Mas, como é tratado o ESG no C-level? Esses executivos sabem o que é essencial em termos de práticas ambientais, sociais e de governança para as empresas em que atuam? O que fazer para dar a atenção necessária para este tema?

Para começar a discussão, vamos ao básico:

O que é ESG?

ESG é um acrônimo que vem das palavras de língua inglesa Environmental, Social e Governance. Em português, falamos dos pilares: ambiental, social e de governança. Detalhando um pouco mais:

• Critério “E” – Ambiental: analisa todas as questões relacionadas ao impacto das atividades humanas no meio ambiente e o consumo de recursos que podem gerar riscos e impactar ambientalmente a sociedade (como emissão de gases potencialmente prejudiciais ao homem, a descarga de dejetos na natureza etc.).
• Critério “S” – Social: analisa a organização das relações entre as pessoas, incluindo fatores como gênero, direitos humanos, relações sociais (direito do trabalho, etc.) e relações com a comunidade civil. Do mesmo modo, refere-se às políticas internas relacionadas às políticas de trabalho, diversidade, inclusão, entre outras.
• Critério “G” – Governança: diz respeito ao sistema interno de procedimentos, práticas, políticas e controles que levam a uma tomada de decisão eficaz, à conformidade legal e ao atendimento dos stakeholders. Também, analisa questões como a composição e funcionamento dos conselhos de administração ou de fiscalização, a remuneração e as formas de incentivo dos dirigentes, os procedimentos de controle interno entre outras.

De modo geral, o ESG faz com que empresas se equipem com as ferramentas certas para se tornar resilientes nos cenários atuais e futuros, atrair talentos, ser mais produtiva, reduzir custos, aumentar a receita e gerenciar eficazmente conformidades regulatórias e partes interessadas.

Caso queira se aprofundar mais no conceito de ESG, não deixe de ler: O que são empresas ESG?

ESG no C-level

Como se trata de um conceito que tem atraído a atenção de consumidores/clientes mais conscientes e de investidores, o ESG no C-level muitas vezes acaba ficando apenas dentro do cumprimento legal e do que é necessário.

Por exemplo, cada vez mais os investidores esperam transparência dos boards. Por conta disso, o conselho acaba buscando maneiras de ser mais transparente com os shareholders.

Em outras palavras, o ESG no C-level e para o Conselho de Administração pode acabar caindo na armadilha de fazer apenas o que precisa ser feito em termos ambientais, sociais e de governança.

A PwC, na publicação “ESG oversight: The corporate director’s guide” comenta sobre isso e menciona o fato de que, para alguns diretores, os componentes ESG são vistos como “bons de se ter”, e não como algo que vai além da obrigação.

“Por exemplo, uma empresa de consumo pode olhar para a embalagem sustentável como uma oportunidade para responder às preocupações do consumidor. Ou uma empresa de manufatura pode enfatizar a segurança ou a qualidade do produto como parte de suas obrigações sociais, mesmo que sacrifique os lucros de curto prazo”, exemplifica o texto.

Ainda segundo a publicação, o ESG no C-level, quando não conduzido dessa forma, corre o risco de perder o valor a longo prazo. E, para procurar melhorar o valor da empresa, é fundamental, também de acordo com a PwC, ter um plano estratégico que aproveite as oportunidades de mercado e aborde os riscos materiais.

É aí que entramos na questão:

Como ter um programa ESG consistente?

Para que a discussão do ESG no C-level seja robusta, uma sugestão é colocar em prática o roadmap ESG. Conforme a publicação da PwC, isso significa seguir os passos abaixo:

1. Faça um balanço de suas partes interessadas: identifique cada grupo de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, e determine quais aspectos do seu negócio são mais importantes para cada um.
2. Lidere com propósito: com o conhecimento do que é importante para as partes interessadas, defina o propósito da empresa e metas relacionadas e lidere de acordo.
3. Desenvolva e relate métricas: desenvolva políticas consistentes e controladas para quantificar e relatar métricas. Alinhe-as com as utilizadas pela gestão e organize-as de forma sistêmica.
4. Atividades: incentive os funcionários a participarem na definição das metas da empresa e conecte aspectos de remuneração para alcançá-las.
5. Reavalie: avalie periodicamente se as métricas continuam a ressoar com os stakeholders, principalmente levando em consideração que as mudanças nos ambientes sociais, econômicos ou políticos podem levar a mudanças nas visões das partes interessadas.

ESG e propósito

Com relação ao propósito, vale destacar a recomendação da PwC: a empresa deve garantir que o mesmo seja refletido por meio de suas mensagens e atividades. O conselho, como parte de sua função de supervisão, deve se envolver com a administração para entender como o propósito, a mensagem e os riscos da empresa se relacionam.

Além disso, a publicação destaca que as empresas também precisam garantir a precisão das informações que divulgam. Sobre isso, faça a seguinte pergunta:

Existem controles internos adequados para métricas quantitativas baseadas em dados?

Ao optar por adotar um framework ou padrão que incorpore métricas específicas, a empresa considerou se é viável cumprir os compromissos do framework/padrão escolhido?

Aproveite e leia também:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer
• Governança corporativa e os controles internos: entenda como se relacionam

ESG no C-level: importante

Como citado na publicação da PwC, a estratégia ESG deve estar alinhada com a estratégia de negócios e se concentrar em riscos materiais. Dessa maneira, para que o ESG no C-level seja bem conduzido, o conselho precisa entender como esses riscos estão sendo mitigados.

A PwC recomenda no texto que, caso esta seja uma nova área de foco para o conselho e a empresa, os diretores podem precisar atribuir supervisão detalhada a comitês específicos para ajudar a estratégia ESG a ser lançada sem problemas.

“Em última análise, as questões ESG serão relevantes para todos os comitês. Por exemplo, o comitê de nomeação e governança estará interessado no elemento de engajamento de acionistas, enquanto o comitê de remuneração estará interessado na prestação de contas por meio de remuneração. O comitê de auditoria estará interessado na divulgação, mensagens e métricas.”

Concluindo

Os diversos estudo e pesquisas conduzidos pelas mais variadas agências, instituições e profissionais mostram que as empresas que voltam seus olharem às preocupações ambientais, sociais e de governança ganham na criação de valor.

Isso porque, uma proposta robusta de ESG se correlaciona com redução de riscos e aumento de rentabilidade (além de outros pontos já mencionados aqui). Porém, pensar em ESG apenas para atingir metas e cumprir requisitos legais e de conformidade para obter ganhos pode acabar não trazendo os resultados esperados.

Por essa razão, acreditamos que é fundamental que o ESG no C-level abranja uma discussão que saia do cumprimento legal e entre a fundo nos propósitos ambientais, sociais e de governança. Para isso, uma das características essenciais de se ter é o pensamento estratégico.

Entenda melhor em: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo de sua empresa?

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann

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Nesse cenário, se antes o lucro era o foco, hoje em dia empresas precisam se preocupar também em como fazem negócios. Afinal, cresce o número de clientes e consumidores que se atualizam sobreas práticas ambientais das organizações das quais consomem.

Assim, tornou-se imperativo incorporar a sustentabilidade nas estratégias de negócios e nas justificativas de investimento, com KPIs sociais e ambientais sendo introduzidos. Portanto, não há dúvidas de que existe uma correlação entre ser sustentável e ter boa performance financeira.

Apesar disso, a sustentabilidade é uma ideia difícil de ser aceita pelos CFOs, pois muitos não enxergam a conexão entre conscientização sustentável e sucesso financeiro.

Por que a sustentabilidade é um tema difícil para CFOs?

Tensie Whelan e Elyse Douglas, no artigo “How to Talk to Your CFO About Sustainability – Use this tool for measuring the financial return on ESG activities”, publicado na Harvard Business Review, dão duas razões.

A primeira é que para os CFOs a sustentabilidade CFO possui uma linguagem difícil de entender. Enquanto CFOs falam sobre ROI, profissionais de ESG tratam de indicadores como redução de efluentes ou de emissões de gás carbônico. Em outras palavras, a falta de conexão sob as atuais estruturas de gerenciamento, relatórios e contabilidade agrava o problema.

A segunda é a falta de rastreamento adequado dos retornos de investimentos em sustentabilidade por parte da maioria das empresas. Ou, ainda, uma avaliação precária sobre os investimentos no futuro.

Para os autores, entre os motivos dessa omissão estão:

• Falta de comunicação entre os responsáveis ​​pelas ações de sustentabilidade nas diversas unidades;
• Dificuldade de mensurar benefícios intangíveis;
• Disponibilidade limitada de sistemas de contabilidade projetados para capturar dados de desempenho de sustentabilidade;
• Uso de diferentes métricas por unidades diferentes;
• Crença da função financeira de que os benefícios monetários das atividades de sustentabilidade não são suficientes para garantir o seu rastreamento.

Como a sustentabilidade pode ser vista de maneira diferente pelo CFO?

Já que para os CFOs a sustentabilidade não é vista em termos financeiros, Tensie Whelan e Elyse Douglas decidiram mudar essa visão criando a Metodologia ROSI. Como eles explicam, trata-se de um método analítico de Retorno sobre Investimento em Sustentabilidade que as empresas podem usar para medir o retorno financeiro de suas atividades de sustentabilidade.

Segundo os criadores, a metodologia “pode ser implantada para olhar retroativamente para o valor criado por estratégias de sustentabilidade, para rastrear o desempenho financeiro relacionado à sustentabilidade em tempo real e para avaliar o ROI potencial de iniciativas de sustentabilidade futuras tanto no nível da empresa quanto da divisão”.

A metodologia ROSI possui cinco etapas, conforme a seguir:

1 – Identificação das estratégias atuais de sustentabilidade

Se a sustentabilidade é um tema difícil para CFOs entenderem, a culpa não é inteiramente deles. Como explicam Whelan e Douglas, muitas empresas não articulam claramente suas estratégias materiais de sustentabilidade. Como exemplo, eles citam “um programa de logística garantindo que os caminhões estejam totalmente carregados, o que pode ter como objetivo a eficiência, mas também reduz as emissões de gases de efeito estufa da frota”.

A dica que eles dão é que seja criada uma Matriz de Materialidade, que basicamente é a representação gráfica dos temas de sustentabilidade que importam para sua organização. Com a matriz fica mais fácil identificar atividades existentes que tratam de questões de sustentabilidade relevantes, mas não imediatamente óbvias.

2 – Identificação das mudanças relacionadas nas práticas operacionais ou de gestão

Whelan e Douglas observaram que muitas práticas foram implementadas ao longo dos meses ou anos, mas na verdade ninguém na empresa sabe direito o que foi feito ou o que mudou.

Imagine uma empresa que tenha como meta a redução de emissões. O que a administração já fez para atingir as metas? Foram mudados processos? Quais? Obter essa informação é importante para identificar quais práticas que foram ou serão alteradas geraram/gerarão retornos financeiros.

A sugestão dos autores é revisar, em pequenos grupos, ações tomadas em cada área para implementar estratégias de sustentabilidade. “Identifique o máximo de práticas alteradas que puder para cada estratégia, sem levar em conta seu impacto financeiro”, explicam.

3 – Identificação dos benefícios resultantes

O terceiro passo é explorar os benefícios não monetários das estratégias de sustentabilidade e práticas alteradas. Como Whelan e Douglas exemplificam, uma melhor gestão de resíduos, energia e água geralmente melhora a eficiência operacional.

A análise dos benefícios não monetários deve ser minuciosa, pois muitos deles podem não ser óbvios. “Mas, ao criar boa vontade, um esforço robusto de engajamento da comunidade (que se enquadra no fator de mediação das relações com as partes interessadas) pode acelerar a aprovação regulatória e reduzir o tempo necessário para levar os projetos adiante”, sugerem.

4 – Quantificação dos benefícios

Uma vez que os benefícios não monetários foram identificados, é hora de avaliar o valor financeiro (dessa maneira ficará mais fácil falar de sustentabilidade com os CFOs). Para os criadores da Metodologia ROSI, isso pode ser feito comparando uma nova prática com um benchmark estabelecido.

A fim de ilustrar, eles contam que para medir o valor das práticas de pecuária sustentável, uma equipe reuniu dados sobre fatores, incluindo a área reduzida necessária, a mudança no custo do aluguel da terra, a quantidade de carne vendida antes e depois da introdução de práticas sustentáveis e a diferença de preço entre carne convencional e sustentável.

5 – Cálculo do valor monetário geral

Os autores explicam que cada estratégia ampla é composta de muitas práticas separadas. Totalizando o valor financeiro criado (ou perdido) por cada uma das práticas em uma estratégia, é possível identificar quais estratégias geram mais valor e onde você pode querer concentrar os recursos.

Para que você possa entender, segue um exemplo na prática:

“Coletamos dados em uma empresa automotiva sobre o impacto da redução das emissões de emissões de Compostos Orgânicos Voláteis inclusive melhorando os sistemas de filtração e implementando a reutilização e substituição de solventes descritas acima. Para valorizar os benefícios decorrentes das eficiências de produção, multiplicamos a redução ano a ano do volume de solventes utilizados pelo custo médio do solvente virgem; isso se traduziu em uma economia anual de US $ 72 milhões. Aplicar o mesmo custo do solvente virgem à quantidade de solvente reutilizado revelou uma economia adicional de US $ 8 milhões. E para avaliar o valor do uso de solventes à base de água mais sustentáveis, comparamos o custo unitário dos substitutos com o custo unitário dos solventes virgens tradicionais e multiplicamos a diferença pela quantidade de substitutos usados. O resultado foi uma economia adicional de $ 10 milhões, elevando o total para $ 90 milhões.”

Concluindo (mais dicas)

Conversar sobre sustentabilidade com o CFO pode ser uma tarefa difícil pelos fatores que vimos, mas não significa que não se deva fazê-lo. Para quem busca defender a sustentabilidade em suas organizações, algumas outras dicas incluem:

• Identifique as metas de sustentabilidade de curto e longo prazo e estabeleça um plano para alcançá-las.
• Comunique suas conquistas de sustentabilidade a seus stakeholders.
• Crie uma estrutura de relatório para fatores de sustentabilidade e desenvolva modelos financeiros para ajudar a entender essas métricas e o que elas significam.
• Certifique-se de que as partes interessadas estejam cientes de como suas atividades estão impactando seus esforços de sustentabilidade.
• Mantenha os colaboradores responsáveis ​​por um conjunto definido de objetivos de sustentabilidade por meio de uma comunicação aberta e honesta.

Aproveite e leia também: Sustentabilidade – como assegurar que o board seja um bom exemplo?

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O estudo foi divulgado na 4ª edição da pesquisa “Retratos de Família: Um panorama das práticas de governança corporativa e perspectivas das empresas familiares brasileiras”. Além da importância para o PIB, a pesquisa aponta que os empreendimentos familiares nacionais continuam a desenvolver de forma acelerada suas estruturas e práticas de governança corporativa.

Também de acordo com ela, 33% dos negócios familiares têm entre 21 e 40 anos de existência, enquanto 30% possuem de 41 a 70 anos e 21% têm mais de 70. Em 22% das empresas, membros da terceira geração da família controladora atuam no negócio.

A empresa familiar perene parece ser a regra. No entanto, é importante ressaltar que negócios familiares “podem ser muito mais frágeis ou muito mais resistentes do que seus pares”. A observação é feita por Josh Baron e Rob Lachenauer no artigo “Build a Family Business That Lasts – Companies that endure do these five things right”, publicado na Harvard Business Review.

Conforme destaca o título da publicação, qualquer empresa familiar perene possui cinco características. Quais seriam?

5 características de toda empresa familiar perene

Os pontos que a empresa familiar perene precisa se preocupar, segundo o artigo, são:

1. Formato: que tipo de propriedade você deseja?
2. Decisão: como você estruturará a governança?
3. Valor: como você definirá o sucesso?
4. Informação: O que você comunicará e não comunicará?
5. Transferência: como você lidará com a transição para a próxima geração?

Veja a seguir:

1 – Tipo de propriedade

O tipo de propriedade – isto é, quem pode ser o proprietário e como o controle pode ser compartilhado – pode definir ou restringir o envolvimento de vários membros, bem como evitar ou não um conflito. Conforme Baron e Lachenauer, é possível termos:

• Proprietário único: é a opção que “funciona melhor quando o negócio exige liderança decisiva e cria liquidez suficiente para satisfazer os não proprietários”, explicam os autores. Como o nome sugere, é o caso de quando um membro da família é o proprietário da empresa e responsável por todas as decisões.
• Parceria: nesse caso a propriedade é restrita aos membros da família que trabalham ativamente na empresa. O formato costuma ser mais resiliente porque não conta com apenas um líder. Contudo, pode enfrentar conflitos sobre quem é admitido na propriedade, além de ser vulnerável à perda de capital e talento.
• Propriedade distribuída: os autores esclarecem que, nessa situação, qualquer membro da família pode ser proprietário e participar da tomada de decisões. É o que ocorre, por exemplo, no conglomerado Votorantim.
  Esse tipo de formato “funciona bem quando a maior parte da riqueza da família reside na empresa, quando é obrigatório por lei ou quando é esperado pela cultura familiar”, explicam.
• Propriedade concentrada: aqui o proprietário pode ser qualquer membro da família, mas um subconjunto controla a tomada de decisões. O formato pode ser o ideal quando uma ação decisiva é necessária, apesar da multiplicidade de proprietários, e mitiga alguns dos desafios da propriedade distribuída. O alerta é que a discussão de quem vai exercer o controle torna-se mais complicada a cada nova geração.

Vale destacar que o tipo de propriedade não é escrito em pedra. Há situações em que é necessário mudar, como ocorre quando a complexidade do negócio muda, quando líderes externos começam a fazer parte do quadro da empresa ou quando a próxima geração assume. Adicionalmente, uma empresa familiar pode optar por um modelo híbrido de propriedade.

2 – Estrutura da governança na empresa familiar perene

Em outro artigo no blog da Glic Fàs comentamos que a governança “pode reduzir conflitos, motivar os funcionários e fortalecer os mecanismos de responsabilidade, estimulando assim o crescimento e a capacidade de obter lucro”. No mesmo post, esclarecemos como a governança ajuda na separação de papéis, na transparência de gestão e na sucessão.

Na opinião de Baron e Lachenauer, em uma empresa familiar perene a governança tem a ver com encontrar um meio-termo entre microgerenciar e abdicar da responsabilidade. Ela se torna, nas palavras deles, “desafiadora à medida que a família e a empresa crescem”.

Para orientar a tomada de decisão, eles sugerem o modelo de quatro cômodos. A fim de entender, basta imaginar a empresa como uma casa com um cômodo para o proprietário, outro para a diretoria, outro para a gerência e um outro para toda a família.

No modelo de quatro cômodos, cada um tem regras explícitas sobre quem pertence a ele, quais decisões são tomadas e como, qual papel cada pessoa tem de acordo com a sala em que se encontra. Ou seja, hierarquia e limites são claros, afinal, uma empresa familiar perene é bem administrada.

3 – Definição de sucesso

A beleza do negócio familiar é que o proprietário é quem define o que é mais importante. Os autores da publicação da HBR dão um bom exemplo: “nenhuma pessoa de fora pode forçá-lo a valorizar mais o crescimento dos ganhos do que, digamos, dar emprego aos membros da família, ou pode insistir que você busque oportunidades que vão contra suas crenças”.

O problema é que nem todas as famílias têm clareza sobre o que realmente importa para a empresa. E, como em qualquer tipo de negócio, se os donos não sabem aonde querem chegar, provavelmente chegarão a lugar nenhum (ou ao lugar errado).

Leia também: Por que toda empresa familiar precisa de um planejamento sucessório?

4 – O que será comunicado

Os proprietários controlam a comunicação do negócio. Eles possuem o direito de compartilhar o que quiserem (a não ser quando lidam com as obrigações do governo), mas o fato é que toda empresa familiar perene sabe informar com sabedoria.

Tenha em mente que organizações familiares possuem dois ativos valiosos, que são confiança e relacionamento. É justamente uma comunicação eficaz que manterá esses ativos.

5 – Transição para a próxima geração

Saber conduzir a sucessão é fator crítico de uma empresa familiar perene. Os autores do artigo lembram que a transição não é um evento, mas sim um processo. Por essa razão, o ideal é a empresa possuir um plano de continuidade que envolva os novos líderes.

Baron e Lachenauer acreditam que o plano de continuidade deva abordar três itens:

• Transferência: qual será o tipo de propriedade (único proprietário, parceria e assim por diante)? A transferência será de uma vez ou gradual?
• Distribuição de papéis: como você selecionará sucessores nas quatro salas de uma forma que pareça justa e identifique os candidatos mais talentosos? Como será a passagem de bastão?
• Desenvolvimento de recursos: quais habilidades serão necessárias para cada um dos novos proprietários?

Destacamos igulmente que o fundador exerce um papel importante na sucessão. Saiba em: Sucessão em empresas familiares: o papel do fundador

Concluindo

Não existe uma única maneira de sobreviver e não há receita que garanta a perenidade de negócios familiares. Mas contar com boas práticas e com o que funciona para a maioria das organizações é sempre de grande contribuição.

Esperamos que essas dicas ajudem sua empresa a ser longeva. Mas não esqueça que para ter sucesso é fundamental contar com o trabalho árduo dos proprietários, membros da família e funcionários.

Se precisar de ajuda para atingir uma maturidade mais elevada no seu negócio, conte com a Glic Fàs. Entre em contato e saiba mais. Caso queira se aprofundar no tema, baixe o e-book gratuito: Como proteger a empresa familiar e garantir sua longevidade?

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Créditos imagem principal: Unsplash por Austin Distel.

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Geralmente, os planos estratégicos trazem uma centena de planos para consolidarem as 50 estratégias selecionadas para o negócio. O problema é que, no final do dia, nem sempre esses planos estratégicos trazem resultados para a estratégia corporativa. Como escolher as estratégias que realmente devem ser seguidas? Como selecionar aquelas que farão a diferença no seu negócio?

Elementos das estratégias importantes

Saber escolher as estratégias importantes significa escolher um número menor de iniciativas, mas que produzirão um impacto maior. É isso que acredita Felix Oberholzer-Gee, professor de Administração de Empresas na Harvard Business School.

Em seu artigo “Eliminate Strategic Overload – How to select fewer initiatives with greater impact” (Harvard Business Review), ele diz que as estratégias importantes, ou seja, aquelas cujas iniciativas valem realmente a pena, possuem pelo menos um dos seguintes elementos:

Criação de valor para os clientes

Como empresas como Apple cobram um valor premium pelos seus produtos e mesmo assim conseguem ter lista de espera quando há um lançamento? O que dizer das empresas do mercado de luxo que precificam seus produtos a um valor que a maioria de nós não pode pagar?

Para Felix Oberholzer-Gee a resposta é bem simples: essas organizações fazem com que o cliente se sinta disposto a pagar mais (e até faça questão!). Pegando novamente o exemplo da Apple. Seus produtos costumam ser fáceis de usar, possuem uma estética que agrada aos olhos e, principalmente, inovam. Por sua vez, as empresas de luxo cobram preços exorbitantes porque desenvolvem produtos que conferem status social.

Pegando esse gancho, Felix acredita que estratégias importantes precisam considerar maneiras de inovar ou melhorar os produtos existentes. É o que fazem Apple e outras marcas, pois trabalham com a ideia de “quanto o cliente está disposto a pagar para ter tal inovação ou melhoria?”.

Colocando em outros termos, ele acredita que ao invés de pensarem em crescer a receita, gestores poderiam refletir sobre como aumentar a disposição do cliente para pagar mais pelos produtos ou serviços de suas empresas. Em outras palavras, a estratégia da empresa precisa ser focada em criar valor aos clientes em cada interação que eles têm com a marca.

Criação de valor para os colaboradores

As iniciativas das estratégias importantes visam também os funcionários. Afinal, como pensar em inovação se os melhores talentos não são atraídos e, pior, é difícil retê-los? Criar valor aos colaboradores significa, na visão de Felix, pensar holisticamente sobre suas necessidades.

O professor cita o exemplo da Gap. Ele conta que a empresa descobriu que para os trabalhadores do varejo a falta de horários previsíveis e personalizados era um grande problema. Então, ela decidiu experimentar padronizar os horários de início e término dos turnos de trabalho e programou os funcionários para o mesmo turno todos os dias.

Com essa iniciativa a Gap aumentou o bem-estar dos seus colaboradores. O resultado refletiu no financeiro: a empresa constatou que a produtividade do trabalho aumentou 6,8% e as vendas cresceram quase US $ 3 milhões nas lojas participantes.

Criação de valor para os fornecedores

Estratégias importantes também consideram os fornecedores. A lógica é que, à exemplo dos colaboradores, os fornecedores esperam um nível mínimo de remuneração por seu produto/serviço.

Sobre esse item, para criar valor aos fornecedores a empresa deve ajudá-los a aumentar sua produtividade. Ele conta que a Nike criou um centro de treinamento no Sri Lanka para ensinar manufatura enxuta a seus fornecedores asiáticos. Com as técnicas de produção aprimoradas eles passaram a obter melhores lucros que depois compartilharam com a Nike.

Busca por aumentar o valor da oferta principal

De acordo com Felix, organizações baseadas em valor são boas em identificar complementos ou produtos e serviços que aumentam o valor de sua oferta principal. Por exemplo, o autor comenta que a Harkins Theatres, uma rede de cinemas com sede no Arizona, oferece serviços de creche aos seus clientes.

Você pensaria nisso? Quando os alunos de Felix foram questionados sobre qual oferta aumentaria o valor de um cinema, eles pensaram, entre outras ações, em dar um refrigerante com o ingresso. Hakins Theatres foi além pois percebeu uma oportunidade.

Com isso, aprendemos que para identificar quais são os elementos do seu negócio é preciso pensar criativamente sobre a jornada do cliente.

Mudar o pool de lucro para capturar valor

Tradicionalmente, conta Felix, estratégias importantes diferenciam entre criação de valor e captura de valor (este último tem a ver com como ganhar dinheiro com o valor que você criou). “Os negócios focados no valor concentram-se no primeiro, mas tendem a ser flexíveis no segundo”, explica.

Mais uma vez, o autor utiliza o exemplo dos dispositivos móveis da Apple. Como ele conta, no início o iPhone forneceu valor substancial para seus clientes por ser bem diferente dos produtos de seus concorrentes. Mais tarde, a empresa criou serviços como o iTunes, mas mal os monetizou. A decisão de manter o preço dos complementos baixo aumentou ainda mais o apelo do hardware da Apple.

Além da Apple, Felix cita Amazon e Microsoft. A primeira criou o Kindle para que os clientes sentissem a necessidade de pagar pelos ebooks. A segunda transfere os lucros de seu console de videogame para os jogos. Perceba que por possuírem uma visão ampla das necessidades dos clientes, bons estrategistas frequentemente oferecem soluções que vão além de seus produtos principais.

Concluindo

Escolher as estratégias importantes está relacionado com escolher aquelas que trarão valor para a estratégia corporativa. Conforme Felix mostra em seu artigo, para que isso possa acontecer as iniciativas devem ser voltadas a criar valor para clientes, colaboradores e fornecedores.

Ele encerra comentando que nas empresas de sucesso todas as decisões tomadas buscam, de alguma maneira, a criação de valor. Segundo ele bem pontua: “o foco na criação de valor aparece em grandes planos estratégicos e em pequenas escolhas do dia a dia”.

Sua empresa busca criar valor para clientes, funcionários e fornecedores? Que tal fazer uma consultoria em estratégia? Fale conosco e veja como podemos ajudar sua organização na criação da proposta de valor e no planejamento estratégico. Entre em contato.

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Créditos imagem principal: Pixabay por Lorraine Mays.

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Por exemplo, a Starbucks nasceu como uma empresa que vendia somente máquinas e sementes de café. A Amazon começou como uma livraria online, a Netflix era um serviço de entrega de DVDs pelos correios e o Youtube já foi um site de encontros. Poderíamos citar várias outras organizações que decidiram tomar outros rumos, mostrando o quanto seus fundadores estavam atentos para saberem que havia chegado a hora de pivotar.

Todavia, para que a mudança tenha sucesso, é preciso que os stakeholders acreditem na ideia, apoiem e embarquem juntos nessa jornada. É sobre isso que falaremos neste artigo.

Para começar: qual o perigo de pivotar seu negócio?

Ao pivotar seu negócio você pode dar a ideia de que está implicitamente admitindo que o plano original dos fundadores era falho. Quem faz esse alerta são Rory McDonald e Robert Bremner em artigo publicado na Harvard Business Review, com o título “When It’s Time to Pivot, What’s Your Story? – How to sell stakeholders on a new strategy (em uma tradução livre seria Quando é hora de pivotar, qual é a sua história? – Como vender às partes interessadas uma nova estratégia).

Os autores comentam que essa reorientação pode sugerir uma falta de consistência e até mesmo de competência. Do lado dos investidores, eles precisarão de uma explicação. Será necessário também ser transparente com funcionários e clientes e, claro, o mercado precisará saber o que está acontecendo e o porquê da decisão.

Colocando em outros termos, se os stakeholders não tiverem uma explicação coerente com relação ao motivo da mudança – como por exemplo, por que o negócio precisa passar por uma reorientação agora? – e o que acontecerá em seguida, é bem provável que a empresa perca o apoio tão necessário para sobreviver e crescer.

Já que o planejamento precisa ser muito bem elaborado antes de colocado em prática, quais ações tomar para pivotar seu negócio? Confira a seguir.

Redirecionando o foco do negócio

Para que o empreendedor saiba como pivotar seu negócio, McDonald e Bremner podem ter a solução. Após entrevistarem centenas de fundadores, chefes de inovação corporativa, analistas de mercado e jornalistas financeiros, e revisarem dezenas de comunicados à imprensa, relatórios de analistas e histórias de mídia de empresas de alto e baixo desempenho, eles conseguiram identificar uma sequência de três ações tidas como essenciais para estabelecer e manter o apoio das partes interessadas durante uma reorientação. São elas:

Business Pitch: concentre-se no quadro geral

Como construir credibilidade desde o início é primordial, antes de pivotar seu negócio responda qual a necessidade do mercado será atendida ou qual problema será resolvido. Para isso, o foco deve ser em incluir um conceito de produto/serviço bem estruturado e um caminho para o crescimento e a lucratividade.

No entanto, McDonald e Bremner chamam a atenção ao fato de que muitos empreendedores procuram ser tão específicos na narrativa que acabam não tendo o apoio que procuram. A sugestão deles é elaborar “narrativas amplas – ambições guarda-chuva em vez de soluções estreitas – que deixam espaço para manobra ao longo do caminho”.

Isso pode parecer estranho para muitos, especialmente quando pensamos nos detalhados planos de negócios. Mas o que os autores querem mostrar é que para pivotar seu negócio é preciso destacar um objetivo mais amplo que possua um apelo emocional. Em outras palavras, ao invés de traçar um roteiro, prometa que vai chegar a um destino.

Para exemplificar, o texto cita a Netflix. Seu fundador, Reed Hastings, começou o negócio com o objetivo declarado de “oferecer a melhor visualização de vídeo doméstico para todos” (ao invés de falar sobre os DVDs pelo correio, que era o produto real da empresa). Perceba que o objetivo continuou a fazer sentido mesmo quando o negócio começou a mudar e a se voltar para a distribuição digital sob demanda.

Pivotar seu negócio: tenha continuidade

Tramas confusas deixam os consumidores igualmente confusos. O resultado é que as organizações passam uma imagem de inconsistência, o que faz com que percam a credibilidade e afastem os stakeholders.

McDonald e Bremner contam que quando as cofundadoras da Away, uma startup de bagagens, perceberam que não cumpririam com a promessa de que suas primeiras malas estariam prontas para o Natal, elas decidiram fazer um livro sobre viagens que continha um cartão-presente que podia ser trocado por uma mala no ano seguinte.

Em um primeiro momento a mudança de plano parecia radical, mas as fundadoras, ao explicarem como a mudança se encaixava no objetivo de “construir uma marca de viagens e estilo de vida”, mantiveram não apenas a credibilidade como também o apoio. Isso foi o suficiente para convencer investidores e jornalistas, que publicaram histórias de compras de presentes de Natal sobre uma mala que ainda não existia.

O sucesso foi tão grande que 2 mil livros foram vendidos em duas semanas (ou seja, duas mil malas) e houve a necessidade de solicitar uma segunda produção. O que essa história nos mostra é que para pivotar seu negócio com sucesso você precisa ser consistente com o objetivo inicial (essa é a importância de ter um objetivo mais amplo, como explicamos no ponto acima) e cumprir com a promessa. Dessa maneira, mostrando uma continuidade em suas ações.

Resultado: mova-se rapidamente e com humildade

Não tem como capturar novas oportunidades se o empreendedor não agir com rapidez. O outro lado da moeda é que os primeiros clientes e os próprios colaboradores precisam ser informados sobre a mudança, pois eles “estarão muito mais dispostos a permanecer leais se receberem orientação sobre como serão afetados por uma mudança e se os líderes parecerem genuinamente se preocupar com sua situação”, escrevem McDonald e Bremner.

Essa atitude pode representar ter que assumir um erro e mostrar que a ideia original não era tão boa assim, mas não tem problema. O importante é ter em mente que preparar o público para uma mudança é a única saída para ter êxito na missão de pivotar seu negócio, mesmo que essa mudança obrigue a empresa a mudar completamente, como no caso da Slack.

Hoje utilizado por muitas empresas como aplicativo de comunicação e colaboração entre colaboradores, o Slack já foi uma espécie de videogame online que se concentrava na colaboração (sob o nome de Glitch). Ao perceberem que a tecnologia de mensagens desenvolvida para os jogadores se comunicarem poderia ser uma ferramenta para as empresas, os fundadores fizeram a transição.

Sendo muito honestos e utilizando uma linguagem simples, a empresa emitiu um pedido público de desculpas, dizendo que o jogo não conseguiu atrair jogadores suficientes. Além disso, os executivos agradeceram o apoio dos clientes e forneceram detalhes sobre o reembolso. Com esse gesto, demonstraram empatia com seu público e no final o novo negócio foi lançado com cerca de US $ 17 milhões em financiamento dos investidores originais da Glitch.

Concluindo

Sabemos que é importante sermos persistentes quando acreditamos em algo. Mas no mundo corporativo isso não significa que devemos insistir em planos e ideias falhos por um longo tempo. Como nos mostraram os exemplos dados por McDonald e Bremner, não tem nada de errado em mudar a rota. O errado é ficar na inércia por não conseguir ver as transformações que estão ocorrendo, ou não conseguir olhar para o futuro e enxergar mudanças no horizonte.

Por isso é que acreditamos no poder do pensamento estratégico, cuja importância reside em explorar as possibilidades que estão por vir. Para entender como introduzi-lo no seu negócio a fim de mantê-lo vivo e em crescimento, leia o e-book: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo da sua empresa?

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Por sua vez, as práticas ambientais, sociais e de governança (conhecidas internacionalmente pela sigla ESG) de uma organização fornecem uma métrica fundamental. Vamos saber mais sobre ESG?

Entenda melhor: o que é ESG?

A sigla ESG vem de Environmental, Social and Governance, ou Meio ambiente, Social e Governança em português. Explicando melhor, significa avaliar empresas e até países sobre critérios ambientais, sociais e de governança a fim de avaliar como estão nesses três quesitos.

Dessa maneira, ao contrário do que muitos podem pensar, ESG não lida apenas com questões como mudanças climáticas, por exemplo. Apesar de formarem uma parte do termo, para fins de ilustração a sigla abrange também as práticas de trabalho de uma organização e questões como remuneração de executivos. A seguir detalhamos:

ESG – Fatores ambientais

Os critérios ambientais consideram como uma empresa atua com relação ao meio ambiente. Entre outras coisas, consideram a forma como os resíduos são tratados, o consumo de energia, quais são as iniciativas para reduzir as emissões de gases de efeito estufa, a prevenção de riscos ambientais – tais como derramamentos de óleo -, iniciativas de descarbonização, esforços para combater o aquecimento global, utilização da água, biodiversidade etc.

ESG – Fatores sociais

Os critérios sociais examinam como uma empresa lida com questões como direitos humanos, treinamento de pessoal, respeito com os empregados, relacionamento com funcionários, fornecedores, clientes e com comunidades onde atua. Avaliam também a proporção de funcionários pertencentes às minorias e a taxa de representação masculina/feminina.

Exposição a trabalho infantil ilegal e questões como adesão à saúde e segurança no local de trabalho e satisfação dos clientes são igualmente critérios sociais. Para empresas, quanto mais estiverem integradas à comunidade local, mais pontos ganham nesse quesito.

ESG – Fatores de governança

A Governança Corporativa (GC) é uma das principais ferramentas para identificar e gerenciar os riscos de uma empresa, proteger os investimentos feitos pelos acionistas e proteger os ativos organizacionais. Ela exerce um papel importantíssimo para nós – não apenas como empresas, mas também como cidadãos brasileiros – especialmente face aos escândalos de corrupção.

Dizemos ainda que a Governança Corporativa refere-se a um conjunto de regras ou princípios que definem direitos, responsabilidades e expectativas entre as diferentes partes interessadas na governança de empresas. Quando bem definido, o sistema de GC alinha interesses entre as partes interessadas.

Nesse contexto, os critérios de governança lidam com a liderança da empresa, garantem a independência do conselho de administração e a presença de um conselho fiscal, focam na transparência na remuneração dos executivos e nas ações anticorrupção, direitos dos acionistas, conduta corporativa etc.

Para saber mais sobre Governança Corporativa, recomendamos as leituras:

• Artigo – Por que você precisa conhecer sobre Governança Corporativa?
• E-book – Como adotar a Governança Corporativa? Fortaleça a gestão do seu negócio!

Desse modo, empresas que adotam os padrões ambientais, sociais e de governança podem estar engajadas em ações como:

• Transparência na divulgação das informações;
• Desenvolvimento de ações de responsabilidade socioambiental;
• Investimento em pesquisa e tecnologia;
• Gestão de resíduos;
• Diversidade nas equipes;
• Adoção de canal de denúncias;
• Diversidade no conselho de administração;
• Etc.

Por que ESG é importante?

Ao avaliar o grau de comprometimento com os critérios de ESG é possível ver o nível de responsabilidade de uma empresa ou governo para com a sociedade, meio ambiente e partes interessadas. Segundo a KPMG, empresas que aderem às práticas de meio ambiente, saúde e governança conquistam diversos benefícios a longo prazo.

Como exemplo, eles citam que organizações com alta adoção de valores ESG têm uma taxa maior de retenção de talentos e um reconhecimento de marca positivo entre colaboradores, clientes e comunidade em geral. São também empresas mais adaptáveis, pois evoluem de acordo com as novas normas, tecnologias e demandas da sociedade.

Outro benefício nas práticas de ESG é que elas buscam criar um negócio sustentável e resiliente ao longo do tempo, levando em consideração riscos que não são facilmente identificados. Quando a empresa realmente se engaja e leva à sério os três critérios, traz benefícios para todas as partes interessadas de uma empresa, pois seu desempenho também melhora.

Há ainda o fato de que cada vez mais as pessoas prestam atenção em como as organizações gerenciam o capital humano e como é a relação com o meio ambiente, e como é sua relação com a ética e transparência. Essa preocupação é também a de investidores. A Anbima, em seu Relatório de Sustentabilidade, destaca o fato de que a maioria dos gestores de investimento do país entrevistados para a publicação utiliza os padrões ESG para tomadas de decisão.

Importante mencionar também que a adoção dos critérios ambientais, sociais e de governança deixa a empresa mais eficiente e produtiva, minimiza problemas legais, reduz custos e aumenta a receita. Tudo isso resulta na otimização de investimentos.

Por fim, em todas as estratégias de ESG o envolvimento dos stakeholders é um componente-chave. Os três fatores promovem a transparência e a confiança, além de ajudarem a compreender as inquietudes e prioridades das partes interessadas.

Concluindo

Os critérios ESG são como uma lista de compras utilizada por empresas ou pessoas que querem fazer investimentos responsáveis e éticos. Isso inclui desde a preocupação de investidores na hora de comprar ações até na escolha de um cliente pelo produto/serviço de uma empresa em detrimento de outra.

Ao adotarem os padrões de meio ambiente, sociais e de governança, a organização afirma seu compromisso com seus valores e seus relacionamentos, independentemente de estar ou não passando por uma crise. Do mesmo modo, uma empresa que se preocupa com seu pessoal, clientes e meio ambiente – e que é bem administrada – tem mais probabilidade de superar seus pares do que outra que não está em conformidade com os fatores ESG.

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Para responder a essas e outras perguntas, invista alguns minutos na leitura deste artigo.

O que é VUCA?

VUCA significa Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity. O conceito foi criado pelo Army War College, dos Estados Unidos, no final dos anos 1980 para descrever o cenário do mundo pós-Guerra Fria: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (traduzido para o português).

Rapidamente, o termo se espalhou entre lideranças militares, até que passou a ser adotado por empresas em diversos setores de atividade a fim de descrever os problemas que enfrentam. Para entender melhor:

• Volatilidade (V – volatile): relacionada à imprevisibilidade e extensão da mudança, operar em um ambiente volátil significa enfrentar desafios frequentes que atrapalharão o andamento de atividades diárias. Por conta disso, muitas vezes é difícil diferenciar entre urgência e importância.
• Incerteza (U – uncertainty): resultado de ambientes voláteis, está relacionada à incapacidade de prever e medir certos eventos externos. Em outras palavras, ninguém pode antecipar e prever com exatidão o que o amanhã trará.
• Complexidade (C – complexity): caracteriza-se por um ambiente no qual há informações que estão disponíveis ou podem ser previstas, mas seu volume ou natureza podem torná-las difíceis de serem processadas.
• Ambiguidade (A – ambiguity): leva à emissão de diferentes mensagens, aos mal-entendidos, à confusão entre causa e efeito, aos conflitos de interesses (voluntários ou não) ou à impossibilidade de entender completamente uma situação.

No entanto, para alguns especialistas e algumas publicações, o mundo precisava ainda de mais duas definições. Assim rugiu o termo MUVUCA.

MUVUCA

O chamado mundo MUVUCA é uma transformação do VUCA. Desse modo, além de ser volátil, incerto, complexo e ambíguo, a realidade é significativa e universal (meaningful e universal):

• Significativo (M – meaningful): tudo que fazemos precisa ter um senso de propósito, pois é ele que dá sentido aos nossos atos e escolhas.
• Universal (U – universal): nossas decisões impactam o todo.

As definições de VUCA e MUVUCA podem até ter servido por um tempo, mas novos tempos exigiram mudanças. Por isso, atualmente fala-se de um novo termo: BANI.

A transição

Conforme mostramos, o conceito de VUCA é claro. Todavia, percebemos o quão obsoleto ele se torna na nossa realidade, afinal, falar de um mundo volátil e ambíguo, por exemplo, parece não descrever o que realmente vivemos.

Como VUCA (ou até MUVUCA) descreve uma visão cada vez mais longe da nossa realidade, Jamais Cascio, professor da Universidade da Califórnia, historiador, pesquisador e membro do Institute for the Future, cunhou o acrônimo BANI.

O que é BANI?

“Facing the Age of Chaos” é o título de um artigo publicado pelo próprio Jamais Cascio na plataforma Medium. Traduzido para “Enfrentando a era do caos”, é uma boa explicação sobre o que se trata o mundo BANI, acrônimo para Brittleness, Anxiety, Nonlinearity and Incomprehensibility.

Em português, BANI significa Fragilidade, Ansiedade, Não linearidade e Incompreensibilidade, segundo detalhamos.

• Fragilidade (B – Brittleness): os últimos tempos nos mostraram que o mundo é frágil. De uma hora para outra pode aparecer um vírus, um concorrente pode mudar a lógica do mercado ou uma falha do outro lado do mundo pode afetar o nosso continente. Nesse contexto, empregos não são mais garantidos, posições não são sinônimo de segurança e mudanças de carreiras são normais.
• Ansiedade (A – Anxiety): a certeza de que os sistemas são frágeis nos deixam ansiosos. Precisamos tomar decisões rapidamente, pois qualquer minuto perdido parece nos deixar mais para trás. Em um contexto BANI a diferença entre sucesso e fracasso pode estar no tempo de resposta às fragilidades que enfrentamos.
• Não linearidade (N – Nonlinearity): em um ambiente não linear uma pequena decisão pode ter consequências devastadoras. Um grande esforço pode não trazer grandes resultados. Ao perder a linearidade, os altos e baixos não são proporcionais. Aprendemos que consequências de qualquer causa podem emergir rapidamente, ou podem demorar meses para que os resultados apareçam. Nada mais é certo, e isso inclui o planejamento estratégico, pois fica claro que o mesmo deve ser adaptável às circunstâncias.
• Incompreensibilidade (I – Incomprehensibility): tentamos achar resposta para tudo e nos baseamos em dados e nas inúmeras informações que temos de todos os lados. Contudo, a sobrecarga resulta na incompreensibilidade. Perguntar “como foi que isso aconteceu?” parece ser natural, mas a resposta não é tão óbvia assim. A toda hora nossos conceitos e ideias mudam. Tudo acontece tão rápido que cada vez mais parece que entendemos menos.

Como seu negócio deve agir em um mundo BANI?

Não existem mais regras fixas. Nesse mundo caótico passamos a ter uma grande incerteza do que está por vir. Percebemos, em níveis pessoal e profissional, que estratégias de longo prazo não fazem mais sentido. O que acontecerá daqui a 6 meses? Um ano?

Empresas querem garantir a sobrevivência. Negócios testam novos serviços, novos meios de comunicação, nova linguagem. Algumas ideias pareceriam ilógicas meses atrás e não estavam em nenhum planejamento. Mas em um ambiente BANI aprendemos que nada é certo e nada é para sempre. O que importa é passar pela tempestade.

Um artigo publicado neste site mostra como podemos responder aos desafios atuais olhando para cada letra da BANI:

• Se algo é frágil, precisamos mostrar capacidade e resiliência.
• Se nos sentimos ansiosos, precisamos de empatia e atenção plena.
• Se algo é não linear, exige contexto e adaptabilidade.
• Se algo é incompreensível, exige transparência e intuição.

Concluindo

Como diz a frase do filósofo Heróclito de Efeso, “a única constante é a mudança”. Apesar de ele ter vivido antes de Cristo, a frase faz todo o sentido ainda – ou especialmente – hoje em dia. Se em um mundo VUCA tínhamos ambiguidade e instabilidade, com o BANI temos o caos e a incompreensão de como todo esse mesmo caos surgiu.

Toda essa incompreensibilidade gera ansiedade, pois não temos mais certeza de nada e nada parece estar em nossas mãos. A fragilidade de nossas vidas e negócios torna-se cada vez mais evidente. Precisamos responder e agir rapidamente, mas se tudo é instável, como saber o que fazer? Qual seria sua resposta? Caso queira compartilhar sua opinião, fique à vontade.

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Graças à sua obra intitulada “Estratégia Corporativa”, publicada em 1965, veio à tona a ideia de formular objetivos e estratégias a partir de análises de oportunidades do ambiente. Assim, influenciado pelas ideias de Peter Drucker e Alfred D. Chandler, Igor Ansoff contribuiu para o que hoje chamamos de planejamento estratégico.

Desde então, diversas abordagens surgiram para facilitar e economizar na elaboração do planejamento. Mas será que isso mudou tanto assim? Quais são os modelos (ou facilitadores) que podem ser utilizados hoje em dia para a criação de um planejamento estratégico que realmente traga resultados? Acompanhe a seguir.

Matriz Ansoff

O modelo para planejamento estratégico criado por Igor Ansoff apareceu pela primeira vez em 1957, na Harvard Business Review, no artigo “Strategies for Diversification” (você pode acessar o artigo neste link). Como o autor explica: “aqui está um método para medir o potencial de lucro de estratégias alternativas de mercado de produto, começando com uma previsão de tendências e contingências e, em seguida, trabalhando em direção às necessidades da empresa e objetivos de longo prazo”.

Explicando melhor, a Matriz Ansoff é utilizada desde então para desenvolver opções estratégicas de negócios. Trata-se, como veremos, de uma maneira fácil e simples para líderes de negócios e gerentes analisarem os riscos de crescimento de seus negócios através da análise de quatro estratégias que organizações podem utilizar para crescerem.

A matriz é dividida em quatro quadrantes. No eixo vertical, Ansoff colocou os tipos de mercados, os quais podem ser novos ou existentes. No eixo horizontal estão os produtos da empresa, os quais também podem ser novos ou existentes. Abaixo compartilhamos o diagrama publicado na Wikipedia a fim de que você consiga visualizar melhor:

(fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_Ansoff.png)

Entendendo a matriz Ansoff

• Penetração de Mercado: o foco da estratégia é aumentar o volume de vendas de produtos existentes para um mercado também existente. A maioria das organizações encontram-se neste quadrante. As perguntas a serem feitas aqui são: “Como podemos defender nossa participação no mercado?” e “Como podemos aumentar nosso mercado?”.
• Desenvolvimento de Produtos: como o diagrama mostra, a estratégia consiste em atingir o mercado existente com novos produtos. O objetivo de quem está neste quadrante é entender como expandir o portfólio de produtos modificando ou criando produtos. Por esse motivo, um dos direcionamentos nesta estratégia é buscar a cultura da inovação.
• Desenvolvimento de Mercado: a estratégia é focada em alcançar mercados novos com produtos existentes no portfólio.
• Diversificação: empresas posicionadas neste quadrante querem alcançar novos mercados com novos produtos. Como é de se imaginar, dentre as quatro estratégias, este é a mais dispendiosa e exige um estudo muito mais detalhado.

Para aplicar a matriz no planejamento estratégico, o gestor, a partir do que foi definido no plano, pode posicionar sua empresa no quadrante em que ela se encontra para entender se ela se está onde precisa estar ou se precisa mover-se no diagrama. Importante ressaltar aqui que, como a matriz também ajuda a analisar os riscos associados a cada estratégia, a ideia é que cada vez que a empresa se mova para um novo quadrante (horizontal ou verticalmente), o risco aumente.

Outro ponto muito importante é que a matriz não foi projetada para que decisões sejam tomadas, mas para mostrar as diferentes estratégias disponíveis.

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (ou BSC) é uma estrutura para implementar e gerenciar estratégias. É uma ferramenta de gestão de desempenho empresarial, que vincula uma visão a objetivos, medidas, metas e iniciativas estratégicas. Além disso, equilibra medidas financeiras com medidas de desempenho e objetivos relacionados a todas as outras partes da organização.

Basicamente, de acordo com o BSC organizações criam um conjunto de métricas internas que as ajudará a avaliar o desempenho de seus negócios em 4 áreas (chamadas também de perspectivas):

• Financeira: métricas aqui podem incluir fluxo de caixa, desempenho de vendas, receita operacional ou retorno sobre o patrimônio líquido. Na perspectiva financeira, o foco é no retorno financeiro e na lucratividade.
• Cliente: objetivos e métricas diretamente relacionados com os clientes da organização, com foco na satisfação do cliente. Alguns indicadores que podem ser avaliados incluem: porcentagem das vendas de novos produtos, entrega no prazo, satisfação do cliente, entre outros.
• Processos Internos: objetivos e métricas que determinam se produtos e/ou serviços estão de acordo com o exigido pelos clientes e o quão bem o negócio está funcionando. Em outras palavras, você pode se perguntar “no que devemos ser melhores?”.
• Aprendizado e Crescimento: desempenho do pessoal, habilidades, treinamento, cultura da empresa, liderança e base de conhecimento. Essa área também inclui infraestrutura e tecnologia. Exemplos de métricas são: pontuação de envolvimento do funcionário, taxas de retenção de equipe etc.

Como ferramenta para planejamento estratégico, o Balanced Scorecard auxilia empresas a criarem um roadmap tangível do “estado atual” para um “estado futuro”’ mais bem-sucedido. Além disso, ajuda a identificar os principais obstáculos e áreas onde faltam as competências críticas para que objetivos sejam alcançados e ajuda a priorizar as atividades na ordem em que precisam ser abordadas.

Canvas

Canvas é uma “tela do modelo de negócios”. Ao utilizá-lo, é possível apresentar claramente a ideia de negócio em um pedaço de papel, além de detectar fraquezas e pontos fortes. Trata-se de uma ferramenta de gestão estratégica para definir e comunicar de forma rápida e fácil uma ideia ou conceito de negócio.

Conhecido na literatura como Business Model Canvas, o BMC é um documento de uma página que trabalha os elementos fundamentais de um negócio ou produto. Como mostra a imagem a seguir, o lado direito foca no cliente (externo), enquanto o foco do lado esquerdo é no negócio (interno).

(fonte: https://comunidadesebrae.com.br/blog/desenvolvimento-do-canvas)

Perceba que fatores externos e internos se encontram em torno da proposta de valor, pois referem-se à troca de valor entre um negócio e seus clientes. Para o planejamento estratégico, o Canvas é uma ferramenta muito útil, pois:

• Mostra uma visão geral de como realmente é o modelo de negócios de uma empresa;
• Mostra quais atividades não são tão importantes e podem até mesmo atrapalhar a meta.
• Por oferecer uma visão geral de todas as perspectivas, pessoas de várias áreas podem entender e discutir rapidamente diferentes estratégias.

Para ir além: planejamento estratégico e pensamento estratégico

Agora que você conheceu algumas ferramentas que podem servir de facilitadores para o planejamento estratégico, é importante entender também como o pensamento no futuro deve ser utilizado para a elaboração do planejamento em si.

Esse “pensar no futuro” é o que chamamos de pensamento estratégico. Como explicamos neste artigo, pensar estrategicamente significa antecipar mudanças no mercado, identificar oportunidades emergentes, prever riscos, entre outros fatores. Tudo isso para que gerentes e líderes de negócios consigam tomar decisões para a obtenção de resultados.

Como o assunto está totalmente ligado ao planejamento estratégico, convidamos você para se aprofundar um pouco mais com o e-book: Você sabe o que é pensamento estratégico e como ele pode mudar sua empresa?

Ficou com alguma dúvida com relação ao que foi abordado sobre planejamento estratégico? Deixe um comentário que faremos o possível para esclarecer.

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Uma crise pode atrapalhar esse plano de crescimento e, em um cenário ideal, todas as organizações estariam preparadas para períodos de turbulência com um plano de resposta eficaz. No cenário mais que perfeito, crises seriam apenas “mais um problema” a atravessar na jornada para o sucesso.

No entanto, independentemente de como sua empresa enfrenta uma crise ou do quão preparada ela é na gestão, o que vemos atualmente é que todas as organizações estão enfrentando enormes desafios. Muitas vezes, sentem a necessidade de reimaginar seu próprio objetivo, identidade, estratégia, modelo de negócios e estrutura. Ou seja, voltando a estratégia da empresa para a transformação.

Mas, infelizmente, “a maioria desses esforços para transformar vai falhar. E, em grande parte dos casos, eles errarão o alvo não porque a nova estratégia seja falha, mas porque a organização não pode realizá-la”.

A frase vem de Michael Beer, professor na Harvard Business School, cofundador da TruePoint Partners e autor e coautor de 12 livros. No artigo “6 Reasons Your Strategy Isn’t Working” (Harvard Business Review) ele compartilha seis motivos comuns inter-relacionados para falhas (os quais ele chama de barreiras ocultas) na estratégia da empresa.

Falha #01 – Falta de clareza nos valores e prioridades conflitantes

Em qualquer setor, os negócios mais bem-sucedidos são aqueles movidos por um propósito em tudo o que fazem. O objetivo, isto é, o motivo da sua organização existir fornece a estrutura para uma tomada de decisão consistente. Por sua vez, as decisões – incluindo aquelas sobre a estratégia da empresa – precisam estar em consonância com os valores corporativos.

Um plano estratégico criado isoladamente de um propósito e dos valores da organização vai acabar falhando mais cedo ou mais tarde. Como comenta Beer, frequentemente, o problema que uma empresa enfrenta não é necessariamente esta ou aquela estratégia, mas sim o processo pelo qual a estratégia foi formada – ou a falta de tal processo.

Em muitos casos, a estratégia é desenvolvida pelo líder junto com o chefe de estratégia ou executivo de marketing, e acaba não levando em consideração o propósito e os valores da empresa, além de não envolver toda a equipe no processo.

Quando não há esse envolvimento maior, fica muito difícil ter o comprometimento necessário para execução da estratégia. Para saber se isso está acontecendo na sua empresa, fique atento aos sinais:

• Falta de uma direção claramente definida e articulada – estratégia e valores – para orientar o comportamento organizacional.
• Prioridades conflitantes, pois cada área ou líder defende suas próprias prioridades.
• Pessoas se sentindo sobrecarregadas, por tudo ser rotulado como prioridade.

Dica Glic: para ir mais a fundo sobre a importância do propósito, recomendamos dois artigos:

• Qual a relação entre propósito e estratégia para o sucesso de uma empresa?
• O poder por trás do propósito da empresa

Falha #02 – Equipe sênior ineficaz

Para definir e entregar uma estratégia que funcione é essencial que haja uma comunicação clara e concisa entre todos. Em seu artigo, Beer comenta que observou uma ineficácia por parte dos superiores em transmitirem com uma voz comum a visão da empresa sobre estratégia e valor.

Existe também um outro problema especialmente observado em organizações separadas por silos: a falta de interação entre quem define a estratégia e quem a executa. Assim como comentado no tópico acima, todos devem estar envolvidos no processo.

Quando o envolvimento é inexistente, o autor da publicação da HBR relata que a empresa é atingida com problemas como: baixa confiança, baixo comprometimento com as decisões estratégicas e entendimentos diferentes – e às vezes conflitantes – do que a estratégia deveria ser. Beer sugere que sejam observados os seguintes sinais para avaliar se sua organização está sofrendo com essa falha:

• A maior parte do tempo em reuniões é gasto no compartilhamento de informações e atualizações sobre detalhes operacionais de curto prazo em vez de confrontar e resolver questões estratégicas e organizacionais difíceis.
• Há pouco conflito construtivo nas reuniões. As verdadeiras decisões são tomadas fora da sala.
• Os membros da equipe sênior não falam com uma voz comum sobre estratégia e prioridades.

Falha #03 – Estilos de liderança ineficazes

Dentre os estilos de liderança tidos como ineficazes por Beer estão dois. O primeiro é a abordagem top-down (de cima para baixo), que não envolve os membros da equipe. É visto em empresas cuja cultura é paternalista.

O segundo é o laissez-faire, palavra francesa que significa “deixar fazer”. Como explicamos neste post, nesse estilo os relacionamentos são hierárquicos, algo muito parecido com a abordagem top-down. A diferença é que os colaboradores possuem uma certa autonomia para tomada de decisão.

Beer descobriu que ambos os estilos refletem uma certa aversão do líder ao conflito, sendo que há falta de um processo claramente definido para abrir um debate construtivo e levá-lo até uma decisão (em outras palavras, sem um processo definido de tomada de decisão).

Como resultado, o professor alerta que o líder não aprende sobre o que os membros da equipe sênior ou níveis inferiores realmente pensam sobre o que não está funcionando e por quê. Os sinais que indicam que a estratégia da empesa está falhando devido a um estilo de liderança ineficaz são:

• O líder tende a se perder nos detalhes operacionais.
• O líder não está visível, pois gasta relativamente pouco tempo comunicando a estratégia ou forçando um debate construtivo a fim de resolver pontos de vista conflitantes.
• O líder não enfrenta problemas ou confronta pessoas diretamente para resolver conflitos inflamados.

Falha #04 – Má coordenação

A quarta falha mencionada na publicação da HBR trata do desafio de realizar uma coordenação entre silos – funções e unidades de negócios ou regiões geográficas no nível corporativo -, algo essencial para a execução eficaz da estratégia. Quando as equipes seniores são incapazes de chegar a um acordo sobre como reorganizar e remodelar a estratégia da empresa, é impossível que a mesma funcione.

Sua organização está sofrendo com esse problema se algum destes sinais existir:

• É difícil executar iniciativas multifuncionais, comerciais ou geográficas, mesmo apesar dos bons relacionamentos pessoais.
• O trabalho em equipes horizontais transfronteiriças é visto como secundário em relação ao cumprimento das metas de sua própria unidade (por exemplo, função, negócio ou região).
• Os papéis e responsabilidades, bem como os direitos de decisão de funções, unidades de negócios ou regiões, não são claros.

Falha #05 – Desenvolvimento inadequado da liderança

Segundo uma pesquisa, líderes geralmente não se desenvolvem por meio de treinamento, mas sim cumprindo novas atribuições. “Isso exige que os gerentes se sacrifiquem pelo bem maior, entregando seus líderes de alto potencial a outras partes da organização para seu desenvolvimento”, menciona Beer.

O problema é visto quando a empresa não possui uma gestão de talentos eficaz. Para saber se sua organização possui essa falha, observe os sinais:

• Sempre se recorre à mesma pessoa quando algo importante precisa ser feito.
• Poucas oportunidades são fornecidas para o desenvolvimento de liderança e gestão.
• A equipe sênior não analisa o talento de liderança regularmente nem oferece planos de carreira que possibilitem o desenvolvimento de capacidades de gerenciamento geral.

Falha #06 – Comunicação vertical inadequada

A comunicação vertical honesta inadequada é como um jogo de “telefone sem fio”. As informações necessárias sobre a direção da estratégia da empresa não circulam da equipe sênior para os níveis inferiores, assim como as informações sobre problemas enfrentados pelos colaboradores na execução da estratégia não são retransmitidas dos níveis inferiores para a equipe sênior.

Como você deve imaginar, quando isso ocorre, ao invés de haver uma conversa produtiva, a organização acaba vivenciando apenas confusão. De acordo com Beer, sua organização está sofrendo com essa barreira se pelo menos algum destes sinais for observado:

• Existem poucas maneiras ou locais para que gerentes possam se comunicar aberta e publicamente com a alta administração em um ambiente de baixo risco.
• A discussão aberta e pública de questões difíceis vai contra a cultura corporativa.
• Os líderes seniores raramente, ou nunca, pedem aos níveis inferiores que lhes falem sobre os problemas que impedem a eficácia da empresa ou como esses problemas podem ser melhorados.

Resumindo: como identificar falhas que podem afetar a estratégia da empresa?

Para saber se sua empresa está conduzindo seus esforços para uma estratégia que já nasceu errada, a dica de Beer é: comece com uma avaliação. Analise os sinais em cada uma das seis barreiras citadas. Caso reconheça pelo menos um problema em cada falha, significa que cada um dos seis itens abordados precisará de atenção imediata.

No caso de problemas em apenas uma das seis falhas, essa barreira específica está desempenhando um papel importante em minar a eficácia e agilidade de sua organização. Em ambas as situações, uma transformação será fundamental.

Como em toda crise, a velocidade de resposta é o que difere as organizações que sairão mais fortalecidas daquelas que acabarão fechando as portas. Como melhorar a tomada de decisão nesse caso? Para falar sobre o tema, escrevemos este artigo. Confira!

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