Mas, como é tratado o ESG no C-level? Esses executivos sabem o que é essencial em termos de práticas ambientais, sociais e de governança para as empresas em que atuam? O que fazer para dar a atenção necessária para este tema?

Para começar a discussão, vamos ao básico:

O que é ESG?

ESG é um acrônimo que vem das palavras de língua inglesa Environmental, Social e Governance. Em português, falamos dos pilares: ambiental, social e de governança. Detalhando um pouco mais:

• Critério “E” – Ambiental: analisa todas as questões relacionadas ao impacto das atividades humanas no meio ambiente e o consumo de recursos que podem gerar riscos e impactar ambientalmente a sociedade (como emissão de gases potencialmente prejudiciais ao homem, a descarga de dejetos na natureza etc.).
• Critério “S” – Social: analisa a organização das relações entre as pessoas, incluindo fatores como gênero, direitos humanos, relações sociais (direito do trabalho, etc.) e relações com a comunidade civil. Do mesmo modo, refere-se às políticas internas relacionadas às políticas de trabalho, diversidade, inclusão, entre outras.
• Critério “G” – Governança: diz respeito ao sistema interno de procedimentos, práticas, políticas e controles que levam a uma tomada de decisão eficaz, à conformidade legal e ao atendimento dos stakeholders. Também, analisa questões como a composição e funcionamento dos conselhos de administração ou de fiscalização, a remuneração e as formas de incentivo dos dirigentes, os procedimentos de controle interno entre outras.

De modo geral, o ESG faz com que empresas se equipem com as ferramentas certas para se tornar resilientes nos cenários atuais e futuros, atrair talentos, ser mais produtiva, reduzir custos, aumentar a receita e gerenciar eficazmente conformidades regulatórias e partes interessadas.

Caso queira se aprofundar mais no conceito de ESG, não deixe de ler: O que são empresas ESG?

ESG no C-level

Como se trata de um conceito que tem atraído a atenção de consumidores/clientes mais conscientes e de investidores, o ESG no C-level muitas vezes acaba ficando apenas dentro do cumprimento legal e do que é necessário.

Por exemplo, cada vez mais os investidores esperam transparência dos boards. Por conta disso, o conselho acaba buscando maneiras de ser mais transparente com os shareholders.

Em outras palavras, o ESG no C-level e para o Conselho de Administração pode acabar caindo na armadilha de fazer apenas o que precisa ser feito em termos ambientais, sociais e de governança.

A PwC, na publicação “ESG oversight: The corporate director’s guide” comenta sobre isso e menciona o fato de que, para alguns diretores, os componentes ESG são vistos como “bons de se ter”, e não como algo que vai além da obrigação.

“Por exemplo, uma empresa de consumo pode olhar para a embalagem sustentável como uma oportunidade para responder às preocupações do consumidor. Ou uma empresa de manufatura pode enfatizar a segurança ou a qualidade do produto como parte de suas obrigações sociais, mesmo que sacrifique os lucros de curto prazo”, exemplifica o texto.

Ainda segundo a publicação, o ESG no C-level, quando não conduzido dessa forma, corre o risco de perder o valor a longo prazo. E, para procurar melhorar o valor da empresa, é fundamental, também de acordo com a PwC, ter um plano estratégico que aproveite as oportunidades de mercado e aborde os riscos materiais.

É aí que entramos na questão:

Como ter um programa ESG consistente?

Para que a discussão do ESG no C-level seja robusta, uma sugestão é colocar em prática o roadmap ESG. Conforme a publicação da PwC, isso significa seguir os passos abaixo:

1. Faça um balanço de suas partes interessadas: identifique cada grupo de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, e determine quais aspectos do seu negócio são mais importantes para cada um.
2. Lidere com propósito: com o conhecimento do que é importante para as partes interessadas, defina o propósito da empresa e metas relacionadas e lidere de acordo.
3. Desenvolva e relate métricas: desenvolva políticas consistentes e controladas para quantificar e relatar métricas. Alinhe-as com as utilizadas pela gestão e organize-as de forma sistêmica.
4. Atividades: incentive os funcionários a participarem na definição das metas da empresa e conecte aspectos de remuneração para alcançá-las.
5. Reavalie: avalie periodicamente se as métricas continuam a ressoar com os stakeholders, principalmente levando em consideração que as mudanças nos ambientes sociais, econômicos ou políticos podem levar a mudanças nas visões das partes interessadas.

ESG e propósito

Com relação ao propósito, vale destacar a recomendação da PwC: a empresa deve garantir que o mesmo seja refletido por meio de suas mensagens e atividades. O conselho, como parte de sua função de supervisão, deve se envolver com a administração para entender como o propósito, a mensagem e os riscos da empresa se relacionam.

Além disso, a publicação destaca que as empresas também precisam garantir a precisão das informações que divulgam. Sobre isso, faça a seguinte pergunta:

Existem controles internos adequados para métricas quantitativas baseadas em dados?

Ao optar por adotar um framework ou padrão que incorpore métricas específicas, a empresa considerou se é viável cumprir os compromissos do framework/padrão escolhido?

Aproveite e leia também:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer
• Governança corporativa e os controles internos: entenda como se relacionam

ESG no C-level: importante

Como citado na publicação da PwC, a estratégia ESG deve estar alinhada com a estratégia de negócios e se concentrar em riscos materiais. Dessa maneira, para que o ESG no C-level seja bem conduzido, o conselho precisa entender como esses riscos estão sendo mitigados.

A PwC recomenda no texto que, caso esta seja uma nova área de foco para o conselho e a empresa, os diretores podem precisar atribuir supervisão detalhada a comitês específicos para ajudar a estratégia ESG a ser lançada sem problemas.

“Em última análise, as questões ESG serão relevantes para todos os comitês. Por exemplo, o comitê de nomeação e governança estará interessado no elemento de engajamento de acionistas, enquanto o comitê de remuneração estará interessado na prestação de contas por meio de remuneração. O comitê de auditoria estará interessado na divulgação, mensagens e métricas.”

Concluindo

Os diversos estudo e pesquisas conduzidos pelas mais variadas agências, instituições e profissionais mostram que as empresas que voltam seus olharem às preocupações ambientais, sociais e de governança ganham na criação de valor.

Isso porque, uma proposta robusta de ESG se correlaciona com redução de riscos e aumento de rentabilidade (além de outros pontos já mencionados aqui). Porém, pensar em ESG apenas para atingir metas e cumprir requisitos legais e de conformidade para obter ganhos pode acabar não trazendo os resultados esperados.

Por essa razão, acreditamos que é fundamental que o ESG no C-level abranja uma discussão que saia do cumprimento legal e entre a fundo nos propósitos ambientais, sociais e de governança. Para isso, uma das características essenciais de se ter é o pensamento estratégico.

Entenda melhor em: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo de sua empresa?

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann

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A informação vem do estudo realizado pelo Banco de Desenvolvimento da América Latina, intitulado “Digital Transformation of Latin America and the Caribbean: The CAF Digital Ecosystem Observatory”.

O cenário mudou quando a tecnologia foi vista como a única maneira de as empresas sobreviveram na pandemia. Vendas online, trabalho remoto e atendimento virtual foram algumas das ações adotadas por negócios que perceberam a necessidade da transformação digital para se desenvolverem.

“Transformação”, aliás, é uma palavra presente na agenda de executivos de organizações que querem se manter em um mercado cuja competitividade fica cada vez mais acirrada. É aí que vem a pergunta:

Como está a transformação digital nas empresas latino-americanas?

De acordo com o Latin America Digital Transformation Report, os maiores usuários de internet do mundo são os latino-americanos. Além disso, o número de unicórnios na região dobrou em 2021.

O mesmo estudo constatou uma ascensão de tecnologia e startups na região, resultado de “investimentos sem precedentes”, como cita o próprio estudo. Parte desses investimentos tem sido realizado por empresas de tecnologia e investidoras chinesas que enxergam no setor tech latino grandes oportunidades de crescimento.

Ainda conforme a pesquisa, a transformação digital nas empresas da América Latina é um ecossistema em desenvolvimento, cujos pilares são comunicação, conteúdo e e-commerce. O destaque vai para as lojas virtuais, as quais têm crescido aceleradamente, permitindo a digitalização do varejo offline.

Com relação aos setores que estão sofrendo mudanças graças à transformação digital, o estudo aponta dois que são tidos como fundamentais para a economia latino-americana: agricultura e serviços financeiros.

No que diz respeito aos agricultores, eles buscam novos serviços viabilizados por tecnologia, incluindo serviços de dados e logística. Já as grandes apostas do mercado financeiro são criptomoedas e finanças integradas.

Em suma, o relatório mostra o quanto a pandemia contribuiu para a rápida adoção de tecnologias que têm definido as preferências do consumidor, a dinâmica do local de trabalho e os modelos de negócios. Tudo isso, por sua vez, contribui para que as empresas latino-americanas acelerassem a transformação digital de seus negócios.

Mas existe um outro detalhe que contribui para essa transformação. “A região se destacou em transformação em parte porque é base para um ambiente empresarial dinâmico e com alto grau de volatilidade”, cita este artigo da McKinsey.

Ainda segundo o texto, na jornada da transformação as empresas latino-americanas têm diferentes caminhos a seguir, os quais podem ser definidos de acordo com quatro diferentes arquétipos de transformação.

Os arquétipos de transformação digital

Conforme o artigo “Acelerando a transformação nas empresas latino-americanas”, publicado pela McKinsey, o entendimento dos quatro arquétipos pode ajudar os executivos a compreenderem o que deve ser priorizado. São eles:

• Transformações de performance (de boa a ótima): são normalmente implementadas por empresas líderes em suas indústrias e que desejam aumentar ainda mais sua vantagem competitiva.
• Transformações do modelo operacional (reinventando o que é fundamental): costumam fazer parte de empresas que adotam ações preventivas a fim de melhorar a resiliência. Tratam-se, normalmente, de players já estabelecidos no mercado, mas que têm a necessidade de manter o ritmo com disruptores mais ágeis.
• Mudanças de portfólio ou transformações de crescimento (esquentando os motores): são empresas que fazem uma mudança significativa no escopo do negócio. Dentre essas mudanças estão a criação de novas ofertas e/ou novos negócios e a entrada em novas regiões. Para isso, essas organizações precisam ser velozes e adaptáveis.
• Transformações de empresas em dificuldade (recuperando o caminho perdido): neste quatro arquétipo temos as organizações afetadas por altas dívidas ou entraves competitivos ou da indústria (como por exemplo mudança no comportamento do cliente). Aqui, o foco principal dos executivos costuma ser a geração de caixa no curto prazo. Para garantir a continuidade do negócio, eles tendem a sacrificar objetivos de longo prazo.

Como priorizar a transformação digital

O texto da McKinsey apresenta as cinco plataformas para a transformação digital:

1. Mire alto
2. Mobilize toda a organização e envolva o CTO
3. Reforce os talentos e foque na saúde organizacional
4. Pense na tecnologia em função do negócio
5. Trate a transformação como algo contínuo

Além delas, é importante que empresas latino-americanas priorizem as iniciativas digitais. Isso não é nenhuma novidade, pois líderes já entenderam há algum tempo que com tecnologia e automação de processos as organizações têm mais chances de obter melhores resultados.

A tecnologia pode, ainda, fornecer mais alternativas quando se trata de modelos de negócios ou mudanças de portfólio. Como citado pelo artigo da McKinsey, realizar mudanças exige adaptabilidade e velocidade e, sem dúvidas, os avanços tecnológicos possibilitam isso.

Outro ponto importante quando tratamos de transformação digital nas empresas latino-americanas é a criação de uma cultura orientada em dados. Conforme menciona este outro artigo publicado pela McKinsey, quando as atividades baseiam-se em dados “a cultura organizacional pode acelerar a aplicação de análises, amplificar seu poder e afastar as empresas de resultados arriscados”.

Por fim, destacamos que a transformação digital requer uma análise mais detalhada de todos os processos. Afinal, a partir do momento que os processos são otimizados, sincronizados e integrados usando a tecnologia, as empresas podem funcionar com muito mais eficiência.

Colocando em outros termos, o gerenciamento de processos de negócios pode ser considerado como uma alavanca para empresas latino-americanas conduzirem uma transformação digital bem-sucedida.

Leia também: Como fazer Mapeamento de Processos de Gestão de Negócios?

Concluindo

Se de um lado a pandemia do COVID-19 interrompeu as atividades de negócios no mundo inteiro, por outro acelerou uma mudança em direção à digitalização em diversos setores.

Empresas latino-americanas não ficaram para trás e logo adotaram tecnologias digitais em indústrias como comércio, educação e saúde.

Para muitos especialistas, foi a necessidade de adaptação que acelerou a adoção de tecnologias digitais nos países do continente. E é justamente essa transformação trazida pelas tecnologias que oferecerá boas oportunidades para a recuperação pós-pandemia.

Para encerrar, deixamos a sugestão de leitura do artigo: A liderança mudou em tempos de caos e complexidade?

Créditos imagem: Unsplash por Timothy Muza.

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Ainda de acordo com o apontado pela empresa na pesquisa, as empresas resilientes, ou seja, aquelas com mindset flexível e culturas adaptáveis, estavam em melhores posições para superar as adversidades e a introduzir um “melhor normal” após a pandemia.

Aliás, como falamos aqui, a resiliência é um dos pilares do pós-pandemia. Com isso em mente, como tornar empresas mais resilientes?

Para começarmos a responder, vamos falar sobre as características compartilhadas por organizações que possuem resiliência.

Atributos de empresas resilientes

No mesmo estudo, a Deloitte identificou 5 atributos que as empresas resilientes adotam em suas operações e culturas. São eles:

• Preparação: conforme a Deloitte, os Chief Experience Officers (CXOs) com melhores resultados se planejam para as eventualidades de curto e de longo prazo. Além disso, conseguem equilibrar as prioridades.
• Adaptação: como a chave está na adaptação, a pesquisa mostrou que, para os líderes, é extremamente importante contar com profissionais versáteis e flexíveis.
• Colaboração: os CXOs mais bem-sucedidos removeram silos e aumentaram a colaboração entre as equipes. O resultado, segundo o relatório da Deloitte, foi mais velocidade na tomada de decisão, mais inovação e riscos mitigados.
• Confiança: a pesquisa também mostrou que empresas resilientes concentram-se em melhorar a comunicação com os stakeholders e em serem mais transparentes. Além de isso ser um modo de passar mais confiança, é também uma maneira de, nas palavras da Deloitte, “liderar com empatia”.
• Responsabilidade: 87% dos CXOs comentaram que suas organizações se concentraram no equilíbrio das necessidades de todos os stakeholders, o que vai além dos resultados financeiros. É o que uma pesquisa da EY Global Strategy chama de mudança de “shareholder” para “stakeholder”

Olhando para esses atributos, podemos dizer que eles não são nenhuma surpresa, embora saibamos que muitas empresas deixam a desejar em preparação, adaptação, colaboração, confiança e responsabilidade.

No entanto, a pergunta que temos agora é: será que a resiliência se encerra neles? Para respondê-la, vamos recorrer a uma publicação da McKinsey & Company, com o título “Resiliência: o desafio da adequação da empresa como um todo”.

Empresas mais resilientes = mudanças nas operações

O artigo, escrito por Tom Hamers, Reinier Jaarsma, Darryl Piasecki e Geert Verheyden começa com a seguinte frase: “para desenvolver resiliência em mercados voláteis, a maioria das organizações precisará mudar em toda a extensão de suas operações”.

O primeiro ponto que destacamos é o fato de empresas resilientes deixarem de adotar uma abordagem de cima para baixo. Segundo os autores, elas adotam uma abordagem multifuncional, a qual “pode aumentar a resiliência geral de uma empresa 30% a 40% a mais do que a otimização funcional tradicional”.

Como diz Paul Kirvan neste artigo, a “resiliência operacional depende da comunicação entre muitas funções de negócios diferentes em uma organização”. É, em suma, o atributo de colaboração identificado pela Deloitte nas empresas mais resilientes.

Resiliência nas operações

No texto publicado pela McKinsey, o foco é mais centrado nas operações propriamente ditas. Ou seja, em realizar mudanças muito mais em um nível operacional, por meio de uma abordagem multifuncional. Para isso, eles sugerem 5 passos:

1 – Reavalie as decisões de fazer ou comprar

Se você deseja mudar as operações do seu negócio, qual é uma das primeiras ações que vem à mente? Geralmente, seria mudar a maneira como tudo vem sendo feito.

Contudo, para os autores do artigo “Resiliência: o desafio da adequação da empresa como um todo”, esse tipo de abordagem pode resultar em problema como aumentos de custos, instalações subutilizadas e outros.

Para eles, a seguinte pergunta deve ser feita:

· Nós mesmos devemos realizar esta atividade ou há fornecedores externos que são muito mais capazes para fazê-lo (como nos acordos de Contract Manufacturing)?

Caso a empresa veja sentido em seguir com a atividade, deve-se perguntar:

· Ao invés de conduzir a produção em vários locais de baixa performance, não seria melhor se concentrássemos a tecnologia em um ou dois centros de excelência?

2 – Repense a estratégia de ativos

No primeiro passo a empresa decidiu o que deve fazer. No segundo, a ideia é definir onde cada atividade deve ser conduzida. Por exemplo, em fábricas ou centros de distribuição? Para isso, os autores sugerem uma análise em quatro dimensões:

Nível de excelência operacional do local, geralmente determinado por benchmarking em relação aos melhores desempenhos do setor;

Custos dos fatores do local, como energia, mão de obra, materiais e transporte;

A escala de sua produção, geralmente determinada pelo tamanho da unidade e o grau de automação empregado;

A diferenciação do local, uma medida qualitativa que leva em consideração suas vantagens em termos de acesso ao mercado, tecnologia ou capacidades especializadas.

3 – Transforme para obter agilidade

Obter agilidade significa ser capaz de reagir com rapidez e eficácia nas mudanças ocorridas na oferta ou na demanda. Isso foi, aliás, o que determinou o sucesso de muitas organizações durante os meses mais críticos da pandemia (e segue determinando até então).

Como aqui falamos em operações, citamos a manufatura ágil. Todavia, os autores fazem uma ressalva: não se trata apenas de adotar os princípios lean do Lean Manufacturing.

Como eles explicam, empresas resilientes e, portanto, ágeis, vão além:

“Os sistemas de manufatura modulares e padronizados ajudam os locais a reconfigurar suas linhas de produção rapidamente para fabricar produtos diferentes. Dar aos funcionários as habilidades necessárias para trabalhar em diferentes tipos de projetos ou em diferentes partes das unidades possibilita alocar a força de trabalho de forma flexível, conforme a necessidade.”

4 – Desenvolva uma função robusta de gestão de riscos de supply chain

Algo de que ouvimos muito falar foi das interrupções de produção devido à falta global de componentes semicondutores. Ou, ainda, do congestionamento em grandes portos.

Esses são dois exemplos mencionados na publicação da McKinsey para reforçar que as empresas, se desejam ser resilientes, precisam entender todo o seu supply chain e os riscos associados a ele. A fim de fazer isso, duas sugestões incluem:

· Avaliar fornecedores com relação às vulnerabilidades “como controle de qualidade insatisfatório, dificuldades financeiras, segurança de TI fraca e fábricas em regiões sujeitas a inundações”;

· Avaliar o papel do fornecedor, ou seja, existe apenas uma empresa que fornece peças críticas?

5 – Digitalizar os canais de mercado

No quinto passo, os autores destacam que tanto empresas de serviço quanto de manufatura que buscam a resiliência devem acelerar a transição para entregar produtos e serviços digitalmente. Além disso, precisam focar na adoção de tecnologias digitais.

Nas palavras deles:

“Uma transformação digital deve ser verdadeiramente multifuncional e envolver a reformulação da maneira pela qual as empresas desenham, desenvolvem, comercializam, entregam e dão suporte a suas ofertas. Elas também precisarão se adaptar a clientes que desejam alternar entre canais digitais e analógicos em momentos diferentes e para tarefas diferentes”.

Concluindo

Como você pode ver, empresas resilientes transformam-se em um nível cultural, com mudanças de mindset, como também em um nível operacional. Ao adotarem os pilares de preparação, adaptação, colaboração, confiança e responsabilidade, elas dão um passo rumo às transformações dos modelos operacionais.

Uma boa maneira de começar, é redesenhando os principais processos, como gerenciamento de riscos, conformidade e controles internos. Leia mais em:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer

Créditos imagem: Unsplash por charlesdeluvio.

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O estudo foi divulgado na 4ª edição da pesquisa “Retratos de Família: Um panorama das práticas de governança corporativa e perspectivas das empresas familiares brasileiras”. Além da importância para o PIB, a pesquisa aponta que os empreendimentos familiares nacionais continuam a desenvolver de forma acelerada suas estruturas e práticas de governança corporativa.

Também de acordo com ela, 33% dos negócios familiares têm entre 21 e 40 anos de existência, enquanto 30% possuem de 41 a 70 anos e 21% têm mais de 70. Em 22% das empresas, membros da terceira geração da família controladora atuam no negócio.

A empresa familiar perene parece ser a regra. No entanto, é importante ressaltar que negócios familiares “podem ser muito mais frágeis ou muito mais resistentes do que seus pares”. A observação é feita por Josh Baron e Rob Lachenauer no artigo “Build a Family Business That Lasts – Companies that endure do these five things right”, publicado na Harvard Business Review.

Conforme destaca o título da publicação, qualquer empresa familiar perene possui cinco características. Quais seriam?

5 características de toda empresa familiar perene

Os pontos que a empresa familiar perene precisa se preocupar, segundo o artigo, são:

1. Formato: que tipo de propriedade você deseja?
2. Decisão: como você estruturará a governança?
3. Valor: como você definirá o sucesso?
4. Informação: O que você comunicará e não comunicará?
5. Transferência: como você lidará com a transição para a próxima geração?

Veja a seguir:

1 – Tipo de propriedade

O tipo de propriedade – isto é, quem pode ser o proprietário e como o controle pode ser compartilhado – pode definir ou restringir o envolvimento de vários membros, bem como evitar ou não um conflito. Conforme Baron e Lachenauer, é possível termos:

• Proprietário único: é a opção que “funciona melhor quando o negócio exige liderança decisiva e cria liquidez suficiente para satisfazer os não proprietários”, explicam os autores. Como o nome sugere, é o caso de quando um membro da família é o proprietário da empresa e responsável por todas as decisões.
• Parceria: nesse caso a propriedade é restrita aos membros da família que trabalham ativamente na empresa. O formato costuma ser mais resiliente porque não conta com apenas um líder. Contudo, pode enfrentar conflitos sobre quem é admitido na propriedade, além de ser vulnerável à perda de capital e talento.
• Propriedade distribuída: os autores esclarecem que, nessa situação, qualquer membro da família pode ser proprietário e participar da tomada de decisões. É o que ocorre, por exemplo, no conglomerado Votorantim.
  Esse tipo de formato “funciona bem quando a maior parte da riqueza da família reside na empresa, quando é obrigatório por lei ou quando é esperado pela cultura familiar”, explicam.
• Propriedade concentrada: aqui o proprietário pode ser qualquer membro da família, mas um subconjunto controla a tomada de decisões. O formato pode ser o ideal quando uma ação decisiva é necessária, apesar da multiplicidade de proprietários, e mitiga alguns dos desafios da propriedade distribuída. O alerta é que a discussão de quem vai exercer o controle torna-se mais complicada a cada nova geração.

Vale destacar que o tipo de propriedade não é escrito em pedra. Há situações em que é necessário mudar, como ocorre quando a complexidade do negócio muda, quando líderes externos começam a fazer parte do quadro da empresa ou quando a próxima geração assume. Adicionalmente, uma empresa familiar pode optar por um modelo híbrido de propriedade.

2 – Estrutura da governança na empresa familiar perene

Em outro artigo no blog da Glic Fàs comentamos que a governança “pode reduzir conflitos, motivar os funcionários e fortalecer os mecanismos de responsabilidade, estimulando assim o crescimento e a capacidade de obter lucro”. No mesmo post, esclarecemos como a governança ajuda na separação de papéis, na transparência de gestão e na sucessão.

Na opinião de Baron e Lachenauer, em uma empresa familiar perene a governança tem a ver com encontrar um meio-termo entre microgerenciar e abdicar da responsabilidade. Ela se torna, nas palavras deles, “desafiadora à medida que a família e a empresa crescem”.

Para orientar a tomada de decisão, eles sugerem o modelo de quatro cômodos. A fim de entender, basta imaginar a empresa como uma casa com um cômodo para o proprietário, outro para a diretoria, outro para a gerência e um outro para toda a família.

No modelo de quatro cômodos, cada um tem regras explícitas sobre quem pertence a ele, quais decisões são tomadas e como, qual papel cada pessoa tem de acordo com a sala em que se encontra. Ou seja, hierarquia e limites são claros, afinal, uma empresa familiar perene é bem administrada.

3 – Definição de sucesso

A beleza do negócio familiar é que o proprietário é quem define o que é mais importante. Os autores da publicação da HBR dão um bom exemplo: “nenhuma pessoa de fora pode forçá-lo a valorizar mais o crescimento dos ganhos do que, digamos, dar emprego aos membros da família, ou pode insistir que você busque oportunidades que vão contra suas crenças”.

O problema é que nem todas as famílias têm clareza sobre o que realmente importa para a empresa. E, como em qualquer tipo de negócio, se os donos não sabem aonde querem chegar, provavelmente chegarão a lugar nenhum (ou ao lugar errado).

Leia também: Por que toda empresa familiar precisa de um planejamento sucessório?

4 – O que será comunicado

Os proprietários controlam a comunicação do negócio. Eles possuem o direito de compartilhar o que quiserem (a não ser quando lidam com as obrigações do governo), mas o fato é que toda empresa familiar perene sabe informar com sabedoria.

Tenha em mente que organizações familiares possuem dois ativos valiosos, que são confiança e relacionamento. É justamente uma comunicação eficaz que manterá esses ativos.

5 – Transição para a próxima geração

Saber conduzir a sucessão é fator crítico de uma empresa familiar perene. Os autores do artigo lembram que a transição não é um evento, mas sim um processo. Por essa razão, o ideal é a empresa possuir um plano de continuidade que envolva os novos líderes.

Baron e Lachenauer acreditam que o plano de continuidade deva abordar três itens:

• Transferência: qual será o tipo de propriedade (único proprietário, parceria e assim por diante)? A transferência será de uma vez ou gradual?
• Distribuição de papéis: como você selecionará sucessores nas quatro salas de uma forma que pareça justa e identifique os candidatos mais talentosos? Como será a passagem de bastão?
• Desenvolvimento de recursos: quais habilidades serão necessárias para cada um dos novos proprietários?

Destacamos igulmente que o fundador exerce um papel importante na sucessão. Saiba em: Sucessão em empresas familiares: o papel do fundador

Concluindo

Não existe uma única maneira de sobreviver e não há receita que garanta a perenidade de negócios familiares. Mas contar com boas práticas e com o que funciona para a maioria das organizações é sempre de grande contribuição.

Esperamos que essas dicas ajudem sua empresa a ser longeva. Mas não esqueça que para ter sucesso é fundamental contar com o trabalho árduo dos proprietários, membros da família e funcionários.

Se precisar de ajuda para atingir uma maturidade mais elevada no seu negócio, conte com a Glic Fàs. Entre em contato e saiba mais. Caso queira se aprofundar no tema, baixe o e-book gratuito: Como proteger a empresa familiar e garantir sua longevidade?

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Créditos imagem principal: Unsplash por Austin Distel.

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Na hora em que as situações começam a sair da linha pode ser difícil entender se uma crise realmente está para estourar. Mas, o fato é que mesmo sendo pequena no começo, se mal gerenciada a crise pode se multiplicar.

Garantir que a gerência esteja pronta para lidar com uma crise é uma parte importante da supervisão de riscos do Conselho de Administração. Para falar mais a respeito do tema, neste artigo discutiremos sobre o papel do board na crise.

Crises nas empresas

As ameaças estão sempre presentes em uma organização não importando o quão bem ela é administrada. Como diz este artigo publicado no site da McKinsey, crises podem emergir de um céu azul claro, aumentar de gravidade em questão de horas (ou até de minutos) e ameaçar a viabilidade de uma organização.

Apesar de ser uma certeza nas companhias, as crises costumam pegar a todos de surpresa. No entanto, quando as empresas mostram-se mal preparadas, a primeira pergunta que costuma ser feita é “Onde estava a alta gerência?”, seguida por “onde estava o conselho de administração?” (esta última particularmente quando o problema envolve o CEO ou outro executivo sênior).

Nesse sentido, o artigo “What boards can do to prepare for crises” (Harvard Business Review) sugere que os conselhos devem dedicar um período a cada ano para entender e se preparar melhor para as principais ameaças aos negócios.

“Isso deve ser considerado parte integrante do dever de representar os acionistas que inevitavelmente pagarão pelas consequências de uma interrupção mal tratada. Mas, como a maioria das agendas dos conselhos de administração já está lotada (…) a atenção à preparação para crises tende a não receber muita atenção. Muitas vezes, é somente após o fato, quando um conselho é consumido com repercussões que poderia ter melhorado, que a preparação para uma crise parece subitamente importante”, escrevem os autores Eric J. McNulty e Leonard Marcus.

Sabemos que, em uma crise, pode ser impossível de prever todos os efeitos em operações, resultados ou reputação. No entanto, já que mesmo uma crise pequena no início pode se multiplicar se não for administrada do jeito certo, o papel do board na crise é o de elaborar um plano sólido e estar alerta para os desafios que comumente surgem antes, durante e depois da crise.

Para melhor entender, a seguir elencamos algumas dicas a fim de que o board da sua empresa consiga colocar o plano de crise na agenda.

Papel do board na crise: dicas e práticas

Plano de gerenciamento de crises

Para começar, é importante que o tópico de gerenciamento de crises seja discutido pelo conselho anualmente. Conselheiros e diretores precisam entender o que um plano deve cobrir para ser eficaz e discutir eventuais lacunas. Deve-se definir as respostas que poderão ser dadas e os responsáveis por gerenciá-las.

Igualmente importante é discutir como outras empresas lidaram com suas crises e como a própria empresa gerenciou as suas no passado. Nessa avaliação, considere lições sobre o que funcionou e o que não ajudou a melhorar seus próprios planos.

Com relação ao plano propriamente dito, elementos de um plano efetivo incluem (fonte: How your board can be ready for crisis):

• Envolver uma equipe multifuncional para planejamento e execução;
• Identificar líderes de gerenciamento de crises;
• Delinear as funções e responsabilidades, incluindo as funções do CEO e da diretoria;
• Definir o processo de escalação de crises;
• Descrever as atividades esperadas de gerenciamento de crises;
• Definir prioridades de recuperação de desastres;
• Identificar consultores externos conforme necessário;
• Fornecer orientação sobre estratégias de comunicação de crises, incluindo o uso de mídias sociais;
• Requerer testes regulares do plano.

Entenda como a gerência define crise

A PwC, no texto How your board can be ready for crisis, sugere que o conselho deve discutir quando e como deseja ser notificado sobre uma crise iminente ou em andamento. No entanto, para isso é importante que todos estejam alinhados com o significado de “crise”.

Para situações maiores, como um desastre natural, é relativamente fácil identificar uma possível crise. O problema está em situações menores nas quais diretores acham que conseguem contornar. Em casos assim, muitas vezes é difícil entender em que ponto o assunto precisa ser escalado e o board deve ser informado.

Dessa maneira, o papel do board será o de discutir possíveis cenários com a gerência que exigiriam o envolvimento do conselho. Os autores comentam também da importância de certificar-se de que o plano de gerenciamento de crises da empresa inclua uma seção que descreva claramente as expectativas e o processo de escalada da crise.

Comunicação em época de crise

“Os concorrentes procurarão maneiras de lucrar com os problemas de uma empresa. E outros atores mais nefastos – cibercriminosos – também podem tentar explorar várias vulnerabilidades, confiando no fato de que o gerenciamento está distraído”, diz o texto da PwC.

Para evitar que isso aconteça, a alta diretoria não deve tirar os olhos da empresa e o papel do board na crise é o de garantir que a organização tenha uma abordagem planejada para as comunicações. Enquanto a equipe de comunicação está desenvolvendo mensagens e atualizações, o time – e o board – precisam ficar por dentro de como o público e outras partes interessadas estão respondendo.

Isso significa, como comenta o texto da PwC, que os conselhos devem procurar obter as perspectivas sobre a crise partindo de outros pontos de vista: “os diretores podem seguir os canais de notícias e mídias sociais para se manter atualizado, bem como obter análises de especialistas”.

Com relação às mensagens internas e externas da empresa, sempre que perceber que elas não estão funcionando, o board precisará desafiar a gestão e exigir a correção do curso.

Não esqueça da simulação de cenários

Já que o papel do board na crise é o de preparar a empresa, uma dica final é a criação de cenários. Como explicamos em outra oportunidade, um cenário é uma história curta ou uma descrição de como um evento pode impactar as operações de uma empresa. Para cada cenário, os envolvidos fazem uma análise das possíveis causas e consequências. A partir daí podem criar um plano de reposta para que a empresa possa agir prontamente e os interesses das partes interessadas não sejam prejudicados.

Caso queira saber mais, recomendamos o artigo Como usar a criação de cenários para fazer o gerenciamento de riscos?

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Créditos imagem: Unsplash por Jason Leung

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A pesquisa apontou que 90% das pessoas que trabalham em uma organização orientada ao propósito relataram sentir-se engajadas. Nas empresas não tão focadas no propósito, apenas 32% dos funcionários comentaram ter o sentimento de envolvimento e conexão com as atividades que estavam realizando.

A pesquisa citada é de 2017, mas propósito e estratégia andam mais unidos do que nunca. A Harvard Business Review lançou um estudo global a fim de investigar a importância de três estratégias conhecidas para impulsionar organizações: criar novos mercados, atender às necessidades mais amplas das partes interessadas e mudar as regras do jogo.

No entanto, conforme relatado neste artigo, uma descoberta os surpreendeu. Diz o texto que, embora as três abordagens tenham impulsionado o crescimento nas organizações analisadas, um quarto fator, que não havia sido considerado, surgiu: o propósito.

Propósito e estratégia: a união

O propósito é a força motriz de uma empresa. Como comentamos em outra ocasião em um artigo publicado no Glicando:

“Na essência, quando falamos de propósito nos referimos a uma afirmação de sua razão para existir. O propósito transmite o que a organização representa em termos éticos, emocionais e práticos. Independentemente de como seja comunicado aos funcionários e clientes, ele permite à empresa criar sua cultura e definir sua verdadeira marcar“.

No texto, apresentamos alguns dados que mostram o poder do propósito para o sucesso de uma organização. Como para este artigo queremos abordar propósito e estratégia como duas forças que devem caminhar juntas, citamos uma comparação feita pela Harvard Business Review entre empresas de baixo e alto crescimento

A HBR concluiu que a principal diferença entre elas está que, enquanto as primeiras passam a maior parte do tempo lutando por participação de mercado, as segundas não se sentem limitadas ao seu campo de atuação atual.

Ao invés disso, elas “pensam em ecossistemas inteiros, onde interesses e relacionamentos conectados entre várias partes interessadas criam mais oportunidades. Mas essas empresas não abordam os ecossistemas ao acaso. Elas deixaram o propósito ser o seu guia”.

Além disso, concluiu-se que o propósito desempenhava dois papéis estratégicos em organizações de alto desempenho: ele ajudou empresas a redefinir o campo de atuação e permitiu que elas reformulassem a proposta de valor. Por sua vez, isso possibilitou que essas empresas superassem os desafios de desacelerar o crescimento e diminuir a lucratividade.

Valerie Keller, Líder Global do EY Beacon Institute, concorda com a união bem-sucedida de propósito e estratégia. “Ter um propósito forte pode aprimorar sua resposta estratégica. Em vez de ser sugado visando atingir os números do trimestre, o propósito pode manter as organizações focadas em gerar valor sustentável a longo prazo”, diz Keller.

O que está movendo empresas a repensarem o propósito?

Se sabemos que existe poder por trás do propósito de uma empresa, que forças têm movido organizações bem-sucedidas a alinharem propósito e estratégia? O EY Beacon Institute cita seis:

1. Falta de confiança: de acordo com o instituto, a falta de confiança retarda o crescimento e a inovação.
2. Sustentabilidade: executivos estão reavaliando como produzem, consomem e fornecem bens e serviços, a fim de mitigar riscos e tornar suas operações, cadeias de suprimentos, produtos e serviços mais social e ambientalmente sustentáveis.
3. Crescente desigualdade social: embora o mundo esteja ficando mais rico, a desigualdade está no auge histórico: apenas 1% da população do mundo controla mais de 50% da riqueza do planeta. Também dentro das empresas, as diferenças entre os salários mais baixos e os mais altos são maiores – em algumas organizações americanas, essa proporção chega a ser de 350 para 1.
4. Diminuindo o controle da marca: a tecnologia permitiu que todas as pessoas fossem potenciais apresentadoras de notícias. Os clientes usam rapidamente seu poder de mídia social para promover suas próprias agendas políticas e sociais. Consumidores insatisfeitos espalham aos quatro cantos promessas de marca não cumpridas mais rapidamente do que qualquer campanha de marketing pode gerenciar.
5. Horizontes de tempo conflitantes: um número crescente de pessoas acredita que as empresas têm um papel – e até uma obrigação – de enfrentar os desafios ambientais e sociais globais de longo prazo. As empresas estão lutando para gerenciar a longo prazo, apesar de muitas pressões de curto prazo.
6. Ameaças e oportunidades de digitalização: a interconectividade instantânea e a análise de dados cada vez mais poderosa e em tempo real criam novas oportunidades para as empresas conhecerem e atenderem melhor os clientes – e novas maneiras para os clientes identificarem quaisquer lacunas entre a retórica de uma empresa e sua ação.

Para atender a essas seis forças, trazemos as palavras do EY Beacon Institute, “o propósito deve ser utilizado como um guia para a tomada de decisões diárias e de longo prazo, particularmente em tempos de transformação e expectativas crescentes”.

Como saber se propósito e estratégia estão alinhados?

O propósito esclarece o que uma empresa representa, é inspirador e fornece um ímpeto para a ação. Concordamos com a opinião do artigo da HBR que diz que os líderes precisam pensar sobre como tornar o propósito uma peça central de sua estratégia (e não apenas um conjunto de palavras bonitas emolduradas).

Se até aqui falamos sobre como criar um propósito que traga valor, a questão que trazemos agora é: será que o propósito da sua empresa é uma força para sua estratégia?

Para responder à pergunta, a HBR propõe uma análise de cinco pontos:

1. O propósito contribui para aumentar o crescimento e a lucratividade da sua empresa hoje?
2. O propósito influencia significativamente suas decisões estratégicas e escolhas de investimento?
3. O propósito molda sua proposta de valor principal?
4. O propósito afeta como você constrói e gerencia seus recursos organizacionais?
5. O propósito está na agenda da sua equipe de liderança?

Se sua resposta foi afirmativa para as cinco questões, significa que sua organização está fazendo um ótimo trabalho em alinhar propósito e estratégia. Caso tenha sido negativa, você pode repensar em como aproximar o propósito das ações da sua empresa.

A HBR, no artigo Put Purpose at the Core of Your Strategy, traz alguns exemplos de ações realizadas por algumas das maiores organizações do mundo. Sugerimos a leitura para que você possa se inspirar.

Concluindo

O propósito deve ser aplicado como um guia de como sua empresa age e o que ela fará ou não no futuro. Manter o propósito do seu negócio em foco significa manter funcionários motivados e direcionados em atingir os mesmos objetivos, além de clientes satisfeitos.

Caso este assunto interesse a você, deixamos a sugestão para que acesse nosso artigo O poder por trás do propósito da empresa. Gostaríamos também de saber como sua organização lida com o propósito.

Deixe um comentário e compartilhe conosco se sua empresa tem abordado a questão de forma estratégica. E se este artigo foi útil a você, fique à vontade para enviá-lo aos seus colegas.

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann

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Escritórios de gerenciamento de projetos bem-sucedidos estão constantemente procurando melhores maneiras de garantir que suas práticas estejam alinhadas com as necessidades da organização. Essas necessidades são decorrentes do processo de amadurecimento de ambos: organização e clientes.

Se para continuar agregando valor o PMO necessita que as práticas e as necessidades de seus clientes caminhem lado a lado, à medida que essas necessidades mudam é necessário evoluir também a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos.

O que significa maturidade do PMO?

PMOs podem ser de vários tipos e ter abordagens estratégica, tática ou operacional. Independentemente do tipo ou da abordagem, a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos pode ser alta ou baixa. Para dizer o quão maduro é um PMO, é necessário avaliar o quanto ele está aderente aos objetivos de seus stakeholders.

Isso porque o nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos resulta do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo. E para o aumento do valor de negócio é imperativo que haja o alinhamento de projetos aos objetivos da organização.

Como o PMO gera valor por meio dos serviços que fornece para seus clientes, a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos pode ser resumida como sendo o nível de sofisticação com o qual ele fornece cada serviço pelo qual é responsável.

Como definir a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos?

Para avaliar a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos, bem como criar planos de ação pensando em sua evolução, após um extenso trabalho de pesquisa Américo Pinto, Marcelo F. de Matheus Cota e Ginger Levin desenvolveram o PMO Maturity Cube, modelo incorporado no PMO Value Ring.

O PMO Maturity Cube reúne três dimensões:

1. O nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos: básico, intermediário e avançado (expresso na ilustração abaixo pela seta “Maturity”);
2. O escopo: corporativo, departamental e estratégico (expresso na ilustração abaixo pela seta “Scope”);
3. A abordagem: níveis estratégicos, táticos e operacionais (expresso na ilustração abaixo pela seta “Approach”);

As três dimensões formam um cubo, conforme exemplo retirado em artigo publicado no site do PMI:

Com relação à abordagem:

• Funções estratégicas são relacionadas às questões estratégicas da empresa ou da alta administração.
• Funções táticas relacionam-se a um grupo de indivíduos ou projetos.
• Funções operacionais atendem um projeto ou indivíduo por vez.

Como as necessidades do cliente é que definem o tipo de abordagem, é possível que as abordagens coexistam. Por exemplo, um PMO pode promover o gerenciamento de projetos (função estratégica), fornecer treinamento para gerente de projetos (função tática) e gerenciar stakeholders (função operacional).

Ao contrário do que muitos pensam, a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos não tem a ver com sua abordagem. Isto é, um PMO com atuação estratégica pode ter baixa maturidade, enquanto um com abordagem tática pode ser altamente maduro. Como comentado, a definição do quão maduro é um PMO está no quanto ele atende às necessidades de seus clientes.

Para a definição da maturidade do escritório de gerenciamento de projetos, os criadores do PMO Maturity Cube formularam um questionário específico para cada abordagem do PMO. Por meio dele, uma organização consegue identificar quais serviços devem ser fornecidos pelo PMO, considerando as necessidades de seus clientes.

Cada um dos três questionários (projeto empresarial, departamental e de programa-projeto) é dividido em três partes: avaliação de serviços estratégicos, avaliação de serviços táticos e avaliação de serviços operacionais.

Ao preencher o questionário, as organizações fornecem informações sobre seu nível atual de maturidade em cada serviço executado pelo PMO e também o nível desejado de maturidade, chamado de nível de meta.

Para ilustrar, confira o exemplo retirado do artigo do PMI:

Na figura acima, a coluna “Current Level” tem a ver com o nível atual de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos. A coluna “Target Level” é o nível desejado de maturidade.

Para cada nível há um número específico de pontos. Na conclusão do questionário, as pontuações (divididas em abordagens estratégicas, táticas e operacionais) representarão a situação atual e a desejada do PMO em termos de maturidade.

A Maturidade Atual e a Maturidade Desejada são representadas por meio de percentuais. O nível de Maturidade Atual mostra o quanto o PMO está aderente aos serviços possíveis a um PMO, em seu mais alto estágio de maturidade. Já o nível de Maturidade Desejada representa onde o PMO gostaria de chegar, ou seja, qual situação gostaria de estar para ser aderente aos seus objetivos e missão, considerando apenas os serviços que de fato lhe interessam, nos estágios de maturidade esperados.

Níveis de Maturidade com percentuais entre 0% e 33% são considerados Básicos. Entre 34% e 66% são considerados Intermediários. Já os níveis de Maturidade entre 67% e 100% são vistos como Avançados.

Para explicar melhor, extraímos o exemplo do artigo “The Impact of PMOS on Strategy Implementation” publicado pelo PMI:

Como essa avaliação ajuda a aumentar a maturidade do PMO?

Entendemos que quanto melhor o PMO entregar os serviços relacionados às funções desejadas, mais valor entregará à organização. Logo, mais maduro será.

Ao avaliar o nível de maturidade do escritório de gerenciamento de processos, será possível registrar as intenções de melhoria. Isso ajudará na elaboração de um plano de ação com iniciativas que devem ser tomadas.

Com um plano de maturidade, é necessário detalhar e planejar a implementação de cada uma dessas iniciativas. Além disso, é importante estabelecer metas, objetivos e prazos para cada ação, a fim de garantir que sejam monitoradas. O monitoramento deve ser periódico, pois só assim será possível identificar desvios que podem exigir correção imediata.

Concluindo

O nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos não está relacionado a como é sua abordagem (tática, estratégica ou operacional). Como explicamos, podemos ter um PMO operacional muito mais maduro do que um PMO estratégico.

Definir a maturidade de um PMO é avaliar o quanto ele consegue atingir as necessidades da organização e dos seus stakeholders. Um modelo formal que apoia essa avaliação é o PMO Maturity Level Cube.

Neste post demos um apanhado geral sobre a metodologia. Se você quiser saber mais sobre o assunto, entre em contato conosco. Aproveite que está aqui e conheça nossos outros materiais publicados no Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann

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