Como funciona o conhecimento LEAN?

Provavelmente você já ouviu falar em gerenciamento Lean, conhecido também por gerenciamento enxuto (ou gestão enxuta). Trata-se de um modelo de organização industrial iniciado na fábrica japonesa do grupo Toyota, no início da década de 1950. Até os anos 80 se falava em “Toyota Production System” (Sistema Toyota de Produção), ou “Toyotismo”.

Foi James P. Womack, americano, especialista em administração e autor de um best-seller sobre o assunto, que renomeou o princípio que hoje é conhecido por Lean Manufacturing, ou, para nós, Manufatura Enxuta. Apesar de as práticas de manufatura terem possibilitado o surgimento do Lean, o conceito não ficou preso às fábricas. Aliás, hoje existe uma discussão sobre a transformação do mundo do trabalho e da gestão do conhecimento graças ao modelo de gestão enxuta, que incentiva a prática da melhoria contínua e tem como base a ideia fundamental de respeito às pessoas.

Dito isso, para responder à pergunta do título, trabalharemos com a questão: como um conceito que surgiu nas fábricas pode ser aplicado ao trabalho do conhecimento, o qual não é repetitivo e depende em grande parte do conhecimento tácito?

A equação do conhecimento Lean

Os professores David Upton, da Saïd Business School, Universidade de Oxford, e o professor assistente Bradley R Staats, da Kenan-Flagler Business School, Universidade da Carolina do Norte, expuseram suas descobertas na publicação “Lean Knowledge Work” na edição de outubro de 2011 da Harvard Business Review.

Os autores observaram uma descrença quanto à metodologia Lean em trabalhos baseados em conhecimento. A razão é porque as tomadas de decisão baseadas em conhecimento envolvem o uso de experiência e julgamento, algo que está, nas palavras dos autores, “preso dentro da cabeça do trabalhador.”

Todavia, Upton e Staats postulam que muitas atividades baseadas no conhecimento podem ser simplificadas para eliminar desperdícios. De acordo com eles, o conhecimento Lean adota os seguintes princípios:

1 – Encontre os desperdícios

Os autores comentam que existem vários “desperdícios” – como retrabalho, comunicação inadequada, atrasos – em uma organização ou trabalho baseado no conhecimento que podem consumir um tempo desnecessário. Indivíduos criativos costumam ver o tempo sendo ocupado por atividades rotineiras, tais como impressão de documentos, reuniões, solicitação de informações, entre outras.

A sugestão dos autores para erradicar continuamente o desperdício é sempre perguntar “por quê?”: por que esta reunião é necessária? Por que preciso imprimir este documento? Por que devo fazer assim e não de outra maneira?

Em outras palavras, a pessoa deve adotar a postura de um questionador. No lugar de resolver os mesmos problemas repetidamente, a dica é criar soluções padrões e treinar as pessoas para que possam aplicá-las.

Além disso, os autores sugerem que os colaboradores sejam incentivados a “procurarem pequenas formas de desperdício”, as quais eles denominam como “níqueis que ninguém se preocupou em pegar”. Alguns exemplos: quantos e-mails você foi copiado sem necessidade, quantos relatórios desnecessários precisou criar ou quanto tempo ficou esperando uma reunião começar?

2 – Esforce-se para tornar o conhecimento tácito explícito

Geralmente, presume-se que o trabalho baseado no conhecimento não pode ser padronizado. Todavia, segundo os autores os funcionários devem avaliar as partes repetíveis de um processo e codificá-las. Ao fazer isso, o tempo será investido nas partes do trabalho onde criam mais valor e obtêm mais satisfação.

Para os professores, “é importante que as empresas expliquem os benefícios para os indivíduos de liberá-los para um trabalho mais interessante e reassegurá-los de seu valor contínuo para a organização”.

É fundamental que o conhecimento seja transferido por toda a empresa ao invés de ficar retido na cabeça de uma pessoa que poderá sair ou mudar de função a qualquer momento. Essa transferência contribui para a vantagem competitiva e só será possível se for documentada para que outros também possam aprender.

3 – Especifique como os trabalhadores devem se comunicar uns com os outros

Conforme os autores observam, “muitos problemas são muito grandes ou complexos para uma pessoa resolver” em um sistema baseado no conhecimento. Por isso, definir quem deve se comunicar, com quem (para que não se perca tempo falando com quem não precisa), a frequência e as informações a serem passadas é uma etapa essencial na construção de uma gestão do conhecimento enxuta.

Os autores sugerem o seguinte:

• Defina quem deve se comunicar, com que frequência e o que deve ser comunicado;
• Crie uma compreensão compartilhada do que está sendo comunicado; e
• Resolva quaisquer divergências com fatos, não opiniões.

4 – Resolva problemas de forma rápida e direta

Como os autores explicam, o Sistema Toyota de Produção tem como objetivo transformar uma operação em um “motor de solução de problemas”. Em um ambiente de conhecimento, quando um problema surgir a pessoa que o criou deve ser responsável por resolvê-lo, uma vez que ela geralmente tem uma solução mais rápida.

Caso o indivíduo não consiga, um membro da equipe deve trabalhar nisso ou pelo menos participar da resolução. Também adotando os princípios da metodologia enxuta, para o conhecimento Lean os problemas devem ser resolvidos no local em que surgiram.

Ainda, vale destacar um alerta feito pelos autores: não deixe os problemas crescerem. Mesmo que pareça algo pequeno e insignificante, a questão deve ser resolvida em tempo hábil e à medida que surgir.

5. Tenha paciência com a evolução do sistema de conhecimento Lean

Os autores ressaltam que leva tempo para introduzir técnicas do sistema enxuto. Apesar de os resultados serem rápidos e visíveis, eles enfatizam que é fundamental que seja adotado um compromisso de longo prazo.

Além disso, o ideal é que seja mantido um registro do que funcionou e do que não deu certo, para evitar que alguém passe pela mesma situação e cometa erros desnecessários. Outro ponto levantado é que a implementação do processo enxuto não é algo imutável, isto é, o processo deve ser melhorado sempre que possível.

Ainda, os autores reconhecem que existem casos nos quais abordagens enxutas não funcionam. “Tarefas repetitivas dentro do trabalho podem e devem ser tratadas com ideias enxutas. Mas a inovação será prejudicada se o tempo necessário para desenvolver e testar ideias malucas for classificado como desperdício”.

6 – Envolva os gerentes

Como explicam os autores, os gerentes atuam como motivadores para a adoção dos esforços lean, persuadindo e educando suas equipes dos resultados que serão alcançados para todos. Por isso, deve haver um compromisso claro e de longo prazo da alta administração com o projeto.

Indo além

Segundo a gestão do conhecimento, o saber não deve ser limitado a um número de funcionários. Pelo contrário, pois a empresa corre o risco de perdê-lo quando os colaboradores mudarem de função, saírem da empresa ou se aposentarem.

Dessa maneira, o conhecimento lean é possível à medida que esse mesmo conhecimento seja capturado em um sistema. Para saber mais, indicamos a leitura do post: Gestão do conhecimento para pequenas e médias empresas.

 

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Créditos imagem principal: Unsplash por NeONBRAND