicando o ROI).

Por que adotar a metodologia?

Dentre os motivos mais expressivos para aplicar a metodologia está o de evitar que o projeto seja cancelado durante a execução devido a uma percepção tardia dos custos reais. Ou, ainda, de que haja custos desnecessários provocados por mudanças ou constantes replanejamentos que podem inclusive inviabilizar o projeto na sua fase de execução.

O FEL também evita que haja um estudo de viabilidade simplista, o qual poderá acarretar paralisações recorrentes. Outra razão para adotar o Front-End Loading é o de garantir que prazos de entrega do produto ou serviço sejam cumpridos e possuam a qualidade acordada.

Como funciona o Front-End Loading?

A metodologia possui três etapas denominadas de:

• FEL 1
• FEL 2
• FEL 3

Em cada FEL são realizadas atividades específicas cujos resultados darão suporte para a tomada de decisão de seguir ou não com o projeto. Essa decisão é tomada ao final de cada etapa, na qual o PMO, a alta gerência ou a diretoria, devem dar sua aprovação, que é representada pelo portão (gate) de aprovação. Em cada portão, os projetos inviáveis são barrados, permitindo a seleção de projetos viáveis economicamente, tecnicamente e operacionalmente. A seguir, explicamos melhor cada uma das etapas.

FEL 1 (análise de negócio)

O FEL 1 é conduzido pela organização patrocinadora ou pela empresa cliente com as respectivas equipes de desenvolvimento de negócios. É nesta primeira fase que a Oportunidade de Negócio é identificada e validada, e é também onde ocorrem estudos e análises necessários para aprovação, tais como previsão de mercado, estimativas de custo e estudos de competitividade.

Importante entender que a primeira etapa não aborda nenhuma solução em específico. Dentre os entregáveis, alguns exemplos conforme artigo sobre metodologia FEL divulgado no Enegep 2013, incluem: “declaração dos objetivos do projeto para o negócio, definição do time núcleo, alinhamento estratégico, previsões de mercado, declaração de escopo inicial, estudo de alternativas, estudos competitivos, estimativas iniciais de custos”.

Por ser a fase de definição do projeto, no FEL 1 a viabilidade do negócio é analisada através do cálculo dos principais indicadores de viabilidade.

De todas as etapas, esta é a que envolve mais o plano estratégico da empresa para este projeto. A partir dos dados coletados as instâncias decisórias possuem insumos para tomar decisões de prosseguir com o projeto, abortar ou efetuar uma reavaliação.

FEL 2 (seleção e desenvolvimento do escopo)

Nesta fase busca-se atender às necessidades identificadas no FEL 1, estudar e escolher as opções (para decidir conceitualmente o escopo do projeto, local de implantação, tecnologias possíveis), aprofundar os dados econômicos (CAPEX e OPEX), refinar premissas, iniciar a definição do projeto e atualizar dados.

O FEL 2 tem como foco comparar as opções possíveis a partir do FEL 1 por meio de uma avaliação econômico-financeiro. Possui como entregáveis estimativa do orçamento, análise econômica e financeira detalhada, declaração do escopo preliminar, análise da segurança ambiental e dos riscos, execução de cronograma, localização e layout do empreendimento, planejamento das instalações,  etc.

FEL 3 (planejamento da execução)

O objetivo dessa última aprovação é o de dar a garantia de que os projetos estão alinhados aos objetivos estratégicos da empresa e que há viabilidade técnica e financeira. Nesta terceira fase é elaborado o orçamento detalhado, bem como o plano de execução, estimativa de custo detalhado, análise de riscos, escopo detalhado e engenharia detalhada. Com tudo em mãos, o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica pode ser analisado mais uma vez a fim de garantir que o projeto será previsível de acordo com os objetivos do negócio.

Ressaltamos ainda que é no FEL 3 que o projeto segue para ser aprovado em um nível corporativo já com um CAPEX muito mais preciso. Vale destacar que as chances de haver mudanças de escopo são muito menores nesta etapa. O grande produto desta fase é o Plano de Execução do Projeto, que inclui os entregáveis: cronograma e orçamentos detalhados, análise da segurança ambiental e dos riscos finalizados, escopo do trabalho detalhado, processos de gestão, engenharia a nível de viabilizar a compra de principais pacotes/equipamentos e contratação de construtoras ou montadoras etc.

Importante: em cada um dos portões FEL os projetos inviáveis de um ponto de vista mercadológico podem ser barrados. Isso dá à organização insights suficientes para a tomada de decisão de seguir ou não com um projeto.

Concluindo

A metodologia FEL garante um estudo muito mais aprofundado nas fases iniciais do projeto, proporcionando uma visão detalhada antes de que a execução seja iniciada. O objetivo dessa ferramenta gerencial é garantir um planejamento minucioso das primeiras fases para, dessa forma, promover mais eficiência, reduzir custos, maximizar as oportunidades e minimizar riscos.

Ao utilizar o Front-End Loading, empresas têm mais chances de atingir objetivos especificados e atender critérios como prazo, custo, utilização de recursos, satisfação do cliente, ROI e outros. Para saber mais sobre o assunto e entender como podemos ajudar, entre em contato conosco.

Leia também:

• Quais são as competências estratégicas de gestão de projetos?
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