Como tornar as empresas mais resilientes após a pandemia?
Em um estudo com mais de 2 mil líderes empresariais em todo o mundo (intitulado “Building the resilient organization”), a Deloitte constatou que 60% deles acreditam que outros fenômenos disruptivos semelhantes aos gerados pela crise do COVID-19 ocorrerão no futuro.
Ainda de acordo com o apontado pela empresa na pesquisa, as empresas resilientes, ou seja, aquelas com mindset flexível e culturas adaptáveis, estavam em melhores posições para superar as adversidades e a introduzir um “melhor normal” após a pandemia.
Aliás, como falamos aqui, a resiliência é um dos pilares do pós-pandemia. Com isso em mente, como tornar empresas mais resilientes?
Para começarmos a responder, vamos falar sobre as características compartilhadas por organizações que possuem resiliência.
Atributos de empresas resilientes
No mesmo estudo, a Deloitte identificou 5 atributos que as empresas resilientes adotam em suas operações e culturas. São eles:
- Preparação: conforme a Deloitte, os Chief Experience Officers (CXOs) com melhores resultados se planejam para as eventualidades de curto e de longo prazo. Além disso, conseguem equilibrar as prioridades.
- Adaptação: como a chave está na adaptação, a pesquisa mostrou que, para os líderes, é extremamente importante contar com profissionais versáteis e flexíveis.
- Colaboração: os CXOs mais bem-sucedidos removeram silos e aumentaram a colaboração entre as equipes. O resultado, segundo o relatório da Deloitte, foi mais velocidade na tomada de decisão, mais inovação e riscos mitigados.
- Confiança: a pesquisa também mostrou que empresas resilientes concentram-se em melhorar a comunicação com os stakeholders e em serem mais transparentes. Além de isso ser um modo de passar mais confiança, é também uma maneira de, nas palavras da Deloitte, “liderar com empatia”.
- Responsabilidade: 87% dos CXOs comentaram que suas organizações se concentraram no equilíbrio das necessidades de todos os stakeholders, o que vai além dos resultados financeiros. É o que uma pesquisa da EY Global Strategy chama de mudança de “shareholder” para “stakeholder”
Olhando para esses atributos, podemos dizer que eles não são nenhuma surpresa, embora saibamos que muitas empresas deixam a desejar em preparação, adaptação, colaboração, confiança e responsabilidade.
No entanto, a pergunta que temos agora é: será que a resiliência se encerra neles? Para respondê-la, vamos recorrer a uma publicação da McKinsey & Company, com o título “Resiliência: o desafio da adequação da empresa como um todo”.
Empresas mais resilientes = mudanças nas operações
O artigo, escrito por Tom Hamers, Reinier Jaarsma, Darryl Piasecki e Geert Verheyden começa com a seguinte frase: “para desenvolver resiliência em mercados voláteis, a maioria das organizações precisará mudar em toda a extensão de suas operações”.
O primeiro ponto que destacamos é o fato de empresas resilientes deixarem de adotar uma abordagem de cima para baixo. Segundo os autores, elas adotam uma abordagem multifuncional, a qual “pode aumentar a resiliência geral de uma empresa 30% a 40% a mais do que a otimização funcional tradicional”.
Como diz Paul Kirvan neste artigo, a “resiliência operacional depende da comunicação entre muitas funções de negócios diferentes em uma organização”. É, em suma, o atributo de colaboração identificado pela Deloitte nas empresas mais resilientes.
Resiliência nas operações
No texto publicado pela McKinsey, o foco é mais centrado nas operações propriamente ditas. Ou seja, em realizar mudanças muito mais em um nível operacional, por meio de uma abordagem multifuncional. Para isso, eles sugerem 5 passos:
1 – Reavalie as decisões de fazer ou comprar
Se você deseja mudar as operações do seu negócio, qual é uma das primeiras ações que vem à mente? Geralmente, seria mudar a maneira como tudo vem sendo feito.
Contudo, para os autores do artigo “Resiliência: o desafio da adequação da empresa como um todo”, esse tipo de abordagem pode resultar em problema como aumentos de custos, instalações subutilizadas e outros.
Para eles, a seguinte pergunta deve ser feita:
· Nós mesmos devemos realizar esta atividade ou há fornecedores externos que são muito mais capazes para fazê-lo (como nos acordos de Contract Manufacturing)?
Caso a empresa veja sentido em seguir com a atividade, deve-se perguntar:
· Ao invés de conduzir a produção em vários locais de baixa performance, não seria melhor se concentrássemos a tecnologia em um ou dois centros de excelência?
2 – Repense a estratégia de ativos
No primeiro passo a empresa decidiu o que deve fazer. No segundo, a ideia é definir onde cada atividade deve ser conduzida. Por exemplo, em fábricas ou centros de distribuição? Para isso, os autores sugerem uma análise em quatro dimensões:
Nível de excelência operacional do local, geralmente determinado por benchmarking em relação aos melhores desempenhos do setor;
Custos dos fatores do local, como energia, mão de obra, materiais e transporte;
A escala de sua produção, geralmente determinada pelo tamanho da unidade e o grau de automação empregado;
A diferenciação do local, uma medida qualitativa que leva em consideração suas vantagens em termos de acesso ao mercado, tecnologia ou capacidades especializadas.
3 – Transforme para obter agilidade
Obter agilidade significa ser capaz de reagir com rapidez e eficácia nas mudanças ocorridas na oferta ou na demanda. Isso foi, aliás, o que determinou o sucesso de muitas organizações durante os meses mais críticos da pandemia (e segue determinando até então).
Como aqui falamos em operações, citamos a manufatura ágil. Todavia, os autores fazem uma ressalva: não se trata apenas de adotar os princípios lean do Lean Manufacturing.
Como eles explicam, empresas resilientes e, portanto, ágeis, vão além:
“Os sistemas de manufatura modulares e padronizados ajudam os locais a reconfigurar suas linhas de produção rapidamente para fabricar produtos diferentes. Dar aos funcionários as habilidades necessárias para trabalhar em diferentes tipos de projetos ou em diferentes partes das unidades possibilita alocar a força de trabalho de forma flexível, conforme a necessidade.”
4 – Desenvolva uma função robusta de gestão de riscos de supply chain
Algo de que ouvimos muito falar foi das interrupções de produção devido à falta global de componentes semicondutores. Ou, ainda, do congestionamento em grandes portos.
Esses são dois exemplos mencionados na publicação da McKinsey para reforçar que as empresas, se desejam ser resilientes, precisam entender todo o seu supply chain e os riscos associados a ele. A fim de fazer isso, duas sugestões incluem:
· Avaliar fornecedores com relação às vulnerabilidades “como controle de qualidade insatisfatório, dificuldades financeiras, segurança de TI fraca e fábricas em regiões sujeitas a inundações”;
· Avaliar o papel do fornecedor, ou seja, existe apenas uma empresa que fornece peças críticas?
5 – Digitalizar os canais de mercado
No quinto passo, os autores destacam que tanto empresas de serviço quanto de manufatura que buscam a resiliência devem acelerar a transição para entregar produtos e serviços digitalmente. Além disso, precisam focar na adoção de tecnologias digitais.
Nas palavras deles:
“Uma transformação digital deve ser verdadeiramente multifuncional e envolver a reformulação da maneira pela qual as empresas desenham, desenvolvem, comercializam, entregam e dão suporte a suas ofertas. Elas também precisarão se adaptar a clientes que desejam alternar entre canais digitais e analógicos em momentos diferentes e para tarefas diferentes”.
Concluindo
Como você pode ver, empresas resilientes transformam-se em um nível cultural, com mudanças de mindset, como também em um nível operacional. Ao adotarem os pilares de preparação, adaptação, colaboração, confiança e responsabilidade, elas dão um passo rumo às transformações dos modelos operacionais.
Uma boa maneira de começar, é redesenhando os principais processos, como gerenciamento de riscos, conformidade e controles internos. Leia mais em:
Créditos imagem: Unsplash por charlesdeluvio.
