Esses casos – e tantos outros, uma vez que a lista é extensa – nos mostram que ações fraudulentas não são difíceis de serem cometidas. Para se ter uma ideia, 6 é o número médio de fraudes relatadas por empresa de acordo com uma pesquisa realizada pela PwC.

O estudo, “PwC’s Global Economic Crime and Fraud Survey 2020 – Fighting fraud: A never-ending battle”, entrevistou mais de 5 mil profissionais em 99 territórios sobre sua experiência de fraude nos últimos 24 meses. Das empresas pesquisadas, 47% disseram ter experenciado uma fraude nos últimos 24 meses.

No Brasil, 69% das empresas identificaram ocorrências de fraude nos últimos anos, segundo o IBGC. A mensagem que extraímos desses dados é que a ameaça de fraude é um risco crescente para qualquer empresa. E isso inclui a sua.

Infelizmente, para muitos líderes trata-se de um risco ignorado ou subestimado. Mas o fato é que é possível prevenir e detectar fraudes. Aliás, muitas empresas já estão agindo proativamente. É o que nos mostra a pesquisa “Vigilância contra fraudes no Brasil – Estruturas de combate e tratamento a incidências”, realizada pela Deloitte, a qual constatou que mais de 70% das organizações adotam práticas de prevenção e investigação de fraudes corporativas.

Pensando nisso, o que a sua empresa pode fazer?

Práticas para prevenir contra fraudes corporativas

Sejam os conselheiros, gestores ou líderes, é importante entender que o combate requer compromisso, o que engloba ações como: divulgação de conflitos de interesse, avaliação de risco de fraude, procedimentos de relatório de fraude (por exemplo, linhas diretas), proteção de denunciante, ações corretivas, avaliação, melhorias do processo e, claro, monitoramento contínuo.

No entanto, para que as fraudes corporativas possam ser eliminadas, as empresas precisam desenvolver um processo robusto de avaliação de risco. Nesse sentido, a PwC descreve um framework que pode ajudar.

O ideal, segundo a estrutura desenvolvida por eles, é começar com a identificação das áreas de alto risco de fraude. Ressaltamos que aqui entra todo tipo de risco e não apenas o financeiro. Isso porque há fraudes em que crimes cibernéticos e roubo de informações causam danos importantes à reputação da empresa.

Com os riscos identificados, deve-se fazer a avaliação dos mesmos. Para tal, o recomendado é cobrir todas as áreas relevantes para que se possa ter uma estrutura de monitoramento e revisão sustentável de longo prazo.

O terceiro passo da estrutura é garantir o envolvimento de todos os funcionários com o objetivo de obter informações sobre o risco de fraude. A fim de conseguir que todos sejam envolvidos, pode-se utilizar uma ferramenta de pesquisa eletrônica. Para a PwC, essas pesquisas dão aos funcionários a oportunidade de relatar atividades fraudulentas conhecidas ou alegadas.

Em seguida, vem a avaliação de risco de fraude, a qual envolve um compromisso significativo por parte da administração e deve ser dirigida ou gerenciada por equipes ou consultores com experiência em risco de fraude. Fazem parte da avaliação ações como: inspeção física de locais importantes, exame detalhado das políticas e procedimentos corporativos, entrevistas com funcionários importantes e exames de registros contábeis, sistemas de computador e documentação corporativa.

O documento da PwC sugere também workshops de gestão e brainstorming de cenários de fraude “What-if“. Tão logo a avaliação seja concluída, a administração estará em uma posição para prevenir de forma mais adequada a fraude contra sua organização.

Estrutura de governança e compliance

Apesar de que procedimentos eficazes para gestão de riscos de fraudes corporativas serem fundamentais, a falta de uma estrutura robusta de governança corporativa e compliance prejudica seriamente qualquer programa de combate às práticas fraudulentas.

Por essa razão, empresas precisam adotar mecanismos de governança mais formalizados. Como explicamos neste post, é a governança corporativa que assegura a confiabilidade dos controles internos, fidelidade dos relatórios financeiros e um melhor desempenho. Tudo isso é fruto da avaliação de riscos, do acompanhamento de resultados e do monitoramento da gestão.

Para implantar uma estrutura de governança, tenha em mente que é necessário:

1. Definir papéis e responsabilidades;
2. Ter um Conselho de Administração (se aplicável);
3. Adotar gestão de riscos e controles internos;
4. Criar processos e padrões;
5. Realizar reuniões de acompanhamento.

Detalhamos cada passo neste artigo, mas perceba que para organizações que enfrentam problemas com as políticas contábeis, por exemplo, boas práticas de governança corporativa podem mitigar o risco de fraude. Isso ocorre porque a base da governança é a transparência conseguida por meio de práticas como:

• Criação de procedimentos para monitoramento de transações financeiras;
• Criação de procedimentos de transparência e divulgação;
• Canal de denúncias de práticas ilegais;
• Definição de procedimentos para identificação de possíveis conflitos de interesses;
• E outras.

Observe que com a governança corporativa a empresa assume o compromisso de criar uma cultura de honestidade e comportamento ético. Recomendamos os seguintes materiais para ajudar na implantação de compliance e governança na sua empresa:

• E-book: Como adotar a governança corporativa? Fortaleça a gestão do seu negócio!
• É possível adotar a Governança Corporativa em PMEs?
• Como a (verdadeira) Conformidade Corporativa impacta na governança?

Concluindo

Fraudes corporativas custam muito mais para uma organização do que o roubo em si. Os custos secundários, os quais incluem investigações e outras intervenções, podem acabar com a imagem da empresa do dia para a noite. E, como já vimos em vários exemplos marcados na história, recuperá-la pode ser um longo e árduo caminho.

A partir do momento que entendem que a fraude segue a oportunidade e ataca a fraqueza, empresas conseguem ver a importância de descobrir quais são seus pontos vulneráveis para, então, assumir o controle.

Neste artigo abordamos a gestão de riscos e uma estrutura robusta de governança e compliance no combate às fraudes corporativas. Vale destacar que antes de qualquer esforço mais específico para prevenir fraudes, se faz necessário entender como estão os controles da empresa, quais processos possui, qual é o grau de gerenciamento de riscos, como é a transparência na divulgação de informações etc.

Para uma ajuda profissional, a Glic Fàs realiza serviços como mentoria em gestão de negócios, com base nas melhores práticas de governança corporativa (IBGC) e excelência em gestão (FNQ), e consultoria em gestão de riscos (além de outros serviços).

Para saber mais, visite nosso site e entre em contato.

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Créditos imagem principal: Pixabay por mohamed Hassan

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São vários os tipos de riscos que podem afetar uma organização. Riscos políticos, regulatórios, financeiros, climáticos, estratégicos, de compliance, de reputação, cibernético e, entre outros, o risco social. É sobre este último que dedicamos este artigo. Confira!

O que é risco social?

O risco social tem a ver com as percepções negativas do impacto de uma organização na comunidade em que atua. Um artigo intitulado “Blindsided by Social Risk—How Do Companies Survive a Storm of Their Own Making?”, do Rock Center for Corporate Governance em Stanford, define o risco social como o risco de reputação que pode prejudicar o capital social de uma empresa e, em alguns casos, seu desempenho.

Indo um pouco mais além, conforme explicamos neste post em nosso blog, os critérios sociais examinam como uma empresa lida com questões como respeito com os empregados, treinamento de pessoal, direitos humanos, relacionamento com funcionários, fornecedores, clientes e com comunidades onde atua.

Outros exemplos de riscos sociais normalmente incluem poluição ambiental, perigos para a saúde humana, segurança e proteção e ameaças à biodiversidade e ao patrimônio cultural de uma região. Com relação à saúde humana, a pandemia do coronavírus reforçou a discussão do tema.

A terceira edição do Top Emerging Risks, publicação elaborada pelo ACI Institute Brasil e o Board Leadership Center da KPMG, destacou os 9 riscos para empresa em 2021. Em sexto lugar está o ESG (Environmental, Social and Governance), com destaque para o “S” de Social.

“Com a pandemia, a atenção ao tema só aumentou e observou-se um relevante crescimento no debate acerca do assunto, especialmente sobre os fatores relacionados ao S (social) que foram colocados à prova pelas respostas das empresas em relação à saúde e bem-estar dos colaboradores, bem como pelas manifestações nas redes sociais”, explica este texto.

E para entendermos a definição de risco social, é importante sabermos o que o caracteriza.

Quais são as características do risco social?

Como o risco social envolve não apenas questões sociais, mas igualmente ambientais, cada organização precisa definir o que pode afetá-la. Para isso, é importante entender bem sobre quem são as partes interessadas do negócio e quais são suas expectativas.

Mas para termos uma melhor compreensão sobre as características do risco social, recorremos ao texto “Understanding and Mitigating Social Risk”, de autoria de Robert Ludke, publicado no site Risk Management. Segundo o artigo, um social risk possui cinco componentes.

O primeiro é o lado humano do risco. “O risco social é construído sobre quem somos como seres humanos e é moldado por nossa situação econômica, mobilidade social, ambiente comunitário e saúde mental”, detalha Ludke. O segundo ponto é a dinamicidade do risco, afinal, ele está sempre em evolução.

A terceira característica destaca o mundo interconectado em que vivemos. Ludke acredita que o risco social de hoje é uma consequência do fato de todos termos a capacidade de ampliarmos nossa voz por meio da tecnologia, em especial das redes sociais e de aplicativos de mensagens.

Como comentamos, o risco social varia de organização para organização. Portanto, a quarta característica é que se trata de um risco distinto, isto é, de acordo com a empresa.

Por fim, o quinto componente fala sobre sua escalabilidade. Nas palavras de Ludke, “como as plataformas de mídia social amplificam as conversas públicas e aceleram o risco social, elas podem evoluir rapidamente de uma ideia ou conversa isolada para um movimento mais amplo”, assim ganhando voz inclusive em nível mundial.

Como gerenciar o risco social?

Pensando principalmente que as redes sociais amplificam a voz, nenhuma empresa está imune aos impactos do risco social. Basta pensarmos, como exemplo, nas denúncias de exposição a trabalho infantil ilegal que ganharam ainda mais força nas mídias e denunciaram grandes empresas da área de vestuário.

A fim de se preparar, líderes podem seguir as seguintes recomendações descritas por Ludke para identificar e mitigar o risco social:

1 – Entenda quem é sua empresa e os valores que representa. Ao ter clareza de seus valores, a organização está mais apta a identificar o risco social e dar a resposta adequada.

2 – Crie um ecossistema de diversos parceiros. Ludke acredita que um ecossistema diversificado ajudará a identificar o risco social antes que ele se manifeste como uma ameaça ou crise. Para isso, é preciso manter diálogo com as pessoas desse ecossistema e criar um sistema de alerta. Outra ideia é implantar um canal de denúncias na empresa.

3 – Questione. Feedbacks honestos podem ajudar a organização a evitar armadilhas e construir credibilidade.

4 – Comunique-se constantemente. Em uma era de risco social, comunicar-se não significa divulgar informações para o público. Segundo Ludke, em vez disso a empresa precisa adotar uma postura para promover o diálogo.

5 – Aja com humanidade. Para mitigar o risco social, tenha em mente que as reações humanas devem vir em primeiro lugar. Um exemplo são as reuniões realizadas em home office. Ao invés de conduzir uma reunião para falar sobre um projeto, que tal utilizá-la para saber como estão seus funcionários? Ou para um happy hour virtual? Por que não perguntar ao público como sua empresa pode engajar-se melhor com a comunidade? Esses são apenas exemplos de modos com os quais a organização pode mostrar que se preocupa com o interesse de suas partes interessadas.

Concluindo

A reputação e as operações de uma empresa podem sofrer consequências negativas se os fatores de risco social forem ignorados. Infelizmente para muito negócio – mas felizmente para nós como sociedade – o crescimento das mídias sociais tem uma enorme influência no quão rápido o impacto negativo é percebido e disseminado.

Ter um plano de gestão de riscos ajuda organizações a evitarem publicidade negativa, boicotes de consumidores e outras consequências. Para implementá-lo, é importante conhecer as práticas e os fundamentos do gerenciamento de riscos. Entenda mais em nosso e-book gratuito disponível para download: Adote a Gestão de Riscos na sua empresa.

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Sabemos, por exemplo, que existem riscos completamente imprevisíveis (os chamados cisnes negros). Isso não significa que diante deles não haja o que fazer. Pelo contrário, pois como mostra a frase no primeiro parágrafo, tudo depende da abordagem em relação à ameaça/oportunidade. Mas para que se possa pensar em uma abordagem é essencial que a empresa adote a gestão de riscos.

Explicando: sem um gerenciamento baseado em fundamentos e boas práticas, como ter planos de ação, medidas de prevenção e vias de defesa planejadas para os mais diferentes cenários? Essa é a importância da gestão de riscos, sem a qual os riscos podem inclusive resultar no fim de uma empresa.

E quais seriam os riscos corporativos que mais preocupam os executivos? Saber deles é um passo para trabalhar na abordagem, ou seja, na resposta que será dada a eles. Confira a seguir.

Riscos corporativos que tiram o sono dos executivos

Vale ressaltar que quando tratamos de riscos corporativos não podemos ter uma estratégia “copia e cola”. Em outros termos, mesmo que estejamos lidando com duas empresas concorrentes atuando no mesmo setor, cada uma terá uma abordagem com relação aos riscos. Isso porque nenhum negócio é exatamente igual ao outro.

No entanto, é possível fazermos um apanhado geral, olharmos para todas as empresas e analisarmos os riscos corporativos mais citados por elas. Para este artigo, nos baseamos na publicação “Risk in Focus 2021 – Hot topics for internal auditors” do Chartered Institute of Internal Auditors.

A Risk in Focus procura destacar as principais áreas de risco identificadas pelos Chief Audit Executives (CAEs). O objetivo é ajudar a profissão de auditoria interna a preparar seu trabalho independente de avaliação de risco, planejamento anual e escopo de auditoria.

Segundo a pesquisa conduzida por eles, os principais riscos mencionados foram:

Traduzindo, temos:

1. Cibersegurança e segurança de dados

2. Mudança regulatória e conformidade

3. Digitalização, novas tecnologias e IA

4. Riscos financeiros, de capital e de liquidez

5. Capital humano e gestão de talentos

Note que o gráfico apresenta uma comparação entre 2020 e 2021. Observando-o e analisando os cinco primeiros riscos corporativos, vemos que com exceção do terceiro (Digitalização, novas tecnologias e IA), a preocupação com os demais riscos se manteve igual ou maior em 2021.

Também conforme a imagem nos mostra, o sexto risco – Desastres e resposta a crises – não havia sido citado em 2020. O mais provável é que a crise iniciada naquele ano fez com que as organizações se dessem conta da importância de realizar exercícios de lições aprendidas e atualizar seus protocolos de continuidade de crise.

Sobre os principais riscos corporativos de 2021

Conforme os riscos corporativos citados na pesquisa, temos os seguintes:

Cibersegurança e segurança de dados

Ataques cibernéticos, ou violações de dados são dois exemplos cada vez mais frequentes de risco de cibersegurança. Conhecido também por risco cibernético, está relacionado à exposição potencial a perdas ou danos decorrentes dos sistemas de informação ou comunicação de uma organização.

De acordo com o que tratamos neste outro artigo, esse tipo de incidente de segurança pode impactar nos custos monetários reais, incluindo perda financeira devido a interrupções operacionais e multas regulatórias. Podem, do mesmo modo, ter custos intangíveis, como perda de produtividade, de confiança do cliente, de reputação ou uma mudança na liderança.

Mudança regulatória e conformidade

Segundo da lista dos riscos corporativos que mais preocupam os executivos, o fato de lidar com mudanças regulatória e de conformidade fazem com que organizações sejam desafiadas a cumprir as leis e regulamentos ao mesmo tempo que aumentam o valor para os acionistas e protegem sua marca.

Juntamente com a proliferação global de diversos requisitos regulatórios, empresas de diversos setores precisam lidar com as expectativas das partes interessadas e mudanças no modelo de negócios.

Digitalização, novas tecnologias e IA

Segundo o relatório publicado pelo Chartered Institute of Internal Auditors, espera-se que tanto os riscos corporativos de digitalização, novas tecnologias e IA quanto de mudanças climáticas e sustentabilidade ambiental aumentem significativamente em prioridade no futuro próximo.

O texto explica que tecnologia e inovação estão intrinsecamente ligadas à sustentabilidade. Como exemplo, “a aplicação de hardware e software avançados ajudará a mitigar os impactos das mudanças climáticas e melhorar a sustentabilidade”.

E não encerra aí. O mesmo relatório sugere que as empresas precisarão inovar seus produtos principais e aproveitar tecnologias novas e emergentes, bem como análises de big data para revelar lacunas de eficiência operacional.

Riscos financeiros, de capital e de liquidez

Na pesquisa do Chartered Institute of Internal Auditors os riscos financeiros, de capital e de liquidez aumentaram 40% em relação aos 30% um ano antes. Para os pesquisadores, o resultado é reflexo do surto do coronavírus, que fez o risco de liquidez de curto prazo disparar para a maioria das empresas.

Como vivemos ainda em meio a muitas indefinições políticas, econômicas e sanitárias, dos riscos corporativos mais citados pelos executivos pesquisados, este poderá aumentar nos próximos anos.

Capital humano e gestão de talentos

O risco de capital humano e gestão de talentos continua a representar desafios significativos para as organizações. São vários os fatores que fazem com que este seja um dos riscos corporativos mais mencionados na pesquisa.

Um deles diz respeito à busca de talentos que se tornará mais complicada pela necessidade de manter ambientes de trabalho seguros e garantir a saúde da equipe. Outro é relacionado ao fato de que muitas empresas estão decidindo sobre o modelo de trabalho a adotar: remoto, híbrido ou no local.

Para a gestão de talentos, conseguir reter o capital humano, ou até mesmo encontrar profissionais capacitados envolve também o desafio de fornecer o modelo de trabalho adequado. Muitas organizações já começaram a sentir um choque entre sua cultura corporativa e as mudanças que o próprio mercado impôs.

Com o fim de barreiras físicas proporcionado pelas ferramentas digitais, mais e mais negócios começaram a apostar no trabalho remoto e na contratação sob demanda. Profissionais qualificados passaram, assim, a ter mais oportunidades de trabalho, enquanto empresas se veem obrigadas a oferecer mais diferenciais aos seus colaboradores.

Agora é com você!

Dos riscos corporativos abordados pelos executivos entrevistados para a pesquisa do Chartered Institute of Internal Auditors, quais você diria que preocupa mais sua organização? Quais são os seus desafios em gerenciar esse risco?

E para lidar com os riscos, sugerimos um ebook gratuito que poderá ajudar:

• Adote a gestão de riscos na sua empresa: fundamentos e boas práticas

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Créditos imagem principal: Unsplash por Adeolu Eletu.

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Hoje vemos que organizações que anteriormente investiram no desenvolvimento de processos robustos de gestão de risco estão lidando muito melhor com as incertezas do que aquelas que tinham pouco ou nenhum processo de ERM implementado. O fato é que, à medida que emergimos desta crise, mais empresas podem avaliar honestamente como seus líderes pensam sobre os riscos potenciais. E, claro, tomar as ações necessárias para que possam se preparar para uma próxima crise.

Pensando nisso e olhando para as organizações brasileiras, quão maturas elas são em ERM?

Maturidade da gestão de riscos nas empresas do Brasil

A fim de entender o quanto as empresas estão preparadas para os desafios desta nova realidade, a KPMG conduziu a 2ª Edição da Pesquisa da Maturidade do Processo de Gestão de Riscos no Brasil. Eles buscaram comparar as mudanças observadas ao longo do período de dois anos (quando foi obtido o primeiro retrato das empresas sobre o tema).

A pesquisa foi conduzida entre os meses de janeiro e março de 2020, em uma plataforma Web. Foram contempladas 24 perguntas focadas nos sete elementos da metodologia da gestão de riscos da KPMG, que são:

• Dados e tecnologia
• Cultura de riscos
• Governança de riscos
• Avaliação e mensuração
• Relatórios e análises de riscos
• Gestão e acompanhamento de riscos
• Apetite a risco e estratégia

Sobre a maturidade geral

Conforme a pesquisa, se compararmos com os resultados obtidos na 1^a edição, percebemos um aumento nos níveis de maturidade do gerenciamento de riscos nas empresas brasileiras (mais abaixo encontra-se uma figura com a classificação dos níveis). Os níveis “avançado” e “integrado” tiveram um aumento de 6% e 5%, respectivamente. Para entender, segundo a KPMG:

No nível integrado:

• As capacidades e atividades de Gestão de Riscos são integradas e coordenadas corporativamente e em operações remotas e unidades de negócios.
• Os objetivos da Gestão de Riscos e a proposta de geração de valor estão consistentemente alinhados à estratégia dos negócios.
• Ferramentas e processos comuns em toda empresa são utilizados no monitoramento, na mensuração e no reporte de riscos.

No nível avançado:

• As atividades de gestão de riscos estão completamente inseridas no planejamento estratégico, na alocação de capital e nas decisões diárias.
• Um sistema de alerta antecipado está em vigor para notificar o Conselho de Administração e os responsáveis pela gestão de riscos quando o nível de tolerância a riscos é atingido.
• O gerenciamento de riscos é uma fonte para a vantagem competitiva.
• A avaliação de desempenho considera formalmente a gestão de risco.

Abaixo dos níveis integrado e avançado estão os níveis maduro, sustentável e fraco. Das empresas em uma posição anterior à classificação “maduro”, uma evolução foi observada: passando de 56% na primeira edição para 45% na segunda.

O que influencia a implementação do ERM? Quais são os obstáculos?

Do mesmo modo, a pesquisa mostra o que faz as empresas do Brasil implementarem a gestão de riscos. Na comparação entre as 1ª e 2ª edições, pouco mudou.

Em ambas, o “desejo de reduzir a exposição ao risco em toda empresa” foi citado como principal influenciador. Em segundo lugar aparece a “melhoria nas práticas de governança corporativa e a sua visibilidade internamente e para o mercado”.

Pulando para as quarta e quinta posições foram citadas, respectivamente, a “motivação para melhorar o desempenho corporativo” e a “necessidade de evitar escândalos éticos e de reputação”. A diferença entre as edições está no terceiro influenciador. Na edição atual, a “necessidade de atendimento a requisitos regulatórios” aparece no lugar de “necessidade de enfrentar a complexidade global dos negócios”. 

Como há influenciadores, a pesquisa também investigou as barreiras enfrentadas para a implementação dos esforços de ERM. À exemplo do que foi observado sobre os impulsionadores, os obstáculos permanecem praticamente os mesmos ao compararmos as duas edições.

A “ausência de cultura em gestão de riscos” foi mencionada como a principal barreira, seguida por “falta de clareza em relação aos benefícios potenciais” (aqui você pode encontrar mais sobre a importância do gerenciamento de riscos).

Os terceiro e quarto obstáculos – também mencionados na edição anterior – foram a “existência de outras prioridades” e a “falta de apoio dos executivos”. A quinta barreira pontuada pelos respondentes na segunda edição é a que difere da anterior.

Enquanto na primeira vez que a pesquisa foi realizada a “resistência às mudanças no âmbito do Conselho de Administração”, ganhou o quinto lugar, atualmente a “abordagem teórica, complexa e não direcionada a ajudar no alcance dos objetivos estratégicos” ocupou a posição.

Quais os riscos que mais afetam as empresas brasileiras?

Os principais riscos enfrentados pelas empresas brasileiras variam de acordo com o segmento. Por exemplo, no setor da construção os riscos da tecnologia da informação e os riscos operacionais ganham, nesta ordem, a primeira e a segunda posições. Já no segmento de energia, recursos naturais e saneamento, o principal risco são os regulatórios. Em seguida aparece o risco de mudança nas políticas governamentais sobre o setor.

Analisando de forma geral, ou seja, juntando todos os segmentos, os riscos que mais afetam as as empresas do país são:

1. Riscos regulatórios: 64%

2. Riscos operacionais: 64%

3. Riscos associados à execução da estratégia de negócios: 42%

4. Risco de mudança nas políticas governamentais sobre o setor: 34%

5. Riscos de condições econômicas e de mercado: 33%

Para ir além: questões a considerar na sua empresa

Após observar o apanhado geral da gestão de riscos no Brasil, o que sua empresa pode fazer? O relatório 2020 – The state of risk oversight propõe algumas perguntas que podem ser analisadas pelos executivos e conselhos para ajudar a identificar as próximas etapas táticas para fortalecer o processo de gestão de risco:

• Como cada executivo sênior descreveria a abordagem atual da organização para gerenciar riscos?
• Existe consenso entre os executivos seniores e conselhos sobre os principais riscos da empresa?
• Como as saídas do processo de gerenciamento de riscos são usadas para informar o planejamento estratégico?
• A administração tem acesso a um conjunto robusto de indicadores-chave de risco para monitorar seus principais riscos?
• A empresa está suficientemente preparada para gerenciar um evento de risco significativo?

Essas perguntas são uma amostra dos tipos de questões a serem consideradas pelos executivos seniores e conselhos de administração ao avaliar a robustez no gerenciamento do portfólio de riscos em rápida evolução. O importante é sua equipe, aí na sua organização, analisar cada questão e iniciar uma análise honesta da situação atual.

Para mais conteúdo sobre o tema, e que possa contribuir na abordagem de gerenciamento de riscos na sua empresa, sugerimos:

• Como adaptar seu negócio à nova realidade?
• Como o modelo de operar “em crise” afeta o seu negócio?
• Governança, gestão de riscos, resiliência e cibersegurança – os pilares do pós-pandemia
• Compreendendo a psicologia da percepção do risco para melhorar o gerenciamento de risco
• Quais passos devem ser evitados pela alta direção e conselho em época de crise?

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Créditos imagem principal: Pixabay por Mudassar.

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Dizem que em toda crise há quem chore e há quem venda lenços. Ou seja, sempre têm empresas e empreendedores que conseguem encontrar oportunidades e dar a volta por cima. Por exemplo, Michael G. Jacobides e Martin Reeves contam que o surto da SARS na China, em 2003, acelerou uma mudança estrutural para o comércio eletrônico, abrindo caminho para gigantes digitais como a Alibaba.

Eles falam sobre o tema em um artigo da Harvard Business Review com o título de “Adapt Your Business to the New Reality – Start by understanding how habits have changed” (em uma tradução livre seria “Adapte sua empresa à nova realidade – Comece entendendo como os hábitos mudaram”). Como o assunto interessa aos líderes e donos de negócios, resolvemos abordá-lo neste post. Confira!

Repensando negócios na nova realidade

A maioria dos donos de negócios conseguem distinguir alguns dos pontos frágeis de suas empresas. Para entender, a McKinsey constatou em uma pesquisa que mesmo antes da chegada da pandemia do coronavírus 92% dos líderes entrevistados achavam que era preciso mudar o modelo de negócio de suas empresas para continuarem viáveis às taxas de digitalização.

“A pandemia apenas turbinou essa situação toda”, diz o texto. Em outras palavras, o que toda crise faz é colocar em evidência as fragilidades de nossas empresas. É somente quando tudo parece sair do controle que tomamos consciência de que precisamos repensar os negócios na nova realidade. Afinal, é da natureza humana se acomodar.

Em uma outra pesquisa realizada também pela McKinsey, eles constataram que quase três de quatro executivos concordam que as mudanças trazidas pela crise sanitária mundial será uma grande oportunidade para crescimento.

O problema é que saber que há oportunidades não é o mesmo que conseguir aproveitá-las. Não é à toa que, apesar de a maioria dos executivos entrevistados para o estudo entenderem que há oportunidades para crescerem seus negócios na nova realidade, “menos de 30% desses mesmos executivos se sentem confiantes de que estão preparados para enfrentar as mudanças que enxergam”. Então, como fazer?

Reavaliando as oportunidades de crescimento

Michael G. Jacobides e Martin Reeves compartilham alguns passos que empresas podem seguir para conseguirem posicionar seus negócios na nova realidade:

1 – Avaliar as mudanças de hábito

As crises tendem a criar hábitos. Anteriormente mencionamos sobre a SARS, na China. Outro exemplo citado pelos autores do texto da HBR vem dos ataques terroristas de 11 de setembro. Eles explicam que embora a situação tenha causado apenas um declínio temporário nas viagens aéreas, trouxe uma mudança duradoura no que diz respeito à segurança, resultando em níveis permanentemente mais altos de triagem e vigilância nos aeroportos.

Isso ocorre porque eventos como o 11 de setembro e a crise desencadeada pelo novo coronavírus produzem uma mudança sistemática de hábitos. Dessa maneira, o primeiro passo para aqueles que buscam posicionar seus negócios na nova realidade é detectar e avaliar as mudanças antes que elas se tornem óbvias para todos.

Os autores sugerem o mapeamento das ramificações potenciais das tendências comportamentais a fim de identificar produtos específicos ou oportunidades de negócios que provavelmente crescerão ou diminuirão como resultado. “A menos que nos sensibilizemos para novos hábitos e seus efeitos indiretos em cascata, não conseguiremos detectar sinais fracos e perderemos oportunidades de moldar os mercados”, alertam.

2 – Identificar o tipo e a duração das novas tendências

Imaginemos que na etapa anterior tenhamos identificado o hábito de ficar em casa. A próxima fase, segundo Jacobides e Reeves, é utilizar uma matriz 2 x 2 para categorizar as mudanças de demanda. Os quatro quadrantes distinguem entre aumentos (saídas temporárias das tendências existentes), deslocamentos (novas tendências temporárias), catalisadores (acelerações das tendências existentes) e inovações (novas tendências duradouras).

As perguntas a se fazer são:

• As mudanças são de curto ou longo prazo?
• Eram tendências antes da crise ou surgiram desde o início?
• As mudanças permanecerão mesmo após a crise?

Se pensarmos na mudança de comportamento de “ficar mais em casa”, que impactou profundamente as compras no varejo, a questão é: a mudança das lojas de varejo para o ambiente online será temporária ou será uma mudança estrutural com efeitos dominantes permanentes em outras áreas?

Jacobides e Reeves explicam que para esse exemplo, as compras seriam posicionadas no quadrante catalisador. Como o crescimento do e-commerce já estava acontecendo antes da pandemia, a crise apenas acelerou uma tendência existente. Contudo, trata-se de uma mudança estrutural e não temporária, porque a escala e a duração da mudança forçada, juntamente com o desempenho geralmente positivo do canal, sugere que em muitas categorias de compras os clientes não verão necessidade de voltar.

A dica dos autores é usar a estrutura de matriz para destacar quais tendências seguir e quais moldar de forma mais agressiva. Para isso, desafie “suas ideias sobre o que está acontecendo em seus domínios de negócios tradicionais, dando uma olhada nova e cuidadosa nos dados. Isso requer que você busque ativamente anomalias e surpresas”, escrevem.

3 – Mergulhe nos dados

Para buscar as anomalias e surpresas é necessário analisar os dados. A publicação da HBR cita como exemplo que a queda na frequência ao cinema ocorreu antes mesmo de as salas terem sido obrigadas a fechar nos Estados Unidos.

Em contrapartida, a ida aos estádios para assistir a um jogo sofreu impactos somente quando os eventos foram cancelados. Ambas as situações são diferentes, pois a primeira sugere uma mudança comportamental que já estava ocorrendo, enquanto a segunda mostra que há uma forte possibilidade de recuperação do comportamento quando os eventos voltarem a acontecer com a presença de um público.

4 – Adote várias perspectivas

Os negócios na nova realidade precisam estar atentos aos seus concorrentes. O que eles estão fazendo? No que estão focados? Quem está se destacando? Em quais segmentos de mercado estão de olho? Quais são as necessidades que estão atendendo?

As perguntas devem ser feitas também com relação aos clientes, para saber quem está exibindo um novo comportamento e como eles esperam ser atendidos; e na própria empresa, a fim de saber a quais novas necessidades os funcionários estão respondendo e que oportunidades poderiam ser desenvolvidas e implementadas de forma mais ampla.

5 – Reconfigure o seu modelo de negócios

Uma vez que você entende onde estão as oportunidades será preciso moldar o negócio para atendê-las. Jacobides e Reeves comentam sobre fazer perguntas básicas sobre como criar e entregar valor, com quem a empresa fará parceria e quem serão seus clientes.

6 – Realoque o capital

Os autores citam que, de acordo com a pesquisa do BCG com empresas líderes, em maio de 2020 apenas 39% das empresas modificaram seus planos de investimento e alocação de capital para atingir novos impulsionadores de crescimento e, dessa minoria, apenas metade fez investimentos em novos modelos de negócios.

Está certo que em época de crise o fluxo de caixa não é dos melhores, mas como eles comentam, é precisamente a hora de assumir alguns riscos bem considerados. Eles sugerem que os donos de negócios avaliem seus projetos de investimento de capital ao longo de duas dimensões: seu valor estimado amanhã, depois de levar em conta o impacto das mudanças na demanda, e a quantidade de dinheiro necessária para mantê-los vivos hoje à luz dos fluxos de caixa operacionais frequentemente restritos.

Concluindo

Já diz a frase que “o que não mata nos fortalece”. Com as crises passadas aprendemos que temos a capacidade de nos reinventar e posicionar negócios na nova realidade.

Toda crise tem um fim e o importante é tirar dela as lições aprendidas para ter a certeza de que os mesmos erros não serão cometidos. Mas enquanto a crise não passa, não esqueça que é possível adaptar sua empresa ao novo. E que, assim, seu negócio terá grandes oportunidades.

Por fim, para continuar no mesmo tema, recomendamos o post: Planejar a próxima crise: como é possível?

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Com o nível ainda elevado de incertezas e com muitas perguntas seguindo sem respostas, o que podemos esperar dos principais riscos de 2021? Confira algumas tendências a serem observadas pelas empresas:

Risco cibernético

Para John Mina, CEO da empresa de gestão de riscos Risk Strategies, um dos principais riscos de 2021 a se considerar é a possibilidade de uma ciberpandemia global que prejudique de alguma forma o uso da Internet (inclusive desligando-a). Como ele escreve em seu texto publicado na Risk Management “Risks to Watch in 2021” (Riscos a observar em 2021), essa ameaça se deve por dois fatores.

O primeiro é o aumento do número de trabalhadores remoto, uma consequência do Covid-19. Mais ataques ocorrerão em computadores domésticos e redes, pois cibercriminosos continuarão a tirar proveito de fragilidades de arquitetura de TI.

Existe ainda a questão de que, justamente por trabalharem remotamente, os colaboradores fazem mais e mais uso da computação em nuvem, o que chama a atenção dos cibercriminosos. “A pressa para tudo na nuvem causará muitas falhas de segurança, desafios, configurações incorretas e interrupções”, opina Dan Lohrmann, líder, tecnólogo, palestrante e autor internacionalmente reconhecido em segurança cibernética.

Já o segundo fator que reforça o perigo de uma ciberpandemia na visão de John Mina tem a ver com um mundo cada vez mais conectado a dispositivos de Internet das Coisas (IoT). No meio de tudo isso está nossa confiança nos dados e a comunicação que tornou-se essencialmente online.

De acordo com o que você deve imaginar e com o que alerta Mina: “uma grande interrupção levaria a perdas financeiras significativas e danos colaterais em termos de interrupção de negócios, danos à reputação, responsabilidades e maior escrutínio regulatório”.

Como na gestão de riscos é fundamental ser proativo, para proteger sua organização de um possível ataque cibernético será essencial realizar uma análise completa de planejamento de contingência e continuidade de negócios, infraestrutura, treinamento de funcionários e gerenciamento de crise pós-evento.

Em outros termos, é importante que a segurança de TI faça parte do plano de gestão de riscos da sua empresa. Por ser um assunto de extrema relevância, recomendamos também a leitura de dois outros artigos:

• Home office – 3 dicas para proteger dados
• Segurança cibernética para trabalho remoto

Mudanças climáticas

Dentre os principais riscos de 2021 elencados por Mira em seu artigo, o referente às mudanças climáticas já vem sendo discutido há um tempo por outros especialistas. De que maneira as empresas são afetadas?

Conforme esclarece uma publicação da Deloitte, além dos riscos físicos mais óbvios (tais quais eventos climáticos extremos, incêndios florestais, tempestades de ventos e escassez de abastecimento de água), as organizações ficam expostas aos riscos que surgem da resposta da sociedade às mudanças climáticas. Como exemplo estão “as mudanças em tecnologias, mercados e regulamentação que pode aumentar os custos dos negócios, prejudicar a viabilidade de produtos ou serviços existentes ou afetar os valores dos ativos”.

Em meio a ameaças, a Deloitte lembra que as mudanças climáticas também oferecem oportunidades de negócios. Para exemplificar, o texto diz que as empresas podem ter o objetivo de melhorar a produtividade dos recursos – aumentando a eficiência energética – e, desse modo, reduzindo os seus custos. Além disso, muitas inovações podem ser estimuladas pelas mudanças climáticas.

No que tange à proteção propriamente dita, John Mina sugere que as empresas repensem e redesenhem estruturas e métodos para mitigar perdas em eventos climáticos. A fim de implementar uma estratégia eficaz de gestão de riscos, nas palavras dele, organizações podem pensar em ações como: relocação de sistemas mecânicos, uso de espécies de plantas retardadoras de fogo em paisagismo e adoção de programas de manutenção eficazes.

Retenção de talentos

Este é um risco operacional a ser observado. O trabalho remoto trouxe dois cenários. O primeiro é aquele em que uma pessoa não precisa mais sair de sua cidade para trabalhar em outro país, por exemplo. Pelo fato de muitas empresas passarem a adotar o home office, não existe mais limite geográfico para contratação. Isso significa que colaboradores podem enxergar nisso uma oportunidade.

O outro cenário é daqueles que gostariam de permanecer remotos mesmo quando tudo voltar ao normal, sugerindo que os melhores talentos podem exigir a opção de trabalho em regime home office. Segundo lembra este artigo da Forbes: “se eles não entenderem – ou se não gostarem de como sua configuração de trabalho remota foi projetada – você poderá enfrentar um êxodo de sua melhor equipe”.

Há também aqueles colaboradores que preferem trabalhar dentro da empresa, o que só será um problema caso a organização opte pelo teletrabalho. Para administrar o risco de perder seus talentos, converse com seu time e veja o que sua organização pode fazer para atender às necessidades das equipes ao mesmo tempo respeitando as normas de segurança sanitárias.

Confira aqui algumas práticas para retenção de talentos.

Aceleração digital

A adoção de novas tecnologias em 2020 continuará a crescer em 2021. Basta vermos que muitas empresas que não investiam no ambiente digital antes da pandemia passaram a fazê-lo por necessidade. Restaurantes e lojas tiveram que inovar para continuar vendendo com pessoas sem poderem sair de casa ou desejando evitar aglomeração.

O resultado disso foi uma aceleração digital que trouxe uma conectividade maior. À exemplo do que comentamos sobre os riscos cibernéticos, os riscos desse amento na conectividade estão relacionados também aos ataques de hackers.

De modo a terem uma proteção, John Mina acredita que empresas em todo o mundo terão que equilibrar a busca pela inovação tecnológica com os desafios de segurança, integridade e resiliência. Adicionalmente, é fundamental que as organizações permaneçam atualizadas nas tecnologias de suas indústrias e acompanhem a evolução. Do contrário, ficarão para trás.

Sobre o tema, aproveite e leia também: Como o líder deve agir na transformação digital?

O que você tem a dizer sobre os principais riscos de 2021?

Para encerrar, queremos pedir sua opinião. Neste artigo elencamos algumas tendências a serem observadas pelas organizações de todos os tamanhos e segmentos. O que você acrescentaria à lista de principais riscos de 2021?

Já que a gestão de riscos tem a ver com resiliência, para que possa seguir no tema recomendamos a leitura do artigo: Governança, gestão de riscos, resiliência e cibersegurança – os pilares do pós-pandemia.

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Será que deveria ser assim? Felizmente, há quem pense o contrário e saiba exatamente o que precisa ser feito. É o caso de líderes que constroem empresas baseando-se na habilidade de conduzir uma análise situacional apurada. Dessa maneira, são hábeis no reconhecimento antecipado de riscos.

A seguir, mostramos como a análise de dados pode ajudar a prever o resultado de uma situação, permitir que a organização esteja protegida contra riscos ou que ela se antecipe e esteja preparada para agir proativamente contra as ameaças.

Como conseguir reconhecer riscos antecipadamente em meio a uma vastidão de dados?

Os dados são tão importantes que há pessoas especializadas em roubá-los e há quem queira vendê-los. Aliás, eles passaram a ser considerados ativos com alto valor potencial. O assunto ganhou tamanha amplitude que governos tiveram que criar leis para proteção de dados pessoais (como é o caso da LGDP no Brasil – Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais – e da GDPR na Europa – General Data Protection Regulation).

Como escrito em um artigo da PwC Canada, “o valor dos dados e como criar mais valor com eles é um grande desafio hoje para os tomadores de decisão com o surgimento e democratização do ‘big data’”. Vale ressaltar aqui que apesar de o texto ter sido escrito faz um tempo, seu título “Data Governance: It’s a jungle out there!” (Governança de dados: é uma selva lá fora!) continua sendo válido.

Em meio a esse oceano de informações disponíveis para empresas analisarem, são as organizações que se sentem confiantes sobre os dados que destacam oportunidades, tomam decisões e identificam e gerenciam riscos. Como se sentem confortáveis com seus dados e sabem que eles atendem às suas necessidades de negócios, conseguem estar um passo à frente.

Nesse universo, para reconhecer riscos antecipadamente todo profissional que atua com gestão de riscos sabe da importância de utilizar ferramentas de analytics. Todavia, embora saibam disso, o assunto foi sendo deixado de lado e foi ofuscado pelas disciplinas de estatística e machine learning.

Cassie Kozyrkov, cientista-chefe de decisão da Google, alerta que tanto a estatística quanto o aprendizado da máquina criam uma ilusão de objetividade e direção, já que trabalham com uma dose de sofisticação matemática. Mas é em época de crise que o analytics se torna essencial, como mostramos na sequência.

Diferenças entre estatística e analytics

A explicação sobre o alerta vem da própria cientista no artigo “To Recognize Risks Earlier, Invest in Analytics” (Para reconhecer riscos antecipadamente, invista em Analytics) – Harvard Business Review. De acordo com ela, em tempos estáveis as soluções baseadas em Inteligência Artificial e machine learning funcionam muito bem.

Ela esclarece que as duas tecnologias automatizam tarefas, através da extração de padrões dos dados, e os transformam em instruções. O problema é que quando ocorre uma crise as regras do jogo mudam e somente uma ferramenta de analytics consegue dar o alerta.

É certo que estatísticos ajudam tomadores de decisão a obterem respostas rigorosas. Mas, como questiona Kozyrkov, o que acontece se as perguntas erradas estão sendo feitas? “Para tentar estatísticas sem análises, você precisa de grande confiança em suas suposições – o tipo de confiança que é temerária quando uma crise puxa o tapete”, escreve.

Já os analistas têm a perspicácia para apresentar as hipóteses corretas, pois reconhecer riscos antecipadamente e preparar-se para uma crise (o que significa prosperar na ambiguidade) é algo que eles sabem fazer. Para isso, pesquisam fontes de dados internas e externas em busca de informações críticas, exploram o ambiente e ficam atentos ao que está acontecendo.

Ao vasculharem o horizonte em busca de tendências, esses profissionais têm a competência necessária para formularem as perguntas certas de modo a entenderem o que está por trás delas. “Uma vez que as hipóteses de maior prioridade foram pré-selecionadas pelos líderes, então é hora de chamar um estatístico para testá-las e separar os insights verdadeiros das pistas falsas”, explica a cientista.

Importante esclarecermos aqui que, como já comentamos em outros artigos no blog da Glic Fàs, existem eventos que são impossíveis de serem previstos com antecedência (os chamados “Cisnes Negros”). Contudo, mesmo se tratarmos desses tipos de riscos, Cassie Kozyrkov argumenta que a tarefa de lidar com eventos imprevisíveis é menos complicada se a empresa lida com eles de olhos abertos, isto é, com um trabalho de analytics por trás.

Reconhecendo riscos antecipadamente

“Não há ciência exata para medir o risco”, adverte Vivek (Vic) Katyal, líder global de risco de dados e líder da área de serviço de análise de consultoria da Deloitte US. “Mas com analytics, você pode construir parâmetros de medição que podem ajudá-lo a estabelecer e examinar prováveis cenários de risco”, complementa.

Na opinião de Vic é a partir daí que fica mais fácil reconhecer riscos antecipadamente, bem como reconhecer o impacto potencial de uma ameaça e começar a planejar. Nesse ponto você pode ser perguntar: historicamente o analytics já não vem sendo utilizado para relatar o desempenho passado e atual para conhecer fatos?

Sim, mas o executivo explica que cada vez mais a análise de risco está focada em segmentação, agrupamento estatístico, modelagem preditiva, simulação de eventos, análise de cenários e na exploração de dados, este último sendo justamente o que Cassie Kozyrkov ressalta em seu artigo na HBR.

Desse modo, mesmo que não haja uma ciência exata de medição de risco, para reconhecer riscos antecipadamente – em especial se tratamos das incertezas causadas por crises – é preciso, em primeiro lugar, fazer as perguntas certas. E é o analytics que possibilita empresas a terem uma vantagem no aprendizado do que está por vir (e começarem a adaptar-se).

Para ir além…

É fato que ao reconhecer riscos antecipadamente a empresa fica mais preparada para lidar com eventos adversos. Mesmo com toda a tecnologia, a percepção do risco passa por um humano. Você sabia que existe uma psicologia por trás da percepção do risco? É sobre isso que falamos neste artigo.

Como a elaboração de cenários também é algo importante, compartilhamos com você o texto: Elaborar cenários é uma atividade lúdica e prepara o gestor para adversidades. Por fim, para aqueles momentos de crise é sempre bom pensar no plano de comunicação. Abordamos o tema aqui.

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Antes de darmos a resposta, é importante entender que mesmo empresas com um sistema de gestão de riscos praticamente perfeito não estão preparadas para tudo. Não é à toa que de vez em quando vemos organizações de todos os tipos e portes tendo que fechar as portas como consequência de eventos desencadeados direta ou indiretamente por riscos imprevisíveis.

E assim, voltamos à pergunta do primeiro parágrafo. Para saber como agir face a eventos inesperados, convidamos você a investir alguns minutos na leitura deste artigo.

O que são riscos imprevisíveis?

De acordo com Robert S. Kaplan, Herman B. Leonard e Anette Mikes, na publicação da Harvard Business Review com o título “The Risks You Can’t Foresee – What to do when there’s no playbook” (Os riscos que não podemos prever – O que fazer quando não há manual, em uma tradução livre), os riscos imprevisíveis surgem em uma das três situações:

1 – O evento desencadeador está fora do domínio da imaginação ou experiência do portador de risco ou acontece em algum lugar distante

Esses tipos de eventos são também conhecidos como Cisnes Negros. O termo se tornou popular no livro “A lógica do Cisne Negro”, escrito pelo professor e estatístico Nassim Taleb. Resumidamente, segundo ele, um evento pode ser considerado um cisne negro quando:

• Vai além das expectativas regulares, uma vez que não há nada que aponte de forma convincente para sua possibilidade;
• Carrega um impacto extremo; e
• Apesar de seu status atípico, a natureza humana nos faz inventar explicações para sua ocorrência após o fato, tornando-o explicável e previsível.

Dica Glic: Compreendendo a psicologia da percepção do risco para melhorar o gerenciamento de risco.

2 – Múltiplos problemas de rotina se combinam para disparar uma falha grave

É o caso de quando ocorre uma “tempestade perfeita”, termo utilizado pelos autores do artigo da HBR. Conforme eles esclarecem: “o sinal mais claro de que um novo risco está surgindo são as anomalias – coisas que simplesmente não fazem sentido. Isso parece óbvio, mas a maioria das anomalias é difícil de ser reconhecida pelas pessoas”.

É quando, também segundo a explicação deles, tecnologias, sistemas e organizações grandes e interconectados sofrem uma série de eventos, cada um administrável isoladamente, que coincidem e criam, assim, a “tempestade perfeita”.

3 – O risco se materializa muito rapidamente e em enorme escala

A essa categoria de riscos os autores chamam de “categoria de riscos de tsunami”. Refere-se aos eventos que “tornam obsoleta até a melhor análise de custo-benefício e acontecem tão rapidamente que sobrecarregam as respostas planejadas”.

Como exemplo eles citam a pandemia do coronavírus. Apesar de o mundo já estar familiarizado com o gerenciamento de surtos globais de vírus que causam sintomas respiratórios agudos (como a SARS em 2003), o Covid-19 era algo novo porque espalhava-se muito mais longe e numa velocidade muito maior do que os sistemas de saúde haviam planejado.

Ainda, o artigo explica que a análise de cenário pode ser utilizada para evitar as piores consequências desses novos riscos, mas a ferramenta não cobre todas as eventualidades.

Como dar uma resposta aos riscos imprevisíveis?

Uma empresa pode antecipar-se a diversos cenários, mas, mesmo assim, riscos imprevisíveis surgirão. Como é difícil prever o imprevisível, ao serem atingidas por um evento não esperado as organizações geralmente não contam com um manual para gerenciá-los no “olho do furacão” ou logo após o desastre.

Para dar uma resposta direto do “olho do furacão”, ou seja, enquanto o risco está ocorrendo, existem duas opções, como explica o artigo citado:

Ter uma equipe de gerenciamento de incidentes críticos

A primeira ação a tomar quando os riscos imprevisíveis têm um amplo impacto é criar uma equipe responsável por supervisionar a resposta. Ela será responsável por definir o alinhamento dos serviços, das funções e da organização com o objetivo de gerenciar ativos e situações de alta prioridade.

Para que seja eficaz, os autores reforçam que a equipe deve ser formada por membros de diferentes funções e níveis da empresa, pessoas externas com experiência relevante e representantes das partes interessadas e parceiros. A fim de exercer seu trabalho, o time responsável para lidar com o risco imprevisível em questão precisará:

• Entender a situação;
• Identificar as questões mais importantes;
• Estabelecer prioridades entre os múltiplos constituintes e interesses da empresa; e
• Delegar questões específicas (mas sempre mantendo a responsabilidade pela coordenação de todos os aspectos da resposta).

Normalmente a equipe se reúne pelo menos um vez por dia. Quando os eventos evoluem de forma acelerada os encontros são mais frequentes. Para as reuniões, é importante ter em mente que o objetivo é o de encorajar a investigação, não a defesa. O texto da HBR esclarece: “o que está certo é muito mais importante do que quem está certo”.

Outra função da equipe de incidentes críticos gerenciar a comunicação dentro da empresa e fornecer as orientações ao CEO nas comunicações externas. “Todas as comunicações devem ser brutalmente honestas sobre a realidade da situação, destacar claramente o que a organização ainda não sabe, fornecer uma base racional para esperança e ter empatia com todas as partes interessadas afetadas pelo evento”, escrevem.

Para saber mais sobre o plano de comunicação, recomendamos a leitura: Melhore seu plano de comunicação de crise.

Gerenciar a crise em nível local

Mas o que acontece quando os riscos imprevisíveis precisarem de uma resposta “para ontem” e não ter como esperar para formar uma equipe de incidentes críticos? Em situações em que o tempo é essencial as respostas devem ser delegadas ao pessoal mais próximo do evento.

Como o tempo é o maior inimigo nesses casos (juntamente com todas as consequências do incidente), a decisão precisa ser rápida e o mais próxima possível da melhor alternativa de resposta. Uma ferramenta que pode ajudar nesse caso é o Ciclo OODA (em inglês, OODA Loop).

Ciclo OODA

A metodologia foi criada pelo Coronel John Boyd, piloto de caça durante a Guerra da Coréia. Trata-se de uma abordagem de quatro etapas (Observar, Orientar, Decidir e Agir) para a tomada de decisão. Ela é particularmente útil em cenários nos quais é necessário reagir rapidamente a novas circunstâncias.

Para entender na prática, primeiro a equipe deve observar para obter uma compreensão geral dos ambientes interno e externo, entender a situação e extrair os elementos-chaves. Na fase seguinte (Orientar) os membros refletem sobre o que foi encontrado durante as observações e consideram o que precisa ser feito.

Com base nessas informações, é na terceira etapa (Decidir) que a equipe, considerando os resultados potenciais, cria um plano de ação. Por fim, na hora de agir, a decisão é executada.

Entenda que apesar de ter etapas distintas, o Ciclo OODA geralmente ocorre rapidamente. Como estamos lidando com uma decisão que deve ser a mais próxima possível do ideal, após o fim de um ciclo a equipe começa o próximo, dessa vez tendo como base as influências das próprias ações.

Concluindo

No meio de tanta incerteza, podemos ter a certeza de que riscos imprevisíveis surgirão. Como prevenir o imprevisível parece um paradoxo, a melhor maneira de fazê-lo é criar um ambiente em que eventos inesperados tenham também suas respostas.

Para que isso possa acontecer, esteja sempre em alerta, verificando eventos incomuns no seu setor e até mesmo em outras indústrias. Uma vez identificados os riscos imprevisíveis, monte uma equipe de incidente ou tenha um pessoal pronto para agir rapidamente.

E se você quiser ter a certeza que sua gestão de riscos está indo para o caminho certo, conheça os fundamentos e boas práticas da gestão de riscos.

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A informação foi extraída do site statista.com, que divulgou também o gráfico abaixo:

Com um cenário não muito animador, organizações precisam encontrar o caminho para superarem os desafios que estão por vir. Segundo Jody R. Westby e Leslie Lamb, autores do artigo Rethinking Risk in a Post-Pandemic World (Risk Management), a pandemia revelou três pontos fracos comuns às organizações:

• Governança e supervisão de risco
• Resiliência empresarial
• Gestão de riscos cibernéticos

“As organizações sem uma estrutura formal de governança de risco achavam difícil compreender totalmente como as mudanças em uma unidade de negócios poderiam causar riscos imprevistos em outras. As empresas sem um plano de resiliência formal tomavam decisões ‘no escuro’ e a falta de uma estratégia centralizada impedia a agilidade quando era mais necessária”, escrevem os autores.

A seguir, abordaremos as três fraquezas citadas por Jody R. Westby e Leslie Lamb.

Governança e Gestão de Riscos

De todas as lições que a pandemia ensinou para empresas, talvez a mais evidente tenha sido a importância da gestão de riscos. Aprendemos que um evento ocorrido do outro lado do mundo pode repercutir massivamente no que diz respeito às ameaças e oportunidades. E o mais importante de tudo é que a regra vale para negócios de todos os portes e localidades.

Assim, vimos que precisamos considerar riscos antes fora do escopo (pelo menos aparentemente) e avaliar até que ponto eles poderão impactar nossos negócios. A fim de sobreviverem nesse ambiente de incerteza, os autores do artigo da Risk Management sugerem que organizações identifiquem e façam uma avaliação dos riscos que mais impactaram suas operações em 2020 e já se planejem para os novos e desconhecidos riscos que poderão vir à tona.

Westby e Lamb citam que organizações devem considerar o estabelecimento de uma função executiva de alto escalão para gerenciamento de riscos. Isso porque, como eles esclarecem, “isso permitiria que o executivo de riscos se envolvesse mais plenamente nas discussões de nível executivo e de conselho para garantir que ele tenha um entendimento completo das operações e riscos associados e interaja igualmente com os demais líderes da organização”.

Para que a gestão de riscos seja bem implementada e executada, o gestor de riscos tem a responsabilidade de:

• Identificar os riscos críticos que podem ter um grande impacto nas operações (recomendamos a leitura: Compreendendo a psicologia da percepção dos riscos para melhorar o gerenciamento de risco);
• Priorizar e quantificar riscos;
• Determinar a tolerância ao risco da empresa;
• Trabalhar com as unidades de negócios e executivos para mitigar riscos;
• Desenvolver planos de transferência de risco; e
• Fornecer relatórios de risco no nível apropriado.

Resiliência empresarial

Muitas empresas tiveram a surpresa de perceberem que, ao contrário do que imaginavam, não tinham resiliência suficiente para responder aos problemas que foram surgindo. Essa “deficiência empresarial” foi notada em praticamente todos os negócios, sendo que alguns foram mais rápidos do que outros para agir.

De um modo geral, aprendemos que a resiliência empresarial necessita estar presente em todas as camadas da hierarquia organizacional. Além disso, vimos que a cultura de uma organização, acompanhada da gestão de riscos, desempenha um papel fundamental nessa resiliência. Aliás, os autores do artigo publicado na Risk Management consideram que “a resiliência de negócios inclui o amplo guarda-chuva de gerenciamento de crises, planejamento de continuidade de negócios e recuperação de desastres, incluindo backup e restauração de dados”.

Na opinião deles, os planos de resiliência de negócios ajudam as equipes executivas e o pessoal operacional a ajustarem apropriadamente as operações e estratégias de negócios, conforme necessário, durante emergências ou eventos que exigem mudanças operacionais rápidas.

Vimos, igualmente, que várias organizações não souberem em um primeiro momento como agir. Devido ao fato de que demoraram para tomar decisões, diversas empresas enfrentaram interrupções operacionais, tiveram dificuldades para iniciar e gerenciar o trabalho remoto ou outras formas de operações, bem como apenas tardiamente se deram conta da relevância da gestão de riscos cibernéticos.

A lição que fica para 2021 e os anos que se seguirão é, na opinião de Westby e Lamb, que empresas não podem mais adiar a gestão de riscos para a resiliência. Como eles complementam: “os planos de resiliência de negócios são importantes porque garantem que a empresa possa pivotar rapidamente, ser ágil durante uma crise e permanecer competitiva”.

Gestão de riscos cibernéticos

Seus clientes esperam que, independentemente do que aconteça, sua empresa seguirá operando. Para isso, uma grande maioria dos negócios migrou para o online e teve sua força de trabalho exercendo suas funções remotamente. Infelizmente, aprendemos de forma tardia sobre os riscos cibernéticos.

De acordo com a Deloitte Advisory Cyber Risk Services, na pesquisa Future of Cyber Survey de 2019, os incidentes de segurança podem impactar nos custos monetários reais, incluindo perda financeira devido a interrupções operacionais e multas regulatórias, assim como podem ter custos intangíveis, como por exemplo a perda de confiança do cliente, perda de reputação ou uma mudança na liderança.

Na pandemia os cibercriminosos viram oportunidades: data centers sem a devida segurança, dados corporativos transitando em redes domésticas e vulneráveis, e uma força de trabalho fácil de ser atacada. É aí que entra a gestão de riscos cibernéticos, a qual busca evitar que os riscos se tornem ameaças e minimizar o impacto nos negócios caso um ataque aconteça.

Para 2021 não podemos deixar a cibersegurança de lado, pois, como sugerido no artigo da Risk Management, aprendemos que quando ocorre uma crise as equipes de TI e de segurança cibernética devem fazer parte do planejamento de todas as mudanças operacionais necessárias. E, assim, poderemos ter ambientes mais seguros.

Conclusão

Como dizem pesquisadores, especialistas e cientistas, o coronavírus não pode ser visto como um evento único. Eles dizem, inclusive, que à medida que o mundo fica mais conectado, maiores são as chances de vivenciarmos outras pandemias no futuro próximo.

Portanto, está mais do que na hora de líderes e gestores começarem a planejarem-se para situações e eventos que possam impactar negativamente as operações ou os resultados financeiros dos negócios. Como sempre gostamos de destacar em nossos artigos, empresas que possuem um plano de gestão de riscos bem elaborado terão uma vantagem competitiva no mercado (aumentarão as chances de permanecerem atuando e, assim, afastando o fantasma da insolvência).

Para seguir com o assunto sugerimos o artigo: Quais passos devem ser dados pela alta direção e conselho em época de crise?

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Créditos imagem principal: Pixabay por Jerry Kimbrell.

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