Quando falamos em empresas familiares, você já parou para pensar como alinhar os valores da família com os valores do core business para obter vantagem competitiva? Perguntamos isso porque, conforme abordado por um estudo da PwC, um dos maiores desafios enfrentados por organizações familiares é conseguir que os valores da família sejam transmitidos de geração em geração a fim de manter a sustentabilidade e as raízes do negócio.
Ainda de acordo com o material da PwC, os gestores das organizações familiares (sejam eles membros da família ou não) têm a missão de salvaguardar e incorporar a visão, as crenças e os valores dos fundadores, garantindo que esses valores sejam adaptados conforme a empresa vai expandindo e o mercado vai mudando.
Mas, se estamos falando de cultura de empresas familiares, precisamos observar suas principais características, para então entendermos o quanto a cultura influencia no negócio.
A cultura organizacional tem a ver com os valores, costumes, expectativas, e filosofia de um negócio. Ela serve para guiar o comportamento dos colaboradores e é expressa em como a organização opera e na sua relação com o mercado.
Isso significa dizer que a cultura organizacional fornece orientações sobre atendimento ao cliente, qualidade do produto, preocupação com o ambiente, entre outros fatores. Por isso, dizemos que a cultura de uma empresa afeta sua produtividade e seu desempenho.
A cultura organizacional é única. Inclusive, existe um ditado que diz que qualquer um pode copiar a estratégia de uma empresa, mas nunca conseguirá copiar sua cultura. Isso porque a cultura tem a ver com os valores que contribuem para o ambiente social e psicológico de uma organização.
A cultura organizacional é única no sentido de que os valores do negócio dependem de quem o fundou e o gerencia. Ao entrarmos no campo das empresas familiares, temos quatro padrões que podem ser observados, de acordo com estudo denominado Culture and Continuity in Family Firms (Cultura e Continuidade nas Empresas Familiares):
Paternalista
A cultura de empresas familiares com o padrão paternalista tem muito a ver com o modelo cultural brasileiro com traços da época de escravidão: de um lado tinha-se um senhor que ditava as ordens e, de outro, subordinados que baixavam a cabeça e faziam o que era mandado.
No padrão paternalista, relacionamentos são organizados hierarquicamente. Os líderes são membros da família e são também os detentores de todo o poder. Além disso, mantêm a autoridade e tomam todas as decisões-chave. No tipo paternalista de cultura de empresas familiares a família supervisiona de perto os funcionários que, por sua vez, devem executar ordens sem questionar. Membros da família possuem tratamento diferenciado.
Laissez-Faire
Traduzido para o português, laissez-faire seria “deixar fazer”. Este padrão de cultura de empresas familiares é semelhante ao modelo paternalista no sentido de que:
No entanto, como o nome sugere, no padrão laissez-faire os funcionários são vistos como confiáveis e têm a responsabilidade de tomar decisões. Apesar de as metas da empresa estarem nas mãos da família, os colaboradores têm autoridade para determinar os meios de alcançá-las.
Em suma: no padrão paternalista a família determina tanto os fins quanto os meios, no laissez-faire a família determina apenas o fim.
Cultura participativa
No padrão participativo de cultura de empresas familiares os relacionamentos tendem a ser mais igualitários e mais orientados para o grupo, sendo que tanto o status quanto o poder da família são menos enfatizados. Nepotismo e outras formas de favoritismo são formalmente desprezadas.
Além disso, na cultura participativa a opinião dos funcionários importa para as tomadas de decisão. Colaboradores são considerados confiáveis e a família tenta dar a eles a oportunidade de ampliar seus talentos e de se desenvolverem profissionalmente.
Cultura profissional
Este padrão de cultura tem a ver com organizações familiares que se preocupam em profissionalizar a gestão. Nesse caso, o envolvimento da família proprietária no negócio muitas vezes desaparece com o advento da gestão profissional.
O resultado normalmente envolve a criação de vários programas para melhorar a eficiência e reduzir custos. Os funcionários são encorajados a fazer seu trabalho com rapidez e eficiência. Na cultura profissional, é bem comum observarmos empresas preocupadas com princípios de governança e implementação de projetos de melhoria organizacional.
Elencamos quatro padrões de cultura de empresas familiares. Também conforme abordamos, como a cultura tem a ver com valores, podemos ter duas empresas com as mesmas estratégias, mas não com a mesma cultura. Todavia, a cultura de empresas familiares possui algumas características que são observadas em qualquer modelo de negócio familiar.
Essencialmente, a cultura de empresas familiares surge com base nos valores da família do fundador. Essa cultura se manifesta em termos de atitude em relação:
Tudo isso é direcionado conforme os valores da família e, inclusive, segundo a tradição do sobrenome. Outra característica de cultura de empresas familiares tem a ver com a visão de longo prazo.
Todo negócio, familiar ou não, é criado para crescer e se manter por um bom tempo no mercado, certo? Pois bem, no caso de organizações familiares, esse tipo de modelo de negócio é criado para que a família o desenvolva por gerações. Isso significa que gestores de empresas familiares precisam pensar em longo prazo, o que inclui ter um planejamento sucessório e pensamento estratégico.
E se a cultura de empresas familiares é orientada pelo seu fundador, que leva consigo a forma de agir, pensar e interagir com o ambiente, é possível mudá-la a fim de que ela atenda às mudanças no mercado econômico e de relações de trabalho?
A resposta para a pergunta no item acima é SIM. Uma forma de mudar a cultura de negócios da sua família é avaliar os valores e tradições do fundador ou do líder para identificar o padrão de cultura que a empresa familiar possui (Paternalista, Laissez-Faire, Participativa e Profissional).
Caso a empresa precise de uma mudança de cultura organizacional, o indicado é contar com profissionais de fora para ajudar em uma mudança gradual na direção desejada. Como a cultura de empresas familiares está diretamente ligada aos valores dos fundadores e da família em si, mudá-la pode ser um processo muito estressante e difícil para a família e os funcionários. Contudo, a mudança é muitas vezes necessária para a sobrevivência do negócio e para a garantia de que o legado seja duradouro.
Esperamos que este artigo tenha sido útil para você. Caso tenha alguma dúvida ou queira saber mais sobre o tema, deixe um comentário ou entre em contato. Fique à vontade para compartilhar este post com seus colegas.
Créditos imagem: Pixabay por rawpixel
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