Mas, como é tratado o ESG no C-level? Esses executivos sabem o que é essencial em termos de práticas ambientais, sociais e de governança para as empresas em que atuam? O que fazer para dar a atenção necessária para este tema?

Para começar a discussão, vamos ao básico:

O que é ESG?

ESG é um acrônimo que vem das palavras de língua inglesa Environmental, Social e Governance. Em português, falamos dos pilares: ambiental, social e de governança. Detalhando um pouco mais:

• Critério “E” – Ambiental: analisa todas as questões relacionadas ao impacto das atividades humanas no meio ambiente e o consumo de recursos que podem gerar riscos e impactar ambientalmente a sociedade (como emissão de gases potencialmente prejudiciais ao homem, a descarga de dejetos na natureza etc.).
• Critério “S” – Social: analisa a organização das relações entre as pessoas, incluindo fatores como gênero, direitos humanos, relações sociais (direito do trabalho, etc.) e relações com a comunidade civil. Do mesmo modo, refere-se às políticas internas relacionadas às políticas de trabalho, diversidade, inclusão, entre outras.
• Critério “G” – Governança: diz respeito ao sistema interno de procedimentos, práticas, políticas e controles que levam a uma tomada de decisão eficaz, à conformidade legal e ao atendimento dos stakeholders. Também, analisa questões como a composição e funcionamento dos conselhos de administração ou de fiscalização, a remuneração e as formas de incentivo dos dirigentes, os procedimentos de controle interno entre outras.

De modo geral, o ESG faz com que empresas se equipem com as ferramentas certas para se tornar resilientes nos cenários atuais e futuros, atrair talentos, ser mais produtiva, reduzir custos, aumentar a receita e gerenciar eficazmente conformidades regulatórias e partes interessadas.

Caso queira se aprofundar mais no conceito de ESG, não deixe de ler: O que são empresas ESG?

ESG no C-level

Como se trata de um conceito que tem atraído a atenção de consumidores/clientes mais conscientes e de investidores, o ESG no C-level muitas vezes acaba ficando apenas dentro do cumprimento legal e do que é necessário.

Por exemplo, cada vez mais os investidores esperam transparência dos boards. Por conta disso, o conselho acaba buscando maneiras de ser mais transparente com os shareholders.

Em outras palavras, o ESG no C-level e para o Conselho de Administração pode acabar caindo na armadilha de fazer apenas o que precisa ser feito em termos ambientais, sociais e de governança.

A PwC, na publicação “ESG oversight: The corporate director’s guide” comenta sobre isso e menciona o fato de que, para alguns diretores, os componentes ESG são vistos como “bons de se ter”, e não como algo que vai além da obrigação.

“Por exemplo, uma empresa de consumo pode olhar para a embalagem sustentável como uma oportunidade para responder às preocupações do consumidor. Ou uma empresa de manufatura pode enfatizar a segurança ou a qualidade do produto como parte de suas obrigações sociais, mesmo que sacrifique os lucros de curto prazo”, exemplifica o texto.

Ainda segundo a publicação, o ESG no C-level, quando não conduzido dessa forma, corre o risco de perder o valor a longo prazo. E, para procurar melhorar o valor da empresa, é fundamental, também de acordo com a PwC, ter um plano estratégico que aproveite as oportunidades de mercado e aborde os riscos materiais.

É aí que entramos na questão:

Como ter um programa ESG consistente?

Para que a discussão do ESG no C-level seja robusta, uma sugestão é colocar em prática o roadmap ESG. Conforme a publicação da PwC, isso significa seguir os passos abaixo:

1. Faça um balanço de suas partes interessadas: identifique cada grupo de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, e determine quais aspectos do seu negócio são mais importantes para cada um.
2. Lidere com propósito: com o conhecimento do que é importante para as partes interessadas, defina o propósito da empresa e metas relacionadas e lidere de acordo.
3. Desenvolva e relate métricas: desenvolva políticas consistentes e controladas para quantificar e relatar métricas. Alinhe-as com as utilizadas pela gestão e organize-as de forma sistêmica.
4. Atividades: incentive os funcionários a participarem na definição das metas da empresa e conecte aspectos de remuneração para alcançá-las.
5. Reavalie: avalie periodicamente se as métricas continuam a ressoar com os stakeholders, principalmente levando em consideração que as mudanças nos ambientes sociais, econômicos ou políticos podem levar a mudanças nas visões das partes interessadas.

ESG e propósito

Com relação ao propósito, vale destacar a recomendação da PwC: a empresa deve garantir que o mesmo seja refletido por meio de suas mensagens e atividades. O conselho, como parte de sua função de supervisão, deve se envolver com a administração para entender como o propósito, a mensagem e os riscos da empresa se relacionam.

Além disso, a publicação destaca que as empresas também precisam garantir a precisão das informações que divulgam. Sobre isso, faça a seguinte pergunta:

Existem controles internos adequados para métricas quantitativas baseadas em dados?

Ao optar por adotar um framework ou padrão que incorpore métricas específicas, a empresa considerou se é viável cumprir os compromissos do framework/padrão escolhido?

Aproveite e leia também:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer
• Governança corporativa e os controles internos: entenda como se relacionam

ESG no C-level: importante

Como citado na publicação da PwC, a estratégia ESG deve estar alinhada com a estratégia de negócios e se concentrar em riscos materiais. Dessa maneira, para que o ESG no C-level seja bem conduzido, o conselho precisa entender como esses riscos estão sendo mitigados.

A PwC recomenda no texto que, caso esta seja uma nova área de foco para o conselho e a empresa, os diretores podem precisar atribuir supervisão detalhada a comitês específicos para ajudar a estratégia ESG a ser lançada sem problemas.

“Em última análise, as questões ESG serão relevantes para todos os comitês. Por exemplo, o comitê de nomeação e governança estará interessado no elemento de engajamento de acionistas, enquanto o comitê de remuneração estará interessado na prestação de contas por meio de remuneração. O comitê de auditoria estará interessado na divulgação, mensagens e métricas.”

Concluindo

Os diversos estudo e pesquisas conduzidos pelas mais variadas agências, instituições e profissionais mostram que as empresas que voltam seus olharem às preocupações ambientais, sociais e de governança ganham na criação de valor.

Isso porque, uma proposta robusta de ESG se correlaciona com redução de riscos e aumento de rentabilidade (além de outros pontos já mencionados aqui). Porém, pensar em ESG apenas para atingir metas e cumprir requisitos legais e de conformidade para obter ganhos pode acabar não trazendo os resultados esperados.

Por essa razão, acreditamos que é fundamental que o ESG no C-level abranja uma discussão que saia do cumprimento legal e entre a fundo nos propósitos ambientais, sociais e de governança. Para isso, uma das características essenciais de se ter é o pensamento estratégico.

Entenda melhor em: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo de sua empresa?

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann

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O TikTok, aplicativo de mídia para criar e compartilhar vídeos curtos, e que teve crescimento impulsionado na pandemia, também anunciou mudanças no comando da companhia. Shouzi Chew, CFO da ByteDance — dona do TikTok —, se tornará igualmente o CEO da rede social. Nubank e L’Oréal Brasil também anunciaram mudanças na posição da alta liderança.

Bom, mas se os exemplos dados aqui são de grandes companhias, sabemos que toda organização precisa estar preparada para lidar com esse movimento de mudança e sucessões, concorda?

E já que todo mundo é substituível, uma empresa precisa estar bem preparada. Pense o seguinte, se o CEO sai inesperadamente e não tem um sucessor designado, o futuro da organização pode estar em jogo. Do mesmo modo, um CEO escolhido às pressas, mas inadequado, afetará a marca e o desempenho do negócio no mercado.

A falta de um plano de sucessão ou um plano de sucessão existente, mas ruim, expõe a empresa a riscos adicionais e mina sua capacidade de atrair e reter clientes. Como evitar que isso aconteça?

O problema na sucessão

Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green conduziram um estudo para quantificar os custos de um plano de sucessão ruim (ou seja, de uma sucessão errônea). De acordo com eles, um melhor planejamento de sucessão faria com que as avaliações das empresas e os retornos dos investidores fossem 20% a 25% maiores.

Eles falam sobre o assunto no artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, uma publicação da Harvard Business Review. Eles começam dizendo que o maior problema é a tendência excessiva das grandes empresas de contratar líderes de fora.

Essa propensão, explicam, incorre em três tipos principais de custos: “desempenho inferior em empresas que contratam CEOs externos inadequados, perda de capital intelectual nos C-suites das organizações que os executivos deixam para trás e, para aquelas empresas que promovem de dentro, o desempenho inferior de sucessores mal preparados”.

Os autores mencionam um estudo realizado por Rakesh Khurana e Nitin Nohria, da Harvard Business School. O objetivo de Khurana e Nohria era o de examinar o impacto que diferentes tipos de sucessão de CEOs tiveram nos retornos operacionais em 200 organizações em um período de 15 anos. Para isso, foram comparados quatro cenários:

1 – Um insider promovido em uma empresa indo razoavelmente bem.

2 – Um insider promovido em uma empresa com um desempenho ruim.

3 – Um estranho contratado em uma empresa com um desempenho razoável.

4 – Um estranho contratado em uma empresa com baixo desempenho.

A descoberta

A descoberta foi que os insiders não mudaram significativamente o desempenho de suas empresas. Há uma certa lógica nisso, pois como explicaram Khurana e Nohria , como esperar que pessoas semelhantes, trabalhando de maneiras semelhantes, na mesma empresa, produzam resultados diferentes?

Já com profissionais de fora a mudança foi muito mais extrema. Em situações em que uma empresa estava indo muito mal, na média os de fora agregavam um grande valor. Já no caso em que a organização estava performando razoavelmente bem, os profissionais de fora destruíram um valor massivo.

Qual é a lição que tiramos disso? Com a palavra, Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green: “empresas que procuram um novo CEO devem contratar candidatos externos apenas em casos excepcionais, quando uma grande reviravolta ou mudança cultural é necessária”.

Um outro estudo citado pelos autores da publicação da HBR constatou que pessoas de fora são escolhidas para serem CEOs por causa da experiência no cargo em outra organização. No entanto, essa experiência raramente é garantia de sucesso.

Como evitar um plano de sucessão ruim?

O fato é que tanto insiders quanto profissionais com experiência que tenham vindo de outra organização podem deixar de trazer resultados com um plano de sucessão ruim. Pensando em evitar esse cenário, os autores da publicação da HBR fazem algumas recomendações:

Faça o plano de sucessão muito antes de precisar passar por uma

A hora certa de planejar uma sucessão deve ser no momento em que um novo CEO for nomeado. Fernández-Aráoz, Nagel e Green citam o exemplo do ex-presidente-executivo e atual presidente da Mastercard, Ajay Banga. Eles contam que Banga começou a discutir quando poderia ceder o cargo de CEO a um sucessor no momento em que ele mesmo estava sendo entrevistado para exercer a função.

E o que acontece quando não há um sucessor em potencial entre os subordinados diretos do CEO? Nessa situação, cabe ao conselho olhar para o próximo nível e considerar oportunidades de desenvolvimento para ajudar executivos a progredir. E se esse nível estiver “vazio”?

Caso isso ocorra, eles sugerem que os diretores promovam ou contratem profissionais potenciais para o alto escalão. “Embora a contratação externa geralmente não seja ideal, é muito menos arriscado fazê-la em um nível inferior do que no cargo principal”, alertam.

Identifique e desenvolva as estrelas em ascensão

O desenvolvimento de profissionais é uma das chaves de sucesso de toda empresa. Por isso, evitar um plano de sucessão ruim tem a ver com começar desde já a encontrar gestores que tenham as capacidades que a organização procura para a função de CEO.

Um bom planejamento de sucessão significa elencar habilidades pessoais e técnicas necessárias ao cargo. Assim, com o treinamento e o suporte adequados, as pessoas que possuem certas características podem ser preparadas para posições de alto nível.

Indique os executivos mais promissores para o conselho

Neste item, os autores são diretos. A fim de não correr o risco de contar com um plano de sucessão ruim, “os conselhos devem abrir espaço para um a três executivos que são sucessores em potencial do atual CEO. A experiência do conselho ajuda a preparar essas pessoas para assumir o cargo principal”.

Segundo eles, isso não apenas permite que os diretores vejam os prováveis ​​candidatos em ação, mas também os prepara melhor para assumir o cargo principal. Outra sugestão é a de encorajar alguns dos sucessores mais prováveis a ingressar seletivamente nos conselhos de outras empresas.

Observe os candidatos internos e externos

Uma vez delineado o perfil de CEO ideal, a recomendação é procurar dentro e fora da organização a pessoa que melhor corresponda a essa descrição. Vale ressaltar que, apesar de os autores acreditarem que toda empresa deve dominar a arte de identificar talentos internos e criar planos de sucessão, eles também veem valor em pesquisas externas de benchmarking e abrangência.

“Esteja você comprando uma casa ou procurando seu próximo executivo de alto escalão, as avaliações comparativas produzem decisões melhores”, escrevem. Sobre os insiders, um item importante é que, mesmo que eles sejam bem conhecidos do conselho, a avaliação realizada pelos conselheiros deve ser completa.

Concluindo

As empresas precisam fazer um trabalho melhor para evitar um plano de sucessão ruim. A ideia do artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, é que organizações fiquem de olho nos sucessores em potencial, isto é, nas estrelas em ascensão que fazem o dia a dia da empresa.

A pergunta que deixamos aqui para instigar você a pensar no tema é a mesma realizada pelos autores do artigo mencionado: quantos talentos você possui para assumir a função de CEO e o que pode fazer para colocá-las no caminho certo?

Esperamos que este post tenha sido útil e o ajude a fugir de um plano de sucessão ruim. Fique à vontade para compartilhá-lo com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

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Baseado em ideias recentes e emergentes de gestão de talentos do setor público e privado, o processo inclui testes de aptidão física, cognitiva, comunicação e psicológica; feedback de pares e subordinados; e uma entrevista projetada para reduzir qualquer tipo de opinião preconcebida.

O tema foi abordado em um artigo da Harvard Business Review intitulado “Reinventing the Leader Selection Process” (Reinventando o Processo de Seleção de Líderes em uma tradução livre), escrito por Everett Spain. Apesar de especificamente voltado para melhorar a validade, confiabilidade e impacto no desenvolvimento das escolhas do líder executivo do exército, como explica o autor o processo de seleção “oferece lições importantes para qualquer organização que busca reforçar sua avaliação de talentos e práticas de promoção”.

Para começar nossa discussão aqui, nossa primeira pergunta é:

Por que temos problemas em escolher líderes?

Dizem que as pessoas não deixam suas organizações, elas deixam seus líderes. Reclamamos de quem está no comando e quando a situação fica insustentável a empresa troca a liderança. Passa um tempo e o ciclo se repete.

Pensando nisso, Jeffrey Cohn e Jay Moran, autores de “Why Are We Bad at Picking Good Leaders?” (Por que somos ruins em escolher bons líderes?), escrevem que selecionar as pessoas certas pode ser muito difícil. Como eles comentam, é normal darmos desculpas como “se tivéssemos escolhas melhores, escolheríamos líderes melhores”. Será que é isso mesmo?

Pense o seguinte: se na sua empresa você faz uma seleção para a liderança de alguma área e tem três candidatos em vista, e essas mesmas pessoas não são qualificadas para liderar, como é que eles conseguiram concorrer à posição? Essa é uma das perguntas colocadas pelos autores.

A resposta pode estar no processo de seleção de líderes. E isso não é problema de empresas pequenas, apenas. Grandes corporações podem atrair profissionais errados para a liderança, ou repelir os melhores talentos caso todo o processo apresente falhas. Por isso, antes de escolher o líder, é necessário definir quais são as capacidades profissionais esperadas.

Segundo Jeffrey Cohn e Jay Moran existem sete atributos indispensáveis a se levar em consideração no processo de seleção de líderes. São eles: integridade, empatia, inteligência emocional, visão, capacidade de julgamento, coragem e paixão. Contudo, se não conseguimos encontrar essas qualidades (e outras que a empresa julga essenciais) nos líderes que temos, voltamos ao processo de seleção, certo?

É aí chegamos nas descobertas do Exército dos EUA.

Processo de seleção de líderes: o que podemos aprender com o exército norte-americano?

Em muitas organizações, o cargo de líder é dado ao melhor profissional da empresa/área. No Exército dos EUA, além desse, outro fator de decisão estava no tempo servido. Com a intenção de reinventar o processo de seleção de líderes, eles perceberam que traria muito mais resultados se conseguissem identificar indivíduos com flexibilidade cognitiva superior, fluência transcultural e habilidades interpessoais.

Como para isso era necessário mudar todo o cenário de seleção, alguns dos passos identificados (os quais servem também para as empresas) foram:

Começando do zero

O primeiro passo foi definir o que significa talento. Para o exército, foi a interseção de conhecimentos, habilidades, comportamentos e preferências. Feito isso, a Gestão de Talentos do Exército identificou as melhores práticas de organizações governamentais, corporativas, acadêmicas e sem fins lucrativos, e de militares aliados.

Com base no que viram de melhor, decidiram projetar o Programa de Avaliação do Comandante, que nada mais é do que uma avaliação de quatro dias de mais de 20 fatores dentro daquilo que eles consideraram essenciais (conhecimentos, habilidades, comportamentos e preferências).

Durante os três primeiros dias os candidatos eram submetidos a um teste de aptidão física (fundamental para o exército), exames de habilidade de redação e ensaio argumentativo, avaliações de talentos cognitivos e estratégicos, testes psicométricos e uma entrevista psicológica. O foco era que os candidatos demonstrassem suas capacidades de liderança e as habilidades de resolução de problemas.

Implementação de estratégias para reduzir julgamentos preconcebidos

Como nos lembram os autores, o cérebro humano é preguiçoso. Eles alertam que mesmo entrevistadores experientes podem cair no erro de tirar uma conclusão sobre o candidato nos 30 primeiros segundos e passar o resto do tempo buscando subconscientemente informações para confirmar a conclusão.

Como você pode imaginar, isso pode fazer com que o processo de seleção de líderes seja comprometido. Algumas sugestões para evitar que o cenário ocorra são:

• Crie painéis: no exemplo do exército, o processo de seleção de líderes durou quatro semanas, com seis painéis operando simultaneamente. Cada painel contava com cinco membros votantes e três não votantes (incluídos para fornecer perspectivas adicionais) e foi montado para a diversidade em termos de gênero, etnia, especialidade e atribuições anteriores.
  Uma atenção especial aqui é cuidar para não cometer erros comuns como: tendência de se concentrar nas primeiras impressões, classificação dos candidatos uns contra os outros em vez de contra um padrão comum, considerar um único traço positivo ou negativo para ofuscar todo o resto, estereótipos e preconceitos.
• Membros do painel não podem avaliar os candidatos que conhecem: caso seja possível na sua organização, evite que os entrevistadores já conheçam as pessoas sendo avaliadas.
• Elabore perguntas mais aprofundadas para obter mais clareza: como fez a força-tarefa do exército, sua empresa pode desenvolver um banco de perguntas baseadas em conhecimentos, habilidades, comportamentos e preferências. O objetivo disso é ter um processo de seleção de líderes que investigue mais profundamente cada um dos fatores tidos como essenciais para assumir a função.
  O Exército dos EUA também adotou a prática de obrigar os candidatos a esperarem 30 segundos para responder a cada pergunta, para que conseguissem refletir antes de começarem a falar.
• Ouça as pessoas que os candidatos liderariam: essa é uma prática do processo de seleção de líderes recomendada pela Google.

Traga stakeholders para o processo

O Exército dos EUA solicitou contribuições ou participação de vários grupos de partes interessadas, isto é, pares e subordinados dos candidatos, incluindo os sargentos-mor e oficiais gerais. A ideia em empresas é, na seleção de líderes, reunir também opiniões de colegas e de subordinados se possível.

Concluindo

No artigo “Are You Picking the Right Leaders?” (Você está escolhendo os líderes certos?), também da HBR, os autores, Melvin Sorcher e James Brant comentam que, apesar das empresas saberem que a liderança seja uma capacidade complexa, “muitos executivos seniores cometem o erro caro e doloroso de escolher a pessoa errada para uma posição-chave”.

Neste artigo mostramos algumas das práticas adotadas pelo Exército dos EUA no processo de seleção de seus comandantes. Independentemente de adotar ou não algumas das sugestões, nossa intenção é que, após ler este artigo você consiga avaliar como pode reinventar o processo de seleção de líderes para que tenha ainda mais sucesso.

Esperamos que consiga refletir sobre o assunto e, caso queira compartilhar algumas ideias, fique à vontade para escrevê-las nos comentários.

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Há também aqueles que acabam sendo demitidos por baixo comprometimento, queda no desempenho e ineficiência. Em muitos casos, o motivo que levou a esse comportamento foi o mesmo que fez um funcionário com um bom salário pedir a conta: o microgerenciamento.

O que é microgerenciamento?

O microgerenciamento ocorre quando a liderança, por querer controlar todas as ações de seus funcionários, acompanha e controla seus trabalhos de perto, dando atenção excessiva aos detalhes. Neste estilo de gestão, os líderes têm uma necessidade urgente de verificar constantemente o que seus subordinados estão fazendo, o que acaba sendo percebido pelas equipes como falta de confiança.

Outra atitude classificada como microgerenciamento é quando o gestor interfere nas operações do dia a dia e quer ser informado sobre um projeto, por exemplo, em todas as etapas, além de estar envolvido na tomada de decisões. Aliás, no microgerenciamento não há espaço para colaboradores tomarem decisão, e isso pode tornar o ambiente de trabalho cada vez mais tóxico.

Resumindo, o comportamento de um microgestor segue sendo o oposto daquele de um gerente que gerencia por resultados.

Como saber se você adota o microgerenciamento?

Basicamente, a diferença entre ser um bom líder e microgerenciar reside na confiança. Isso porque líderes eficazes atribuem aos seus liderados tarefas adequadas às suas capacidades, bem como confiam que eles as concluirão. Por sua vez, quem microgerencia os funcionários deseja saber cada detalhe de como as tarefas são executadas.

Além de querer controlar o trabalho de perto, o microgestor não deixa seus colaboradores decidirem a melhor maneira de executar algo, pois querem que tudo seja feito do jeito deles. Existem ainda outros sinais que mostram se um líder caiu na armadilha da microgestão.

Muriel Maignan Wilkins, no artigo Signs That You’re a Micromanager, cita os principais sinais que caracterizam esse comportamento. Para saber se você se encaixa no perfil, analise se:

• Você nunca está muito satisfeito com os resultados;
• Muitas vezes você se sente frustrado porque faria a tarefa de maneira diferente;
• Você focaliza os detalhes e tem grande orgulho e/ou dor em fazer correções;
• Você sempre quer saber onde todos os membros da sua equipe estão e no que eles estão trabalhando;
• Você pede atualizações frequentes sobre o andamento de atividades/projetos;
• Você quer ser copiado nos e-mails.

À lista acrescentamos ainda três características importantes a serem avaliadas:

• Você acredita que ninguém mais é tão capaz quanto você;
• Você não sabe delegar;
• Por ficar focado nos detalhes, você não consegue ver o “big picture” (o quadro geral).

Se ao ler isso você percebeu que é um microgestor, ou se você tem medo de que venha a ser um algum dia, como fazer?

Como acabar com o microgerenciamento?

O primeiro passo é entender que seu papel como líder não é o de controlar e supervisionar os menores detalhes. Lembre-se que o único resultado que pode vir de uma obsessão pelo controle é o de dar aos funcionários a sensação de que eles estão sufocados.

O segundo passo é aceitar que precisa mudar. Na prática, sabemos que isso pode ser difícil, pois microgerentes não gostam de mudanças. Para conseguir mudar de comportamento, listamos algumas dicas:

Comunique-se corretamente com sua equipe

Seus liderados não podem ter dúvidas sobre as responsabilidades que possuem e o que se espera deles. O microgerenciamento é famoso por ter ruídos na comunicação, e isso é algo com o que você deve tomar muito cuidado. Para tanto, forneça aos colaboradores o máximo de informações possível sobre o quê e o porquê de cada atividade.

Perceba que o “como” fica de fora dessa comunicação, afinal, seu trabalho é o de explicar o que você espera de sua equipe, enquanto o como será de responsabilidade do time (mas nada o impede de trocar algumas ideias). A atitude é simples, mas tenha a certeza de que evitará confusão ou mal-entendido sobre o propósito da tarefa e quais os resultados esperados.

Confie e delegue

Como já comentamos, a falta de confiança na capacidade dos liderados está no cerne do microgerenciamento. Portanto, não tem jeito: para mudar o estilo de liderança você terá que confiar nas habilidades dos membros de sua equipe.

Se para você ainda é difícil tomar esse passo, pergunte a si mesmo de onde vem o problema. Talvez uma boa ideia seja não compartilhar do mesmo espaço físico do seu time por um tempo. Ou até mesmo estabelecer um limite quanto ao número de vezes que verifica o status de um projeto.

Solte aos poucos as mãos do controle, se for o caso, mas não esqueça que a fim de parar com o microgerenciamento você precisará confiar em cada colaborador e dar autonomia a cada um deles. Muriel Maignan Wilkins, no artigo que mencionamos, também comenta algo parecido. Ela explica que para deixar de ser um microgestor é necessário abandonar as minúcias. Como isso pode ser desafiador para muitos, a autora sugere que seja feito aos poucos.

Uma maneira é examinar a lista de pendências e determinar o que você pode passar para sua equipe. “Envolva-se em discussões explícitas com seus subordinados diretos sobre em que nível de detalhe você se envolverá e onde eles precisarão afastá-lo”.

Mantenha um canal de feedback aberto

Um bom feedback é uma conversa bidirecional. Isso quer dizer que assim como você dá o feedback, precisa também estar apto para recebê-lo (e deixar claro para seus liderados que a porta está aberta). A prática de “ouvir o que os funcionários têm a dizer” torna o ambiente mais leve, pois faz com que eles vejam que você se importa com o que eles pensam e procura sempre melhorar como líder.

Microgerenciamento é sempre algo ruim?

Até aqui reforçamos os pontos negativos do microgerenciamento, mas para sermos justos, existem situações em que ele é necessário. Por exemplo, quando uma empresa ou departamento muda de estratégia, é normal os líderes atuarem mais próximos de suas equipes, acompanhando de perto as atividades sendo exercidas, até que todos entendam e aceitem o novo direcionamento.

O mesmo ocorre na implantação de um novo processo. A maioria das pessoas não gosta de mudanças, então, sempre que algo novo for implementado não basta dizer o que os funcionários devem fazer. É necessário atuar junto até mesmo para que consiga analisar como as mudanças impactam a rotina e o que pode ser feito para melhorar.

Outra justificativa para o microgerenciamento é quando um colaborador está com o desempenho aquém do esperado ou tem cometido muitos erros. Em casos assim o líder precisa se envolver mais diretamente e tomar algumas decisões pela pessoa. Da mesma maneira, se um cliente faz uma reclamação séria é de suma importância que o gestor investigue as lacunas que possam haver e os motivos que levaram ao problema.

Para projetos que parecem se arrastar, a microgestão pode igualmente ser uma saída. Muitas vezes, as atividades simplesmente não são concluídas e os líderes, por quererem demonstrar confiança, costumam esperar que as coisas mudem ou que haja resultados. Afinal, as responsabilidades foram delegadas, não é mesmo?

No entanto, não espere muito tempo. Se algo se arrastar, você precisa descobrir em que etapa o projeto se encontra, por que ele não está funcionando e o que está causando os atrasos. Lembre-se que você é o chefe e tem que se reportar também a um superior. Caso os resultados não cheguem ou o projeto não ande, arregace as mangas e mostre o caminho.

Concluindo

Para encerrar, o microgerenciamento não é visto com bons olhos no mundo empresarial, mas, como vimos, existem situações em que ele é necessário. Além disso, o tipo de gestão está inteiramente relacionado com a cultura da empresa e, por esse motivo, para muitas organizações a mudança na maneira de liderar pode ser mais difícil, pois precisa começar de cima para baixo.

Se você ainda tem dúvida sobre as vantagens de acabar com a microgestão, não esqueça que ao serem encorajados a realizar seus trabalhos de forma independente, seus funcionários aprendem a ter confiança. E, assim, a satisfação no trabalho, o bom humor, a criatividade, a produtividade e o moral aumentam.

Falando em bom humor, agora que chegamos ao fim deste post, leia também: Por que devemos ter bom humor no trabalho?

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Créditos imagem principal: Unsplash por Lianhao Qu.

Créditos imagem texto: Pixabay por Gerd Altmann.

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A maneira como cada um assimila uma crítica varia. São vários fatores em jogo e um deles é a procedência do comentário negativo. Quando ele vem de um colega ou de um chefe, o comum é a pessoa se sentir ameaçada de uma certa maneira.

Pelo colega, porque na maioria dos casos trata-se de alguém que está competindo pelas mesmas oportunidades. Nessa situação, o criticado pode sentir que suas habilidades estão sendo questionadas. Pelo chefe, porque é ele a pessoa detentora de todas as cartas. Em ambos os casos, a autoestima sofre um golpe.

Seja como for, quando tratamos de feedback o mais usual é termos líderes avaliando seus liderados. Mas o que acontece quando o papel inverte? Em outras palavras, o que acontece quando a crítica não vem de alguém superior, mas sim de um subordinado?

Feedback negativo transformado em ação positiva

Na verdade, como ressaltado no início, um feedback negativo não é algo que deixa alguém feliz. Sendo subordinado ou líder, uma crítica sempre pesa no ego. No entanto, se um funcionário deve sempre olhar para o lado positivo e fazer com que o feedback atue como uma força para o impulsionar, o mesmo serve para quem está em uma posição de liderança.

Inclusive, segundo o professor Yeun Joon Kim (Universidade de Cambridge), quando os líderes são criticados pelos funcionários que gerenciam, têm mais probabilidade de se concentrar em melhorar suas tarefas. Então, se você receber um feedback negativo de um funcionário, como usar isso a seu favor?

Criar um ambiente favorável ao feedback

Para começar, se um subordinado fez um feedback negativo a um líder é porque ou ele confia em seu chefe e trabalha em um local em que se sente confortável para tal ação, ou recebeu alguma crítica e rebateu o comentário colocando a “culpa” no chefe (e, assim, levantando os pontos fracos do líder).

Independentemente de como tenha ocorrido o recebimento da crítica, todo gestor que tem uma avaliação desfavorável pode abrir o caminho para uma conversa franca com sua equipe. Pode, por exemplo, deixar claro a todos os seus subordinados sobre a importância do feedback para a evolução da carreira.

Ao fazer isso, o líder mostra que o ato de dar e receber críticas é muito menos um ataque pessoal e mais uma análise necessária que deve ser feita para resolver os problemas e alcançar o sucesso juntos, como uma verdadeira equipe. Desse modo, se você vir a receber um feedback negativo de um subordinado, aceite, reflita e depois converse com ele, mostre como está trabalhando para mudar e que ações está fazendo para melhorar aquele determinado ponto abordado. Ainda, aproveite e peça algumas sugestões de sua equipe.

A ação é simples, mas pode ter certeza de que melhorará a sua imagem perante o time. Além disso, abrirá espaço para você dar o exemplo e mostrar aos funcionários que uma crítica não deve ser levada como uma ofensa (e que todos estão sujeitos a ela).

Inovar mais e ser mais criativo

Quem sabe o feedback negativo tenha vindo justamente porque você está fazendo a mesma coisa que sempre fez? Geralmente, tendemos a ter a seguinte frase como mantra: “sempre fiz assim e sempre deu certo. Por que mudar agora?”.

Vemos esse comportamento em várias empresas que acabam ficando estagnadas. Essa mentalidade existe porque mudar não é fácil e há medo e insegurança envolvidos. Todavia, como a história nos ensina, empresas que não perceberam as mudanças do mercado acabaram fechando as portas.

Portanto, uma outra maneira de melhorar com a crítica de um subordinando é fazer uma reflexão: qual comportamento você possui que levou o funcionário a ter essa percepção do seu trabalho? Como outros líderes estão agindo? Existe alguma tendência de comportamento que surgiu e que você precisa estar atento para liderar melhor?

Críticas devem ser transformadas em algo que nos faça evoluir. Então, quem sabe não esteja na hora de usar todo o potencial do feedback negativo para inovar na sua maneira de gerenciar a equipe e ser mais criativo?

Dica Glic: Como líderes podem inovar no dia a dia?

Estar mais próximo

O tempo de chefes isolados em suas salas passou. O feedback negativo pode ter sido dado justamente porque os subordinados desconhecem o trabalho do gestor, ou não sabem muito bem o que está se passando na área ou até na própria empresa.

A crítica pode vir como um golpe, mas que tal utilizar a oportunidade para ter uma conversa franca? Para os líderes, a dica é: invista tempo na sua equipe. Como diz esta matéria do MIT Sloan “o desenvolvimento de um relacionamento com os subordinados mostra a eles que serão respeitados como indivíduos, mesmo que seu desempenho fique aquém das expectativas de seu chefe. Também ajuda a diminuir a ansiedade e a atitude defensiva associadas ao feedback, bem como a relutância em pedir conselhos ao chefe”.

Essa atitude de se aproximar do time dá um sinal de que o líder se preocupa com cada membro. Além disso, vale ressaltar que de um certo modo, aproxima subordinados de gestores e dá aos funcionários um senso maior de propósito.

Concluindo

Todo feedback negativo deve ser levado em consideração. Isso não significa que a pessoa deva aceitar tudo, mas também não quer dizer que ela precisa agir na defensiva ou contra-atacar sempre. Ao receber críticas de um subordinado, por mais injusto que pareça ser, nunca responda na hora.

O ideal é agradecer o feedback e tirar um tempo para refletir sobre o assunto. Entenda que em grande parte das situações, se a crítica veio é porque existe algo a melhorar, nem que seja na comunicação com o seu time ou na mudança de algum processo que está ocasionando atrito.

Após essa reflexão, tenha uma conversa com o subordinado, faça sua defesa se for o caso e pontue o que você fará para melhorar. E quando colocar a cabeça no travesseiro à noite, lembre-se que, no final das contas, o feedback negativo pode ajudar a:

• Abrir espaço para um ambiente no qual opiniões são sempre bem-vindas;
• Tornar-lhe mais inovador e criativo;
• Fazer com que você se aproxime mais de seu time, tornando todos muito mais engajados e motivados.

Pensando assim, com toda certeza você será um líder cada vez melhor. E já que estamos falando de comportamento, agora que esta leitura chegou ao fim, sugerimos o artigo: Como 3 mitos impedem as pessoas de pedir ajuda no trabalho?

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Em artigo para a Harvard Business Review (Why Boards Should Worry about Executives’ Off-the-Job Behavior) ela conta que na época havia vários artigos sobre como os executivos dessas empresas estavam dando festas que custavam milhões de dólares. Foi aí que ela se uniu a colegas para estudar a ligação entre o comportamento dos executivos fora do trabalho com suas ações no ambiente corporativo.

Para dar mais foco à pesquisa, eles decidiram basear-se em dois comportamentos:

• Propensão à infringir a lei, que está ligada a uma falta geral de autocontrole e um desrespeito às regras e
• Materialismo, o qual é associado a uma insensibilidade a como as ações de uma pessoa afetam os outros e o meio ambiente.

Foram realizados quatro estudos examinando as correlações entre um ou ambos os comportamentos e cinco questões no trabalho, como mostramos a seguir:

Informações privilegiadas

Para entender a relação entre o comportamento dos executivos e o quanto ele influencia no ambiente profissional, os pesquisadores realizaram uma análise de registros jurídicos, tais como: multas de trânsito, direção sob influência e agressão. O objetivo era o de verificar com dados se comportamentos fora da lei tinham alguma relação com a tendência de executar negociações com base em informações confidenciais.

Para conseguirem investigar, os pesquisadores utilizaram bancos de dados de crimes federais e estaduais, realizaram verificações de antecedentes criminais e contrataram investigadores privados. Assim, em uma amostra de quase 1.500 executivos, incluindo 503 CEOs, eles identificaram empresas que haviam empregado pelo menos um executivo com registro e pelo menos um sem registro durante o período de 1986 a 2017.

Ao examinarem as negociações de ações de empresas com executivos que haviam algum registro de ilegalidade, fizeram a primeira grande descoberta: aquelas que possuíam executivos com histórico eram mais lucrativas, sugerindo que eles haviam feito uso de informações privilegiadas.

Durante o estudo, Dey e seus colegas também descobriram outro comportamento comum dos executivos infratores: uma propensão maior a comprar ou vender antes de grandes anúncios e nos três anos anteriores à falência de suas empresas. Consequentemente, essas evidências sugerem que eles lucraram com informações privilegiadas.

Mas, será que medidas de governança corporativa poderiam impedir tal atividade? Segundo os pesquisadores, “embora uma governança forte possa disciplinar infratores menores, parece ser amplamente ineficaz para executivos com infrações criminais mais graves”. Com isso em mente, o grupo decidiu analisar por que os conselhos contratam – ou deixam de demitir – executivos que infringiram a lei.

Dessa vez a descoberta foi que a maioria dos executivos cometeu a primeira ofensa após assumir o cargo. A resposta pode estar na falta de monitoramento do board com relação ao que os executivos da empresa fazem fora do ambiente de trabalho. Ou, ainda, conforme cita o texto: “em conversas informais, alguns executivos seniores e diretores disseram: ‘Não me importa o que eles fizeram, especialmente se foi há muito tempo’.”

Relatórios fraudulentos

O grupo identificou também 109 empresas que haviam enviado demonstrações financeiras fraudulentas à SEC (equivalente à nossa Comissão de Valores Mobiliários). Mais uma vez, o comportamento dos executivos teve alguma relação.

Ao comparar CEOs de empresas que enviaram relatórios fraudulentos com aquelas que agiram corretamente, os pesquisadores descobriram que as primeiras tinham mais líderes com antecedentes (20,2%), contra apenas 4,6%.

Erros em relatórios

Outra pesquisa realizada pelo grupo foi para saber se os executivos, além do CEO, apresentaram demonstrações financeiras fraudulentas ou cometeram erros de relatórios não intencionais. Dessa vez, o histórico jurídico dos CEOs não teve efeito, mas sim o seu comportamento materialista.

Como explica o texto, líderes com hábitos de consumo pessoal cometeram vários erros de relato. “Isso geralmente piorava durante seus mandatos, à medida que faziam mudanças culturais associadas a um maior risco de fraude: nomeando CFOs materialistas, aumentando os incentivos com base em ações e relaxando o monitoramento do conselho”.

Propensão a arriscar

Na trajetória para descobrir a relação do comportamento dos executivos e o desempenho de suas empresas, Dey e seus colegas chegaram à outra conclusão. Dessa vez, a descoberta foi que CEOs materialistas têm uma propensão maior a arriscar, pois suas instituições tinham empréstimos pendentes mais elevados.

Responsabilidade social corporativa

Psicólogos haviam demonstrado que pessoas que priorizam os bens materiais estão menos preocupadas com os outros e menos inclinadas a se envolverem em comportamentos ambientalmente responsáveis. Se isso é verdade para as pessoas de modo geral, será que a aplicação é válida para executivos?

Segundo o resultado obtido por Dey e equipe, sim. Infelizmente, CEOs que valorizam mais os bens materiais em suas vidas tendem a não se importar tanto quanto deveriam com a responsabilidade social corporativa.

Mais sobre o comportamento dos executivos

Atuar para conseguir uma boa posição é muito comum. No entanto, de acordo com a pesquisa, os valores e princípios de um profissional devem prevalecer em sua vida profissional e pessoal. Por isso, é importante que o board entenda “o perigo de ignorar os sinais de alerta levantados pelo estilo de vida dos executivos – e de confiar que os mecanismos de governança evitarão quaisquer problemas potenciais”.

Para entender mais sobre a relação do comportamento dos executivos fora do trabalho e o desempenho da empresa (ou o que pode acontecer a ela), você pode acessar o texto completo da Harvard Business Review clicando aqui (lembrando que este artigo da Glic Fàs utilizou a publicação da HBR como fonte).

Os pesquisadores esperam que suas descobertas alertem os conselhos, então, quem sabe não possa servir de alerta para sua empresa?

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É também na crise que muitos líderes sentem que precisam enfrentar o Conselho de Administração para pedir apoio a um projeto não muito popular, mas que poderá ser a salvação da empresa. Poderíamos seguir listando dilemas, cada um com suas particularidades, mas todos com algo em comum: quando as situações são complexas e é difícil acessar todos os elementos que podem influenciar uma decisão, o ato de decidir significa aceitar a parcela de incerteza e os riscos associados a ela.

Enfim, com ou sem crise, qualquer passo a ser tomado requer muita coragem. Isso nos leva à questão:

O que pode afetar a tomada de decisão?

Falando especificamente de crises – sejam elas econômica, política, sanitária ou outra – o sistema da empresa precisa ser reajustado. O problema é que na maioria das vezes esse ajuste deve ser realizado de forma brutal, o que demanda ainda mais coragem da liderança.

Esse é o cenário que descreve o que praticamente todos nós vivenciamos na pandemia. Como exemplo, veremos um caso relatado por Manfred F. R. Kets de Vries, coach executivo e psicanalista, no texto How to Find and Practice Courage (Harvard Business Review).

O autor conta que um de seus ex-alunos o escreveu para compartilhar que, como CEO em uma grande indústria, havia tomado a decisão de não demitir ninguém por causa da pandemia do coronavírus. Além disso, pediu a seus executivos seniores que aceitassem uma redução no salário em troca por ações que seriam recompradas posteriormente pela empresa ao preço de emissão.

Para completar, ele ofereceu crédito a todos os seus fornecedores que estavam com problemas e, com a ajuda da alta equipe executiva, também providenciou um transporte aéreo de equipamentos de proteção individual para os hospitais próximos às instalações da empresa. Vries conta ainda que seu ex-aluno admitiu que, no início da crise do Covid-19 havia sido “colocado em um caminho bem diferente”, mas que conseguiu “encontrar a coragem para fazer o que era certo”.

As decisões que o CEO optou por tomar não foram fáceis, assim como não o são para ninguém que exerce papel de liderança. Isso ocorre pois qualquer tipo de crise perturba a ordem normal das coisas, e o que nos falta, na maior parte do tempo, é preparação. Há ainda o fato de que a situação costuma ser nova ou sem precedentes, fazendo com que a incerteza seja ainda maior.

Outro fator que requer que a tomada de decisão seja um ato de coragem é a falta de tempo, afinal, durante uma crise o tempo disponível para agir muitas vezes é reduzido e as reações precisam ser rápidas. Somado a isso, os tomadores de decisão têm menos elementos tangíveis para analisar.

Sobre o exemplo do ex-aluno de Vries, as decisões tomadas pelo executivo foram para mostrar às pessoas na empresa que a administração realmente se importava com elas. Ele sabia que aquelas decisões não seriam bem recebidas (“a resposta do meu povo por causa dessas ações foi humilhante”, conta), mas teve coragem de seguir adiante mesmo assim.

De onde vem essa coragem para tomar decisões?

Manfred F. R. Kets de Vries pontua que a natureza desempenha um papel na determinação de quem tem coragem. Segundo ele explica em seu texto, pesquisas em neurociência mostram que algumas pessoas têm uma personalidade em busca de emoções ou “Tipo T”.

Indivíduos do tipo T possuem estruturas cerebrais diferentes daquelas observadas em quem prefere evitar riscos. Essas pessoas tidas como mais corajosas podem ter menos receptores de dopamina em seus cérebros para registrar as sensações de prazer e satisfação e, como tal, podem exigir níveis mais elevados de atividade estimulante e endorfina para se sentir bem.

Adicionalmente, o nível mais alto de testosterona, um hormônio que parece se correlacionar com o comportamento desinibido, também pode levar a um estilo de vida mais voltado para o risco. No entanto, mesmo que algumas pessoas possam ser geneticamente predispostas do que outras a ter uma maior capacidade de correr riscos, isso não significa que necessariamente mostrarão mais coragem.

Por exemplo, de acordo com Daniel Kahneman, doutor em psicologia e especialista em psicologia cognitiva, e autor do livro “Rápido e Devagar”, durante situações de incerteza, de emergência, ou diante de muita informação, as pessoas são inconscientemente forçadas a simplificar seus padrões mentais para poder decidir rapidamente.

Já na opinião de Vries, a composição psicológica de uma pessoa, valores e crenças, podem nos obrigar a agir de acordo com risco para nós mesmos no interesse de proteger outras pessoas (como foi o caso do CEO que queria proteger seus colaboradores).

É possível encontrar e praticar a coragem?

Segundo Vries, sim, é possível, e ele compartilha algumas técnicas que poderão ajudar a liderança a encontrar e praticar sua coragem:

• Crie cenários: a sugestão do autor da publicação da HBR é imaginar o pior que poderia acontecer ao tomar uma determinada decisão e qual seria o resultado em caso de não ação. O ato de identificar os riscos que correm ajuda as pessoas a criar imunidade aos seus medos.
• Reconheça o viés da negatividade: muitos indivíduos tendem a dar mais atenção a resultados negativos do que positivos e, assim, não conseguem enxergar os bons resultados que podem vir de uma tomada de decisão. Para contornar o problema, a liderança pode investir o mesmo tempo considerando tanto os cenários positivos quanto os negativos. Na hora de considerar cenários negativos “tente reformular o que podem parecer situações perigosas de uma forma mais construtiva”, escreve o autor.
• Explique o que está por trás do medo: o medo de agir geralmente está ligado a uma falta de confiança em si. Vries comenta que essa pouca ou nenhuma confiança se manifesta de muitas maneiras: por meio da procrastinação, do perfeccionismo, da síndrome do impostor e outras. A dica do autor é identificar de onde vem esse sentimento, pois reduzindo o medo da situação teremos mais coragem para agir.
• Pratique sair da sua zona de conforto: pequenos atos de coragem praticados de forma consciente e consistente podem ter um efeito cumulativo.
• Controle o seu corpo: o medo é fisicamente extenuante e esses efeitos físicos agravam os mentais. Durante uma crise, Vries cita a importância de reservarmos um tempo para comer bem, fazer exercícios, dormir e praticarmos técnicas de relaxamento, como meditação ou ioga.
• Reconheça que você não está sozinho: como diz o autor, é importante compartilhar os sentimentos porque o medo pode ser como um vício. Ter o apoio de pessoas que estão no mesmo barco pode ajudar a superá-lo.

Concluindo: liderança e coragem

Durante qualquer crise, nossa capacidade de tomar decisões e de adaptação são testadas. É comum também haver falta ou excesso de informações, ou mesmo informações contraditórias. Portanto, aceitar a parcela da incerteza e do risco inerente ao processo de tomada de decisão exige coragem.

Lembre-se igualmente que em uma crise não é possível controlar todos os parâmetros, mas é possível mudar respostas baseadas no medo por respostas baseadas na coragem – mesmo que elas não agradem a todos, como foi o caso das decisões tomadas pelo CEO que mencionamos neste artigo.

Algo que pode preparar melhor a liderança a enfrentar uma crise é ter as ferramentas certas. Então, para encerrar, deixamos aqui um convite de leitura: Planejar a próxima crise: como é possível? 

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Quando o tema da conversa é um pouco mais pesado – imagine que você tenha que falar com um colaborador sobre o baixo desempenho – o estresse já é sentido muito antes da conversa em si. Em casos assim, é bem provável que os dois lados iniciem a interação armados cada um de seu jeito: o orador tenso e o ouvinte apreensivo com o rumo da conversa.

O simples pensamento de ter essas conversas difíceis enche qualquer um de ansiedade. Mas, se por um lado ninguém quer bancar o bandido, por outro, ninguém quer deixar a situação piorar. Como líder, então, você precisa assumir o comando e falar sobre o problema de modo efetivo.

Como se preparar para conversas difíceis?

Algumas das dicas citadas neste artigo foram retiradas do texto da Harvard Business Review publicado em 2001, com o título: “Taking the Stress Out of Stressful Conversations”.

Conheça a sua reação

O primeiro passo é conhecer sua reação. Quais são suas fraquezas com relação às pessoas e às situações? O ideal é procurar também prever a reação do outro interlocutor. Por exemplo, se você é líder e precisa ter uma conversa difícil com alguém do seu time, é importante que consiga ter uma ideia das possíveis reações, bem como quais respostas você terá a elas.

Existem pessoas que quando sentem uma certa hostilidade se retraem e se calam, enquanto outras tornam-se ainda mais hostis. Não existe um reação melhor que a outra, mas conhecer como você reage em uma situação estressante o ensinará muito sobre suas vulnerabilidades e pode ajudá-lo a dominar todo o estresse.

É comum, em conversas difíceis, que um dos interlocutores utilize táticas como acusação ou distorção. Se você, por exemplo, faz isso, ter esse conhecimento lhe ajudará a evitar que a conversa chegue em um nível ainda mais complicado de lidar.

Do outro lado, ao conseguir antecipar como o ouvinte agirá, fica também mais fácil (ou menos difícil) de tentar minimizar a hostilidade que poderá vir como reação.

Imagine que você tenha que perguntar ao seu funcionário por que o relatório não está pronto. Pode ser que essa pessoa culpe a carga de trabalho, a equipe pequena, o ambiente inadequado, o salário baixo, entre outras coisas. Nesse caso, o assunto, que poderia ser resolvido em 1 minuto, pode levar a uma conversa ainda mais estressante, que não trará efetivamente nenhum resultado.

Entenda que toda interação envolve pelo menos dois lados

Pela Wikipedia “interação é um tipo de ação que ocorre entre duas ou mais entidades quando a ação de uma delas provoca uma reação da outra ou das restantes”.

Sempre que enviamos uma mensagem, seja no formato que for (por escrito ou oralmente), escolhemos – mesmo que inconscientemente – as palavras e a abordagem que utilizaremos. Às vezes, para quem vai transmitir a mensagem, a mesma é algo simples e até óbvia, mas para quem a recebe, tem um peso muito maior.

Geralmente, em conversas difíceis o assunto é igualmente pesado para ambos os lados. Mas sempre que for você o responsável por iniciar a conversa, pense antes em como passará a mensagem para o interlocutor.

Aqui, mais uma vez é importante conhecer suas reações às respostas que terá da outra parte. O foco para tentar deixar o estresse de fora nesse caso é escolher a maneira certa de transmitir sua mensagem, conseguindo controlar quaisquer reações que possam vir, ao invés de dar brechas para fortalecer respostas negativas e exaltadas.

Portanto, tenha em mente que se eliminar o estresse por completo é algo muito difícil, você pode reduzi-lo criando um “script” e pensando nas frases que utilizará.

Seja claro

Sob tensão, tendemos dar muitas voltas antes de dar a mensagem propriamente dita. Pense em um cirurgião: sempre que precisa dar uma notícia desagradável, ele não conta histórias, não enrola e não faz o outro lado perder tempo. Ele vai direto ao ponto, por mais difícil que ele sabe que isso seja para quem está ouvindo.

Claro que aqui não estamos querendo dizer que você precisa ter a frieza necessária de um médico para lidar com conversas difíceis. Nosso ponto vai ao encontro do que diz a publicação da HBR: “não há nada inerentemente brutal na honestidade. Não é o conteúdo, mas a entrega das notícias que a tornam brutal ou humana”.

Em outras palavras, evite eufemismos e fuja das converse em círculos. Sempre procure claramente dizer às pessoas aquilo que você quer dizer.

Atente-se ao não verbal da comunicação

Em conversas difíceis, a entonação, as expressões faciais e linguagem corporal consciente e inconsciente têm um valor importante na busca por reduzir o estresse envolvido. Embora seja difícil ter um tom neutro quando sentimentos fortes estão em jogo, a neutralidade é a norma desejada nas comunicações de crise.

A famosa frase “Houston, we have a problem”, usada pela NASA, mostra o quanto é importante manter um tom calmo mesmo em um momento de extrema tensão. Além da entonação, mais uma vez entra a busca pelas palavras certas.

A língua portuguesa é rica em vocabulário e expressões que podem tornar qualquer conversa mais ou menos agradável.

Reconheça responsabilidades

Em conversas difíceis é comum um dos lados querer se defender. Nesse caso, a pessoa pode apontar outros culpados ou tentar se explicar mostrando que a origem do problema está no comportamento de outra pessoa ou de uma situação.

Por exemplo, suponha que você queira falar com alguém sobre uma apresentação que, no seu ponto de vista, teve um baixo desempenho. Antes de chamar a pessoa para conversar sobre isso, analise os motivos que podem ter levado a uma baixa performance.

Pode ser que você tenha sua parcela de culpa não sendo tão claro no que queria, não dando o tempo necessário ou não fornecendo ajuda. Pode ser que essa pessoa esteja sentindo-se desmotivada. Seja o que for que possa ter acontecido, sempre procure se colocar no lugar do outro e se achar que tenha responsabilidade por algo, seja honesto.

Ao fazer isso não apenas você consegue melhorar o clima numa conversa que tem tudo para ser estressante, como mostra para a outra pessoa que você é humilde para reconhecer sua parcela de culpa, ou empático para entender o que o outro está passando.

Em suma…

Conversas difíceis são pesadas e ninguém sente-se confortável em tê-las. Todavia, como não temos como fugir delas, é importante que busquemos algumas ferramentas que nos ajudem a lidar melhor com situações como essa.

Neste artigo citamos cinco dicas, e se você tiver outra estratégia ou uma situação para compartilhar, deixe um comentário. E já que está aqui, aproveite para conhecer nosso blog e ler mais artigos que podem ajudá-lo na gestão da sua empresa.

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Partindo disso, a pergunta que fazemos é: já que não existe um traço na personalidade ou um talento que possa distinguir um líder eficaz de um mediano, é possível encontrar algo em comum nos grandes líderes?

O próprio Peter Drucker ajuda a responder. No mesmo artigo que mencionamos no primeiro parágrafo, ele cita que líderes eficazes seguem oito regras simples:

1. Perguntam o que precisa ser feito;
2. Perguntam o que é certo para a empresa;
3. Desenvolvem planos de ação;
4. Assumem a responsabilidade pelas decisões;
5. Assumem a responsabilidade pela comunicação;
6. Concentram-se em oportunidades, ao invés de focarem em problemas;
7. Realizam reuniões produtivas; e
8. Pensem e dizem “nós”, no lugar de “eu”.

Para entender melhor e entrar na discussão sobre o que torna um líder eficaz, invista alguns minutos na leitura deste artigo e veja conosco as questões pontuadas por Peter Drucker.

Líder eficaz: o conhecimento

Conhecimento neste contexto não tem a ver com cursos ou diplomas que uma pessoa possa ter que comprove sua capacidade de liderança. Significa, na visão de Drucker, saber o que a empresa precisa e o que deve ser feito.

Nesse caso, não se trata necessariamente do que a pessoa, como líder, acredita ser melhor para a organização, mas sim o que ela (a empresa), naquele momento, necessita. Importante ressaltar que não se trata de fechar os olhos para o futuro. Pelo contrário, pois um líder eficaz tem a visão para o longo prazo.

A diferença é que ao invés de focar em várias estratégias, o bom líder sabe que deve atender a uma necessidade por vez, e que a mesma tem a ver com o que é certo para a empresa.

“Quando Truman se tornou presidente em 1945, ele sabia exatamente o que queria fazer: concluir as reformas econômicas e sociais de Roosevelt que haviam sido adiadas pela Segunda Guerra Mundial. Assim que perguntou o que precisava ser feito, Truman percebeu que os assuntos estrangeiros tinham prioridade absoluta (…) Como resultado, ele se tornou o presidente mais eficaz em assuntos externos que os Estados Unidos já conheceram”, contou Drucker em seu texto.

Líder eficaz: o plano de ação

Um bom líder não sai tomando decisões e buscando mudanças sem um plano de ação. Ao invés disso, ajuda a criar planos que buscam responder perguntas como: quais são os resultados desejados? Quem serão os responsáveis? Qual será o prazo?

Um plano de ação permite também que os resultados sejam verificados em relação às expectativas. Como Drucker muito bem pontua, sem um plano de ação o executivo se torna prisioneiro dos eventos e não consegue saber se a estratégia definida está sendo bem executada ou se precisa de algum ajuste.

Líder eficaz: responsabilidade nas decisões

Por medo de tomar a decisão errada, muitos líderes acabam adiando a ação – o que quase sempre causa um problema maior. O que muitos esquecem é que o fato de não tomar uma decisão já é a decisão em si.

Bons líderes agem de uma outra maneira, pois sabem que precisam tomar decisões na maioria das vezes sem terem muito tempo para analisar. Dependendo do setor de atuação ou do período que a empresa passa, qualquer demora em fazer um movimento pode significar grandes perdas.

Ao enfrentar uma decisão difícil, é sempre importante lembrar do que se está tentando alcançar (ou seja, trata-se do conhecimento necessário para saber o que a empresa precisa naquele momento). Além disso, bons líderes consideram as consequências prováveis das decisões e suas alternativas disponíveis e, em seguida, tomam a decisão final com convicção, assumindo a responsabilidade.

Para um bom líder, ser um tomador de decisão resoluto e confiante permite a conquista do respeito de sua equipe.

Líder eficaz: a comunicação

A capacidade de se comunicar de forma clara e concisa é algo comum a todos os líderes eficientes. Isso inclui compartilhar informações valiosas, fazer perguntas inteligentes, solicitar sugestões e novas ideias, esclarecer mal-entendidos e deixar claro o que se espera dos liderados ou de um projeto. Inclui, também, ouvir atentamente e saber responder prontamente.

Líder eficaz: as oportunidades

Ao falar que bons executivos se concentram mais nas oportunidades do que nos problemas, logicamente Peter Drucker não queria dizer que problemas podiam ser deixados de lado ou varridos para debaixo do tapete.

Mas, como ele coloca: “a solução de problemas, por mais necessária que seja, não produz resultados. Ela previne danos”. É a exploração de oportunidades que produz resultados.

Para líderes eficazes, quaisquer mudanças são vistas como oportunidades, pois eles questionam como podem explorar cada mudança como uma oportunidade para a empresa. Do mesmo modo, eles garantem que os problemas não sobrecarreguem as oportunidades.

Líder eficaz: as reuniões produtivas

Toda reunião ou é uma total perda de tempo, ou muito produtiva. Um líder eficaz sabe quando realizar uma reunião e como manter a objetividade e o foco para que a mesma seja bem-sucedida.

“Tornar uma reunião produtiva requer autodisciplina. Exige que os executivos determinem que tipo de reunião é apropriado e depois cumpram esse formato. Também é necessário encerrar a reunião assim que seu objetivo específico for alcançado. Bons executivos não levantam outro assunto para discussão”, escreve Peter Drucker.

Líder eficaz: “nós” no lugar de “eu”

Muito antes de pensarem em suas próprias necessidades, o líder eficaz pensa no que é melhor para toda a organização. Isso tem a ver com o primeiro ponto abordado neste artigo, já que para assumir a liderança de maneira correta o profissional precisa saber o que a empresa precisa.

Nunca, em hipótese alguma, um líder deve fazer algo pensando em si mesmo ou até mesmo em sua área apenas. Ele deve se preocupar com seus liderados, mas suas decisões devem estar alinhadas aos objetivos da corporação como um todo.

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