“O que vocês estão fazendo agora, neste exato momento, está matando vocês. Mais do que carros ou a Internet ou mesmo aquele aparelho móvel do qual estamos sempre falando, a tecnologia que vocês mais usam quase todo dia é isso, o seu bumbum”.

Para ela, reuniões privadas deveriam ser transformadas em “reuniões de caminhadas”. Merchant não está sozinha no que ela sugere ser a melhor maneira de fazer-nos pensar fora da caixa.

Mark Zuckerberg é também um fã das reuniões que ocorrem enquanto funcionários caminham. As “walking meetings”, em inglês, foram adotadas até pelo ex-presidente dos EUA, Barack Obama.

Das reuniões em movimento temos as “stand-up meetings”, ou reuniões em pé. Basta uma rápida pesquisa pelo Google para ver que chovem exemplos dizendo que “a moda é todo mundo em pé nas reuniões”.

Por que a reunião em pé começou a ser adotada?

As startups sem dúvidas contribuíram para a fama das reuniões em pé. Isso pois elas passaram a ser adotadas nas reuniões diárias, que são encontros rápidos de 15 minutos, no máximo, para repassar as atividades executadas no dia anterior e o planejamento do dia atual.

Se a fama veio com as startups, a stand-up meeting é originária do Scrum. No entanto, a ferramenta foi rapidamente adotada pelas equipes usando métodos relacionados ao Agile (método Ágil). A ideia geral é que a reunião em pé seja um incentivo à comunicação e criatividade das equipes de desenvolvimento.

Embora seja bastante comum para times de desenvolvimento de software, a popularidade das reuniões em pé chegou em outras áreas de trabalho, como marketing, gerenciamento de projetos, desenvolvimento de produtos e muitos outras. Elas caíram rapidamente na graça das empresas como uma alternativa às reuniões típicas de mesa, temidas por grande parte da força de trabalho atual.

Até que ponto as reuniões em pé são realmente eficazes para a inovação?

A primeira observação a fazer é que “elas não funcionam para todas as interações e com qualquer coisa”. A frase foi extraída do artigo “Stand-Up Meetings Don’t Work for Everybody” (Harvard Business Review). No texto, o autor, Bob Frisch, deixa claro que não é exatamente contra as reuniões em pé, “mas qualquer organização que as use regularmente deve revisar como, quando e por que elas estão sendo mantidas”.

Andy Wu, professor assistente da unidade de estratégia da Harvard Business School e pesquisador sênior do Mack Institute for Innovation Management da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, foi entrevistado pela Harvard Business Review para falar sobre as stand-up meetings.

Wu, juntamente com seu aluno de doutorado Sourobh Ghosh, realizou um experimento de campo em um hackathon do Google para investigar o impacto da prática na inovação. A constatação: as reuniões stand-up resultaram em produtos avaliados pelos juízes como mais valiosos, mas menos inovadores.

Conforme Wu explica, para ser classificado como inovador um produto deve ter ambas as características (ser valioso e inovador). Portanto, disso podemos tirar uma única conclusão: reuniões em pé prejudicam a inovação.

Qual o problema das reuniões em pé?

Para a Wu, toda reunião, independentemente do formato, cria uma percepção de prazo. Isso faz com que as pessoas se concentrem muito mais em entregar algo dentro de uma data limite do que em explorar caminhos que podem ser mais demorados. Desse modo, ao invés de pensarem em como podem mudar ou melhorar, o foco dos indivíduos passa a ser na entrega pura e simples.

Sobre o formato em pé, ele comenta que ao declarar explicitamente seus objetivos, a equipe reorienta a energia para esses alvos e não deixa os membros se sentindo abertos para procurar outros caminhos. Colocando em outros termos, podemos dizer que Wu não acredita que reuniões sejam ambientes que favoreçam a inovação.

“Ideias novas costumam borbulhar quando os indivíduos pensam profundamente sobre suas áreas específicas de especialização, e as reuniões stand-up tendem a manter as pessoas focadas no trabalho que é mais fácil de integrar com o da equipe, então elas não aproveitam tanto suas especializações”, diz Wu.

Bob Frisch, no outro artigo da HBR mencionado aqui, comenta que quando era sócio-gerente da Accenture as reuniões sentadas ocorriam em diferentes tipos de mesas, com diferentes formatos. Eles tinham retângulos e quadrados abertos, bem como em forma de U ou em forma de V.

O motivo dessa variedade, segundo Frisch, é que toda a dinâmica de uma reunião depende de como as pessoas estão sentadas em relação ao chefe, umas às outras e ao apresentador e/ou facilitador. Em reuniões em pé as pessoas se posicionam ao acaso.

Além disso, ele aborda as diferenças físicas que podem ser um elemento intimidador. Frisch cita, por exemplo, uma pessoa mais baixa ao lado de uma pessoa muito alta. Em pé, a de menor estatura pode não conseguir se posicionar ou fazer ouvir sua opinião. E se você acha que isso não faz sentido, Frisch já deixa o recado: “Então eu aposto que você não tem 5’3” (o equivalente a 1m60)”.

Em suma, “as cadeiras podem tornar as reuniões mais longas, mas, dependendo da disposição da mesa, também colocam todos em pé de igualdade, por assim dizer”.

Então, como times podem inovar?

Já que as reuniões em pé podem ser prejudiciais à inovação, a resposta estaria nas reuniões no formato mais tradicional (todos sentados)?

Não exatamente, pelo menos não na opinião de Wu. Ele acredita que o segredo para garantir um ambiente inovador seja fazer menos reuniões. Na sua visão, líderes precisam deixar as pessoas trabalharem por conta própria e se aprofundarem no problema em questão, mesmo que comentam erros. Afinal, é caindo e errando que muitas vezes vem a verdadeira inovação.

Concluindo

Empresas geralmente se espelham nas organizações tidas como mais inovadoras, como Google, Facebook, Twitter e outras. Ao olhar para elas e ver o quanto inovam, acabam copiando métodos e formatos de trabalho. As reuniões em pé servem de exemplo de métodos que foram copiados.

Mas será que a razão da inovação está nesse tipo de reunião? A moda do formato stand-up pode até ter vindo para ficar, o que não significa que a sua empresa terá bons resultados com ele.

Sugerimos que antes de adotá-lo, você pense: “as pessoas realmente terão um desempenho em um bainstorming, uma discussão ou tomada de decisão enquanto estão em pé?”. “O que pode incentivar a inovação?”.

Caso queira de uma ajuda mais profissional para adotar a inovação na sua empresa, convidamos para conhecer nossa consultoria em gestão de inovação. Trabalhamos com os seguintes pontos:

• Sistema de gestão da inovação
• Aplicação da gestão da inovação
• Governança

Entre em contato e veja como nossa abordagem pode ajudar. Preencha o formulário ou envie um e-mail para contato@glicfas.com.br.

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Para muitos negócios isso representou uma mudança de paradigmas, uma vez que projetos passaram a ser vistos como primordiais em como o trabalho é realizado e os problemas são resolvidos. Inclusive, esse é o motivo pelo qual mais da metade das organizações pesquisadas para o relatório “Tomorrow’s Teams Today” do Project Management Institute (PMI) relatou que reorganizaram as atividades em torno de projetos e programas.

Essa mudança levou o próprio PMI a cunhar um termo conhecido como economia de projetos.

O que é economia de projetos?

Do inglês Project Economy, “a economia de projetos é aquela em que as pessoas têm as habilidades e capacidades de que precisam para transformar ideias em realidade. É onde as organizações entregam valor às partes interessadas por meio da conclusão bem-sucedida de projetos, entrega de produtos e alinhamento aos fluxos de valor. E todas essas iniciativas agregam valor financeiro e social” (PMI).

Em seu relatório Pulse of the Profession 2020, o PMI diz que “a organização é seus projetos”, os quais são liderados por uma variedade de títulos, executados por meio de uma variedade de abordagens e com foco inabalável na entrega de valor financeiro e social. Para os C-levels de hoje (e do futuro) é o portfólio que perturba, inova, se expande e prospera. Isso é, portanto, a economia de projetos.

Já em um artigo intitulado “Welcome to the Project Economy” (em português “Bem-vindo à Economia de Projetos”), Cindy Anderson, que na época em que o escreveu era vice-presidente de gerenciamento de marca do PMI, explica que a 4ª Revolução Industrial desencadeou a economia de projetos. De acordo com ela, as práticas atuais e outrora bem-sucedidas não são mais rápidas o suficiente para competir com os avanços tecnológicos e dos setores.

Organizações são, então, forçadas a escolherem um caminho: adaptar-se ou correr o risco de falhar. Para atender a essa nova demanda o gerenciamento de projetos está cada vez mais relacionado à definição do trabalho em torno do que precisa ser feito, à determinação da melhor maneira de fazê-lo e às pessoas que ajudarão a atingir os objetivos. A isso, portanto, Anderson dá o nome de economia de projetos.

Qual é a importância da economia de projetos?

Sunil Prashara, presidente e CEO do PMI, em uma entrevista para o site EuropeanCEO, explica a importância da economia de projetos com base nas mudanças acontecendo no mundo.

Em um dos exemplos ele cita a África: “em 2050, a população da África deve ser de 2,4 bilhões de pessoas. Hoje é 1,4 bilhão. Eles têm que construir 65.000 casas por dia, todos os dias, durante os próximos 30 anos para acomodar essas pessoas. Quantos hospitais? Quantas escolas? Quantas estradas? Quem vai fazer isso? Como isso vai acontecer? E quais países serão relevantes quando isso acontecer? É uma grande quantidade de trabalho de projeto”.

Conforme ele aponta, isso provoca uma mudança. Em empresas, governos e instituições, essas mudanças são realizadas por meio de projetos. “Portanto, o mundo está se projetando, por causa dessas mudanças tectônicas”, diz.

Prashara acredita ainda que para ganharem espaço as organizações terão que repensar a maneira como o trabalho é feito em seus negócios: “estamos vendo o mundo em nível de negócios se tornando uma projeção. E chamamos isso de economia de projeto, onde você tem equipes de pessoas se movendo entre áreas funcionais, sem os limites de finanças, RH, jurídico etc.”.

Quais são os aspectos da economia de projetos?

Além de termos equipes de projeto que se movem entre áreas funcionais sem os limites tradicionais, Prashara aponta que as pessoas de que precisamos na organização devem ser bem versadas nas disciplinas de gerenciamento de projetos e na capacidade de execução.

Sobre as tendências globais que impulsionam a economia de projetos e como elas impactam os líderes de projetos, um relatório do PMI aponta seis:

1. A África e a maior parte do mundo em desenvolvimento serão o lar de uma nova geração de talentos prontos para enfrentar uma nova geração de projetos.
2. As mudanças climáticas são uma das maiores ameaças existenciais para a civilização, mas os profissionais de projeto podem desempenhar um papel fundamental.
3. À medida que a inteligência artificial realmente se torna dominante, ela traz realidades difíceis – e oportunidades imensas para líderes de projeto com a combinação certa de pessoas e habilidades tecnológicas.
4. As decisões protecionistas tomadas pelos governos tornaram os líderes de projeto ainda mais valiosos na execução de projetos por “equipes multinacionais, multiétnicas e geograficamente distribuídas”.
5. A necessidade de reforma da infraestrutura é global por natureza. Os líderes de projeto são essenciais para liderar equipes inteligentes e ágeis que assumem projetos de infraestrutura com orçamentos geralmente apertados.
6. Manter as informações seguras requer uma frente unida, apoiada por uma cultura de segurança cibernética multidisciplinar em toda a empresa.

Quais habilidades os gerentes de projetos deverão possuir?

Em sua entrevista para o site EuropeanCEO, Prashara é questionado sobre as habilidades que gerentes de projetos deverão ter para serem bem-sucedidos na economia de projetos.

O primeiro item citado por ele é o forte conhecimento em tecnologia, pois ela ajuda os gerentes de projeto e outros profissionais a otimizar a maneira como fazem seu trabalho. Há também o big data, importante para fornecer insights sobre qual deve ser o próximo passo a ser tomado.

O segundo diz respeito às habilidades específicas: “você ainda não pode fugir do agendamento, planejamento, processos iterativos de desenvolvimento, governança, gerenciamento de risco. Você sabe, você também deve ser capaz de escolher a metodologia certa para a execução de um programa, de um projeto”.

O terceiro e último é a capacidade de ser humano (capacidade de empatia, inteligência emocional, consciência cultural e de dizer “desculpe”). Como lembra Prashara, são qualidades que nenhuma tecnologia consegue controlar.

Concluindo

Na era do Project Economy, o gerenciamento de projetos se tornou mais complexo e vital do que nunca. Como vimos, para que consigam apoiar suas organizações, as equipes de projeto modernas devem envolver pessoas com uma variedade de habilidades necessárias e que se movem entre áreas funcionais.

E já que uma organização é seus projetos, as empresas cada vez mais precisam de líderes de projeto qualificados com experiência e conhecimento nas teorias de melhoria de processo e nas metodologias. Aproveite e leia também: Complexidade de projetos define a metodologia de gestão mais adequada.

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É aí que entra uma metodologia conhecida por AWP, sigla para Advanced Work Packaging (ou Pacotes de Trabalho Avançado, em português). Neste artigo explicaremos o que é e por que a metodologia AWP é importante.

Entendendo a metodologia AWP

A metodologia AWP alinha as atividades de planejamento e execução em todo o ciclo de vida do projeto para melhorar sua produtividade e previsibilidade. Trata-se de uma estratégia de execução de projeto com o fim em mente, e que abrange não apenas a construção, mas também os estágios iniciais do projeto. Se implementada corretamente, pode ter um impacto profundo nos resultados de um projeto.

O que você precisa saber sobre AWP

A implementação da AWP exige uma avaliação de maturidade, a qual deve olhar para todas as áreas da capacidade organizacional e de entrega do projeto, começando muito antes de a metodologia ser adotada.

Feito isso, um dos primeiros entregáveis é o Path of Construction (POC), considerado o esqueleto de toda a execução da metodologia AWP. Também, empresas que decidem adotar a metodologia AWP precisam desenvolver o Construction Work Package (CWP). Em um projeto de AWP bem executado, o desenvolvimento de CWPs começa logo após a fase de engenharia detalhada, quando os primeiros pacotes de trabalho de engenharia – Engineering Work Packages (EWPs) – são concluídos.

O EWP normalmente forma a base do CWP e corresponde a um componente fundamental do processo de Advanced Work Packaging. Deve ser composto com a devida consideração e cuidado.

Continuando a entender um pouco mais sobre a AWP, ela inclui o WorkFace Planning (WFP) que, em projetos de capital de construção, é a metodologia de planejamento da execução em torno da criação de pacotes de trabalho, com todos os recursos que podem ser executados por uma única equipe de construção – normalmente de 5 a 10 dias ou cerca de 1.000 horas.

Importante saber que enquanto os proprietários de projeto podem aplicar a metodologia AWP em todo o ciclo do projeto, a WFP é aplicável para programação e controle de construção e comissionamento a partir do IWP (Installation Work Packages, ou pacotes de trabalho de instalação).

O IWP é o menor tipo de pacote de trabalho em um projeto AWP. Contém um escopo de trabalho que permite que uma equipe opere de forma independente por um determinado período de tempo.

Voltando ao WorkFace Planning, refere-se ao ponto em que o plano de execução do projeto evolui para tarefas executáveis. A função de WorkFace Planner é crítica para a AWP e normalmente executada por um engenheiro civil, estrutural ou mecânico com experiência de campo. Os Workface Planners visam garantir que as equipes tenham todos os materiais, equipamentos e informações de que precisam para executar o IWP.

Benefícios da implementação da AWP

Uma das vantagens da AWP é melhorar o gerenciamento de projetos, uma vez que o passo a passo da obra é detalhado com cronograma e expectativa claras, garantindo um gerenciamento aprimorado que considera as mudanças no design no início e permite uma melhor tomada de decisão entre as partes interessadas do projeto.

Como os stakeholders são alinhados antecipadamente graças a um escopo definido no início do projeto, os pacotes são mais detalhados e, por consequência, menos pedidos de alteração são solicitados. Outro benefício está no aumento de segurança no canteiro de obras, pois o que torna o ambiente inseguro é a imprevisibilidade da construção. Com os Pacotes de Trabalho Avançado as informações certas são levadas às pessoas certas. Dessa maneira, o trabalho é mais bem planejado e os incidentes de segurança diminuem.

Além disso, ao estabelecer o planejamento de front-end em todo o ciclo de vida do projeto, os custos e o cronograma são previstos com mais exatidão. Como você deve imaginar, um cronograma claro leva a uma maior responsabilidade e transparência entre as equipes, o que diminui o retrabalho, torna locais de trabalho mais seguros e faz com que resultados sejam mais previsíveis.

É inegável também o fato de que os projetos AWP criam mais organização e visibilidade na documentação do projeto.

Como implementar a AWP?

Uma das maneiras de adotar a metodologia é por meio das camadas de implementação. Essa abordagem é adotada pela Concord Project Technologies que considera seis camadas (fonte):

• Camada 1: a organização se concentra na criação de processos orientados à construção para as fases de planejamento do projeto. Isso inclui fases, planos e cronogramas direcionados à construção e/ou o contratante do FEED.
• Camada 2: a equipe de engenharia modifica seu fluxo de trabalho para que os pacotes de trabalho de engenharia (EWP) sejam definidos e executados para apoiar a sequência de construção. A mudança aqui deve ser liderada pelos grupos de engenharia.
• Camada 3: é também conhecida como Workface Planning. Em raros casos a Camada 3 pode ser um processo independente para subcontratados e equipes de gerenciamento de construção.
• Camada 4: como a implementação da AWP impacta a todos em uma organização é imperativo que os líderes estabeleçam uma estrutura e sistemas que apoiem a colaboração de disciplinas. Infelizmente, a Camada 4 costuma ser subestimada.
• Camada 5: integra o gerenciamento de informações. Diz respeito ao trabalho necessário para padronizar a coleta de dados e agilizar o compartilhamento de informações entre as partes interessadas do projeto. Além de melhorar a colaboração das partes interessadas, quebrando os silos de informações, tem como objetivo facilitar o acesso a informações precisas e atualizadas.
• Camada 6: é a gestão da transformação. Segundo a Concord Project Technologies, a sexta etapa é a mais ignorada pelas organizações de projetos de capital, embora seja e a camada que quase sempre oferece a verdadeira diferenciação de mercado.

Para saber mais

Remover as restrições do canteiro de obras – garantindo que as pessoas tenham o equipamento, os materiais e as instruções para concluir seu trabalho – reduz o tempo ocioso, aumenta a produtividade da mão de obra e melhora os resultados do projeto. Por essas razões, a AWP é atualmente considerada a melhor prática no campo de construção de capital.

A metodologia pode ser aplicada em projetos de capital de todos os tamanhos, e não apenas nos maiores e mais complexos. Caso queira entender com mais detalhes sobre o assunto, deixe um comentário ou entre em contato conosco.

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Aliás, este é um dos principais pontos fortes que contribuíram para sua popularidade: a metodologia Scrum é utilizada em situações em que não é possível ter uma definição completa do escopo. A seguir, entenda melhor sobre o tema.

O que é Scrum exatamente?

Muitos não sabem, mas o nome Scrum vem de uma jogada de rugby cujo objetivo é a reposição da bola no jogo. Como explicado aqui, é quando os jogadores dos dois times se juntam com a cabeça abaixada e se empurram, em um bloco único, com o foco de ganhar a posse de bola. Disso podemos extrair algo valioso sobre a metodologia: todos os membros da equipe devem andar em conjunto para a conclusão de um projeto.

De acordo com o Guia Scrum, Scrum é um framework para desenvolver, entregar e sustentar produtos complexos. Trata-se de “uma estrutura na qual as pessoas podem resolver problemas adaptativos complexos, ao mesmo tempo que entregam produtos do mais alto valor possível de forma produtiva e criativa”.

Ainda segundo o mesmo guia, a metodologia é fundamentada na teoria empírica de controle de processos, conhecida também como empirismo. “O empirismo afirma que o conhecimento vem da experiência e da tomada de decisões com base no que é conhecido. Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e controlar o risco”.

O Scrum é sustentado por três pilares:

• Transparência: o Guia Scrum ressalta a importância de que os aspectos significativos do projeto estejam visíveis aos responsáveis para que todos compartilhem um entendimento comum.
• Inspeção: usuários do Scrum devem inspecionar frequentemente o progresso em direção a uma Meta do Sprint (explicaremos adiante o que é um Sprint) para detectar variações indesejáveis.
• Adaptação: caso seja determinado que um ou mais aspectos de um processo desviaram-se dos limites aceitáveis, é necessário realizar ajustes. Quanto antes for feito, mais rapidamente novos desvios serão minimizados.

Por que utilizar o Scrum?

Como um dos pilares do Scrum é a transparência, um dos motivos pelos quais a metodologia é utilizada é porque todos os membros da equipe precisam saber o que os outros estão fazendo e o que podem esperar. Essa mesma transparência garante a compreensão do projeto em um nível macro, bem como compreensão das tarefas a serem realizadas.

O Scrum também permite trabalhar com eficiência e inteligência, algo que só é possível graças à transparência que requer comunicação aberta. Além disso, para aplicar o método, o projeto deve ser dividido em pequenas partes. É justamente essa fragmentação que faz com que os membros considerem se as tarefas realmente precisam ser realizadas, possibilitando uma visão muito mais crítica do projeto em questão.

À lista de motivos para adotar o Scrum estão foco e flexibilidade. Observe que o método foi projetado para melhorar os projetos e também para acelerar sua conclusão. Para que isso seja possível, é fundamental dar uma certa dose de “margem de manobra” a fim de lidar com imprevistos, assim como saber negar pedidos que têm pouco impacto no sucesso do projeto.

Adicionalmente, no Scrum o projeto é subdividido, sendo que tarefas específicas podem ser atribuídas aos membros da equipe. Por conta disso, todos os dias são avaliados o progresso uns dos outros. Desse modo, todos os envolvidos assumem suas responsabilidades.

Como funciona a metodologia Scrum?

Existe um conjunto de funções a serem implementadas na metodologia. As três principais são:

• Product Owner, o qual fica encarregado do backlog e orienta a equipe. Suas principais responsabilidades são: manter o backlog do produto, ter uma visão geral do produto e direcionar os objetivos da equipe.
• Scrum Master, que é a pessoa que dita os prazos, além de ser quem facilita e mentora. No entanto, conforme o tempo passa e a equipe se acostuma com a metodologia, o Scrum Master passa a ser um observador;
• Time de desenvolvimento, formado por uma equipe multidisciplinar. Ressaltamos que esses times são geralmente formados por 5 até 10 integrantes, mas isso não é uma regra.

A adoção do Scrum requer alguns hábitos, como:

Reunião diária

No início de cada dia, cada membro da equipe dá o seu parecer sobre o que foi feito no dia anterior, qual é o planejamento para o dia atual e quais os obstáculos existentes. Esses pontos são trabalhados em reuniões diárias rápidas (de cerca de 15 minutos) para que todos estejam cientes do andamento do projeto e ajam juntos para que o projeto possa caminhar. Os encontros são facilitados pelo Scrum Master

Sprint

Este é um termo do Scrum. Refere-se aos ciclos do projeto, ou seja, cada ciclo é um sprint. Geralmente, um sprint é realizado a cada três ou quatro semanas.

Planejamento do Sprint

Primeiro, é importante entender o termo Product Backlog (PBL), que nada mais é do que os objetivos de um projeto. Explicando melhor, é uma lista de “requisitos” para um produto ou projeto. O Product Owner é o responsável por definir as prioridades no PBL e por gerenciá-lo.

Entendido isso, o planejamento Sprint tem como meta planejar como transformar um conjunto de histórias do backlog do produto em um incremento do produto entregável.

A decisão de como construir o planejamento fica a cargo da equipe. Dessa maneira, as tarefas são criadas e atribuídas, resultando no Sprint Backlog. Portanto, Sprint Backlog é o nome dado à lista de tarefas específicas a serem realizadas em cada sprint. O time Scrum é responsável por manter essa lista.

Durante cada sprint, espera-se que os membros da equipe atualizem o Sprint Backlog sempre que novas informações estiverem disponíveis. Se por algum motivo um dos itens estiver parcialmente completo de acordo com o que foi definido, esses itens são colocados de volta no Backlog do Produto.

Revisão do Sprint

Sempre que um ciclo – Sprint – se encerra, a equipe se encontra para apresentar o que foi concluído. As tarefas finalizadas e seus resultados são então comparados com os itens planejados. A ideia aqui é partir para o próximo Sprint com as ações atualizadas a fim de determinar quais mudanças podem ser feitas para tornar o próximo Sprint mais produtivo.

Concluindo

Entre os métodos Ágeis, Scrum é a metodologia mais utilizada. Assim como no rugby, o princípio básico é que a equipe avance junta e esteja sempre pronta para reorientar o projeto conforme seu andamento.

O método não é perfeito – por exemplo, é mais adequado para equipes menores -, mas sem dúvidas, é uma maneira de melhorar a comunicação entre os integrantes e maximizar a eficiência da equipe. Além disso, como procuramos explicar, partes interessadas conseguem ver, todos os dias, o progresso sendo realizado.

Você já conhecia a metodologia Scrum? Conte para nós se já teve alguma experiência com o método. E se este artigo foi útil, compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

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Existe também algo conhecido como FEL ou Front-End Loading. O termo refere-se a uma terminologia de propriedade do IPA (Independent Project Analysis), que designa uma metodologia para desenvolver um projeto de capital que tenha sucesso. Entenda melhor neste artigo.

O que é FEL e quais suas vantagens?

Front-End Loading é uma metodologia que envolve o desenvolvimento de definições de projeto para que os proprietários consigam identificar e controlar os riscos, minimizar as ameaças, tomar decisões de investimentos e maximizar o potencial de sucesso. Assim, o FEL tem um papel importante na Gestão de Projetos de Capital.

Essa importância se dá pois ele é reconhecido como uma metodologia para impedir o comprometimento com um projeto que não será viável do ponto de vista mercadológico. Se executado corretamente, o FEL torna-se um instrumento eficaz, uma vez que impacta positivamente na gestão do escopo.

Aos empreendimentos, por exemplo, ele ajuda a conferir accountability, transparência, previsibilidade e competitividade. Além disso, possibilita a aplicação de quantias mais precisas de fundos de contingência, incluindo controles de risco para resultados financeiros e satisfação do cliente.

O termo Front-End Loading começou a ser empregado pela empresa DuPont, em 1970, para o desenvolvimento de forma gradual e estruturada de seus projetos. Foi o IPA (Instituto especializado em benchmarking quantitativo e análise da competitividade de projetos de capital) que criou o que hoje conhecemos por FEL Index®. Trata-se de um índice utilizado para traduzir como está o nível de maturidade de um projeto de capital. A metodologia começou a ser utilizada por organizações de vários setores a partir de 1990.

Para você entender o cenário, o IPA possui um banco de dados de projetos de alta complexidade construido através de auditorias sistemáticas e análises estatísticas robustas em projetos espalhados no mundo todo, e em muitos mercados. Graças a esse portfólio surgiu a motivação para criar um sistema que garantisse assertividade e confiabilidade na aprovação de projetos. O objetivo, como já mencionado, é o de evitar que um projeto siga em frente e acarrete gastos desnecessários (prejudicando o ROI).

Por que adotar a metodologia?

Dentre os motivos mais expressivos para aplicar a metodologia está o de evitar que o projeto seja cancelado durante a execução devido a uma percepção tardia dos custos reais. Ou, ainda, de que haja custos desnecessários provocados por mudanças ou constantes replanejamentos que podem inclusive inviabilizar o projeto na sua fase de execução.

O FEL também evita que haja um estudo de viabilidade simplista, o qual poderá acarretar paralisações recorrentes. Outra razão para adotar o Front-End Loading é o de garantir que prazos de entrega do produto ou serviço sejam cumpridos e possuam a qualidade acordada.

Como funciona o Front-End Loading?

A metodologia possui três etapas denominadas de:

• FEL 1
• FEL 2
• FEL 3

Em cada FEL são realizadas atividades específicas cujos resultados darão suporte para a tomada de decisão de seguir ou não com o projeto. Essa decisão é tomada ao final de cada etapa, na qual o PMO, a alta gerência ou a diretoria, devem dar sua aprovação, que é representada pelo portão (gate) de aprovação. Em cada portão, os projetos inviáveis são barrados, permitindo a seleção de projetos viáveis economicamente, tecnicamente e operacionalmente. A seguir, explicamos melhor cada uma das etapas.

FEL 1 (análise de negócio)

O FEL 1 é conduzido pela organização patrocinadora ou pela empresa cliente com as respectivas equipes de desenvolvimento de negócios. É nesta primeira fase que a Oportunidade de Negócio é identificada e validada, e é também onde ocorrem estudos e análises necessários para aprovação, tais como previsão de mercado, estimativas de custo e estudos de competitividade.

Importante entender que a primeira etapa não aborda nenhuma solução em específico. Dentre os entregáveis, alguns exemplos conforme artigo sobre metodologia FEL divulgado no Enegep 2013, incluem: “declaração dos objetivos do projeto para o negócio, definição do time núcleo, alinhamento estratégico, previsões de mercado, declaração de escopo inicial, estudo de alternativas, estudos competitivos, estimativas iniciais de custos”.

Por ser a fase de definição do projeto, no FEL 1 a viabilidade do negócio é analisada através do cálculo dos principais indicadores de viabilidade.

De todas as etapas, esta é a que envolve mais o plano estratégico da empresa para este projeto. A partir dos dados coletados as instâncias decisórias possuem insumos para tomar decisões de prosseguir com o projeto, abortar ou efetuar uma reavaliação.

FEL 2 (seleção e desenvolvimento do escopo)

Nesta fase busca-se atender às necessidades identificadas no FEL 1, estudar e escolher as opções (para decidir conceitualmente o escopo do projeto, local de implantação, tecnologias possíveis), aprofundar os dados econômicos (CAPEX e OPEX), refinar premissas, iniciar a definição do projeto e atualizar dados.

O FEL 2 tem como foco comparar as opções possíveis a partir do FEL 1 por meio de uma avaliação econômico-financeiro. Possui como entregáveis estimativa do orçamento, análise econômica e financeira detalhada, declaração do escopo preliminar, análise da segurança ambiental e dos riscos, execução de cronograma, localização e layout do empreendimento, planejamento das instalações,  etc.

FEL 3 (planejamento da execução)

O objetivo dessa última aprovação é o de dar a garantia de que os projetos estão alinhados aos objetivos estratégicos da empresa e que há viabilidade técnica e financeira. Nesta terceira fase é elaborado o orçamento detalhado, bem como o plano de execução, estimativa de custo detalhado, análise de riscos, escopo detalhado e engenharia detalhada. Com tudo em mãos, o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica pode ser analisado mais uma vez a fim de garantir que o projeto será previsível de acordo com os objetivos do negócio.

Ressaltamos ainda que é no FEL 3 que o projeto segue para ser aprovado em um nível corporativo já com um CAPEX muito mais preciso. Vale destacar que as chances de haver mudanças de escopo são muito menores nesta etapa. O grande produto desta fase é o Plano de Execução do Projeto, que inclui os entregáveis: cronograma e orçamentos detalhados, análise da segurança ambiental e dos riscos finalizados, escopo do trabalho detalhado, processos de gestão, engenharia a nível de viabilizar a compra de principais pacotes/equipamentos e contratação de construtoras ou montadoras etc.

Importante: em cada um dos portões FEL os projetos inviáveis de um ponto de vista mercadológico podem ser barrados. Isso dá à organização insights suficientes para a tomada de decisão de seguir ou não com um projeto.

Concluindo

A metodologia FEL garante um estudo muito mais aprofundado nas fases iniciais do projeto, proporcionando uma visão detalhada antes de que a execução seja iniciada. O objetivo dessa ferramenta gerencial é garantir um planejamento minucioso das primeiras fases para, dessa forma, promover mais eficiência, reduzir custos, maximizar as oportunidades e minimizar riscos.

Ao utilizar o Front-End Loading, empresas têm mais chances de atingir objetivos especificados e atender critérios como prazo, custo, utilização de recursos, satisfação do cliente, ROI e outros. Para saber mais sobre o assunto e entender como podemos ajudar, entre em contato conosco.

Leia também:

• Quais são as competências estratégicas de gestão de projetos?
• O que a Glic Fàs pode oferecer quando falamos de Escritório de Projetos?

E se este artigo foi útil, compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

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Hoje o método é conhecido por ser uma ferramenta de gerenciamento de produtividade norteado por dois princípios: o visual e o tempo real. Além disso, baseia-se na abordagem Lean, a qual diz respeito à melhoria contínua dos processos.

Aprenda, neste artigo, mais sobre esse framework de gestão ágil.

O que é Kanban?

O Kanban surgiu na indústria, mas atualmente é adotado como método para melhorar os processos de trabalho, aumentar a produtividade, tornar a gestão de tarefas mais eficiente e garantir a qualidade do produto acabado ou do serviço realizado, em vários setores. Por ser considerado um método ágil, torna os processos muito mais flexíveis.

O método parte de três princípios. O primeiro diz que devemos limitar a quantidade de trabalho em andamento (work in progress). Isso ajuda equipes a serem mais equilibradas e não se comprometerem com mais de um trabalho por vez (ou com mais do que conseguem realmente dar conta).

O segundo princípio trata de dar andamento ao fluxo. Explicando melhor, sempre que algo for concluído parte-se para a atividade seguinte, a qual está em primeiro lugar na lista de pendências.

O terceiro nos diz que o fluxo de trabalho deve ser facilmente visualizado a fim de que todos consigam saber em que fase está um projeto, quais tarefas estão sendo realizadas e quem são os responsáveis por elas. Em suma, possibilita, de forma rápida e precisa, uma visualização do status do projeto.

Como veremos ainda neste artigo, as tarefas são divididas em etapas que avançam uma após a outra. Por esse motivo, existe um slogan em inglês que é associado ao Kanban: “stop starting, start finishing” (“pare de começar, comece a terminar”). Ou seja, ao invés de começar várias tarefas paralelamente – o famoso multitarefas – o método requer foco em uma etapa por vez, exigindo a conclusão de uma atividade para que outra seja exercida.

Quem pode utilizar o Kanban?

A “beleza” do Kanban é sua fácil integração. Por ser um sistema que se adapta facilmente e cujo funcionamento também é fácil de ser compreendido , qualquer tipo de negócio pode se beneficiar ao utilizar o método.

Essa facilidade de integração é uma das vantagens da aplicação da metodologia em grandes empresas. Como elas costumam já ter muitos processos criados há algum tempo, o Kanban pode ser rapidamente configurado para se adequar e integrar a eles. Já para equipes pequenas a metodologia ajuda a dar mais estrutura aos processos de trabalho.

Além disso, o sistema pode muito bem ser adotado por quem está começando um negócio ou é autônomo, uma vez que ajuda na organização de tarefas.

Como o Kanban funciona?

Em primeiro lugar, para entender como o Kanban funciona é importante destacar que existem cinco boas práticas a serem levadas em consideração:

• Visualização: o Kanban é um método visual de gestão à vista. Esse é o motivo pelo qual utilizar o sistema significa, essencialmente, ter uma visualização do fluxo de trabalho de modo a garantir que todos entendam o status do projeto.
• Número de tarefas em andamento é limitado: o método funciona por etapas e cada uma delas pode conter apenas um número máximo de tarefas ao mesmo tempo. Esse número varia, pois é definido segundo as capacidades da equipe.
• Gerenciamento do fluxo: para garantir fluidez no trabalho, é fundamental monitorar as atividades em cada etapa.
• Padrões do processo devem ser claros: o sistema Kanban é fácil de ser compreendido e cada equipe pode criar suas próprias regras. Contudo, destacamos que essas regras precisam ser transmitidas de forma clara para que cada membro do time compreenda o que precisa ser feito.
• Identificar oportunidades de melhoria: um dos objetivos do Kanban é melhorar a qualidade do produto ou serviço. Sendo assim, a equipe precisa sentir-se livre para discutir um problema que está enfrentando e, juntos, os membros poderão encontrar melhorias a serem implementadas.

O passo a passo

Kanban significa “rótulo” ou “etiqueta”, em japonês. Portanto, o método funciona em um sistema de cartões ou etiquetas que correspondem, cada um, a uma atividade.

Esses cartões vão se movendo de uma coluna a outra conforme o processo avança. Para isso, no Kanban as tarefas são divididas em uma tabela de acordo com seu estado, como por exemplo, por meio das colunas: a fazer, em andamento, concluído. Hoje em dia existem programas (como o Trello) que podem ser utilizados para adotar o método.

Apesar de contar com a tecnologia, empresas costumam ter quadros Kanban em suas paredes e utilizando post-its. Dessa forma, cada membro da equipe sabe rapidamente o que fazer e onde está o trabalho dos outros. Perceba que além de uma melhor comunicação, a técnica proporciona uma visão clara de toda a cadeia produtiva e do andamento das tarefas, facilitando a identificação de bloqueios e emergências, além de enfatizar a colaboração.

A quantidade de colunas varia de acordo com as etapas que possuem um projeto. O importante aqui é entender que uma atividade só avança para a próxima coluna quando é concluída, e que, além disso, deve-se atentar para o número de tarefas sendo realizadas em uma mesma etapa (a qual também depende do número de profissionais envolvidos, conforme alertamos no tópico acima).

Concluindo

O Kanban é um método simples de ser utilizado e que pode ser adotado em empresas de todos os portes e nas mais variadas situações. Dentre suas vantagens estão a melhoria constante do fluxo de trabalho, o reforço da transparência, a comunicação mais assertiva, melhora contínua, facilidade de visualização do status de projetos e, principalmente, a eliminação da microgestão (já que o quadro deixa visível para todos quem é responsável pelo o quê).

Como procuramos mostrar, o sistema também possibilita a rápida detecção de problemas, para que ações corretivas possam ser efetuadas. Por fim, destacamos que a abordagem é super flexível, pois tarefas podem ser suspensas ou adiadas para que pontos de bloqueio, ou outras tarefas mais urgentes, sejam gerenciadas.

Você já conhecia o Kanban? Caso tenha tido alguma experiência com o método, deixe um comentário e conte para nós.

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De pequenas empresas às grandes corporações, todo negócio que tenha como foco a melhoria contínua pode se beneficiar do método. Como veremos, o PDCA é uma ferramenta antiga e nossa pergunta é: você já refletiu se ela pode ser útil à sua empresa?

Para ajudá-lo a responder à questão, explicamos com mais detalhes sobre o Ciclo PDCA e suas variações. Boa leitura!

Definição do ciclo PDCA

PDCA é uma metodologia utilizada em várias frentes, como por exemplo no aprimoramento de produtos, serviços e processos. A ferramenta foi criada por Dr. W. Edwards Deming e por isso é também chamada de ciclo de Deming (ou roda de Deming).

Para desenvolvimento da metodologia, Deming baseou-se no processo científico, o qual tem início a partir de uma hipótese, segue com um experimento e termina com análise e conclusão. Como o objetivo do PDCA é levar a empresa a resultados, conforme veremos a última etapa do ciclo convida a agir e fazer melhorias.

Segundo comentamos na introdução, o foco do ciclo (a base) é na melhoria contínua. A ferramenta foi desenvolvida na década de 1950, mas por promover uma espécie de método de gestão interativo segue sendo utilizada, especialmente porque ajuda a promover uma mentalidade ágil, algo essencial entre as startups voltadas para a inovação.

Mas, claro, os benefícios do PDCA não são visíveis apenas às empresas de tecnologia. Na verdade, a ferramenta encontra adeptos em todos aqueles que desejam aprimorar continuamente a gestão do seu negócio. Isso porque, como veremos, graças às quatro etapas o ciclo permite o desenvolvimento de melhorias constantes em todas as empresas, em todos os setores.

Como funciona o PDCA?

O ciclo de Deming possui quatro fases, conforme sugere o próprio acrônimo PDCA (Plan – Do – Act – Check). Ressaltamos que o fato de o método possuir quatro etapas, as quais conduzem uma à outra, não quer dizer que elas ocorram de modo linear. Entenda cada fase:

• Planejar: nesta primeira fase são definidos os problemas a serem resolvidos, os objetivos do ciclo, a metodologia que será utilizada, o plano de ação, os indicadores para medir o sucesso, etc.
• Fazer (execução): considerada a fase mais importante, pois é aqui que será colocado em prática o plano de ação definido na etapa anterior. Por esse motivo, para que o segundo passo seja conduzido é imprescindível que a fase de planejamento tenha sido bem definida. Importante também destacar que a fim de que o plano seja executado corretamente os envolvidos precisarão estar comprometidos no processo.
• Checar: nesta etapa são verificadas se as ações foram realizadas conforme o plano e se atingiram o resultado esperado. A terceira fase acontece junto com a da execução, pois quanto antes os resultados forem analisados, mais cedo poderá ser avaliado se o plano de ação é o ideal ou se será necessário realizar ajustes. A análise pode ser feita por meio de medições, indicadores ou observações.
• Agir: caso as metas tenham sido alcançadas e os resultados conquistados, nessa etapa finaliza-se o processo de forma a garantir a sustentabilidade dos resultados. O plano, então, é aplicado como padrão. Já se algo não saiu conforme previsto é necessário agir corretivamente, reiniciando o ciclo PDCA.

Importante: As fases Checar e Agir são a essência da melhoria contínua, pois nelas há verificação de resultados, correção de desvios eventuais e capitalização do que foi aprendido para continuar melhorando.

Variações do PDCA

As variações do Ciclo PDCA visam à condução de resultados mais expressivos e uma aplicação mais direcionada. Acompanhe:

PDSA

O próprio Deming foi quem desenvolveu o PDSA. A principal diferença é que a etapa “Checar” foi substituída por “Estudar”. A modificação é simples, mas para Deming traz algo mais profundo, pois ele propõe que seja feito um estudo mais detalhado sobre os fatos, no lugar de uma checagem mais simples.

SDCA

Considerado um refinamento do Ciclo de Deming, no SDCA a primeira etapa é substituída pelo S de “Standardize” (Padronização). Nesse caso, parte-se do princípio que se deve começar a análise de qualquer problema observando os padrões existentes e verificando onde ocorrem os desvios.

Após a primeira etapa S, as demais seguem normalmente (continuando com Fazer, Verificar e Agir) a fim de descobrir o motivo dos desvios para que o padrão seja redefinido. Uma crítica desta metodologia é que ela exclui aquilo que não é padronizado ou pouco frequente, como um problema diferente em alguma máquina, por exemplo.

DMAIC

DMAIC é acrônimo para Define, Measure, Analyze, Improve, Control (em português, Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar). É uma variação do PDCA para a melhoria de processo do Six Sigma. As etapas são:

• Definir: no primeiro passo são definidos os problemas a serem resolvidos (os problemas críticos para a qualidade – TQC) e o processo empresarial envolvido. Além disso, há a definição dos clientes envolvidos, requisitos para produtos e serviços, expectativas, limites do projeto, início do processo, entre outros. Pode-se ainda definir o processo a ser melhorado mapeando seu fluxo.
• Medir: no segundo passo os processos e problemas atuais são observados. Aqui são coletados dados de várias fontes e é também desenvolvido um plano de coleta de dados para o processo.
• Analisar: hora de analisar os dados coletados e o mapa do processo para determinar a causa raiz dos defeitos e oportunidades de melhoria. Na terceira fase identificam-se as lacunas entre o desempenho atual e o desempenho da meta. Para o que precisar melhorar, deve-se fazer uma priorização.
• Melhorar: é nesse estágio que há melhoria do processo projetando soluções criativas para corrigir e evitar problemas. É também aqui que é desenvolvido e implementado um plano de implementação
• Controlar: controle das melhorias para que o processo seja mantido no novo curso.

Concluindo

Apesar de existirem as variações, o Ciclo PDCA é bastante completo, uma vez que a metodologia é um processo de melhoria cíclica que ajuda a explorar uma ampla gama de soluções para problemas, além de testá-los em um ambiente controlado antes de implementá-las.

Todas as áreas podem se beneficiar do PDCA, como desenvolvimento de novos produtos e gerenciamento de projetos e mudanças, para citar dois exemplos. É também uma ferramenta bastante útil para mitigação de riscos, pois o ciclo é desenhado para encontrar erros e falhas em processos, analisá-los, testá-los e melhorá-los cada vez mais.

Vale ainda ressaltar que o Ciclo de Deming é usado como referencial para a execução do Kaizen (uma estratégia que busca a otimização contínua de produtos e processos, enfatizando a eliminação de desperdícios).

Você tem alguma dúvida sobre o PDCA? Deixe um comentário que faremos o possível para esclarecer.

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