Pare de otimizar a gestão de pessoas!

Segundo Peter Cappelli, a tendência de otimização está atrapalhando o empoderamento da força de trabalho, enfraquecendo o desempenho dos colaboradores. Cappelli é professor de administração da Wharton School e diretor do Centro de Recursos Humanos. É também autor de vários livros, incluindo “Will College Pay Off?: A Guide to the Most Important Financial Decision You’ll Ever Make”.

Além disso, Cappelli escreveu um artigo publicado na Harvard Business Review e no qual este post da Glic Fàs se baseia. O artigo, “Stop Overengineering People Management”, discorre sobre como a otimização que vem sendo perseguida pelas empresas pode afetar a gestão de pessoas.

Para começar: por que falamos tanto em otimização?

A otimização de negócios refere-se ao processo de identificar e implementar novos métodos a fim de tornarem empresas eficientes. Especialistas dizem que graças à otimização as organizações conseguem aproveitar ao máximo as oportunidades, atender melhor às demandas, estar atentas às mudanças de mercado, ser mais aptas a tomarem melhores decisões e acabar com silos. Juntando tudo isso, além de eficiência temos mais eficácia e mais precisão, os quais são sinônimos de mais economia.

Em seu artigo na HBR Cappelli explica que “a otimização atrai a maioria dos executivos porque eles foram ensinados como fazer e entendê-la. Isso se alinha com prioridades rígidas, como redução de custos, que deixam Wall Street feliz”. Até aí tudo bem. O problema, conforme comenta o autor, é quando tratamos da gestão de pessoas.

Otimizar ou não a gestão de pessoas? (o empoderamento da força de trabalho)

Pelo título deste artigo da Glic, você já tem a resposta. Mas para que possa entender o ponto de vista, daremos alguns argumentos.

Cappelli comenta que o problema, para ele, é que infelizmente há um número cada vez maior de donos de negócios que segue uma tendência de otimização em que decisões são passadas para algoritmos e especialistas. Com isso, em muitas organizações seus recursos humanos são tratados como se fossem “mercadorias” e, portanto, o objetivo das empresas é o de reduzir esse número.

A fim de conseguir atingir o objetivo, funcionários são substituídos por terceirizados. Softwares de automação são utilizados para reduzir a necessidade de julgamento humano e colaboradores são monitorados de perto para verificar produtividade e conformidade. “Até agora, essa mudança não foi apoiada por evidências de que é uma melhoria”, aponta Cappelli.

Contudo, como a abordagem da otimização ganhou popularidade (e essa popularidade aumenta durante crises econômicas) é preciso tomar cuidado.

Diferentes abordagens

Cappelli explica que Frederick Taylor, no começo do século XX, deu início a uma gestão cujo objetivo era o de operar organizações de forma eficiente. Sua opinião era que havia uma maneira melhor de realizar as tarefas de trabalho. E assim vieram dois papéis: o dos engenheiros que poderiam descobrir que maneira seria essa, e o dos trabalhadores que deveriam apenas executar as tarefas.

O autor comenta ainda que esse argumento não ficou na produção, estendendo-se para a área administrativa, moldando desde sistemas de pagamento até o design de escritórios e edifícios. Indo na contramão desse abordagem, a Western Electric, na década de 1930, resolveu experimentar programas em que os trabalhadores tinham mais voz.

Metas por desempenho, por exemplo, foram relaxadas. Foi então que se percebeu que havia um movimento relacionado ao empoderamento da força de trabalho: prestar atenção às necessidades psicológicas e sociais dos funcionários. Ao contrário do que a abordagem do início do século XX pregava, os colaboradores queriam se relacionar com outros colaboradores, sentir que seu trabalho era importante e estar envolvidos nas decisões.

A partir do momento que essas condições foram atendidas, esclarece Cappelli, foi que o desempenho das equipes disparou. Para seguir com o raciocínio ele faz referência a Douglas McGregor, um renomado estudioso de administração que em seu livro de 1960, “The Human Side of Enterprise”, fez a seguinte identificação sobre como obter o máximo dos trabalhadores:

• Uma visão dizia que os trabalhadores deveriam ser rigidamente controlados e dirigidos (identificada na obra de Teoria X);
• A outra acredita que os trabalhadores contribuem muito mais quando têm liberdade para expressar suas ideias e tomar iniciativas (identificada como Teoria Y)

O problema da Teoria X

Entendemos que a Teoria Y é aquela que dá poder aos trabalhadores, isto é, reforça o empoderamento da força de trabalho. A Teoria X é o inverso e tem como grande força impulsionadora a Inteligência Artificial. Trata-se, como bem esclarece Cappelli, da mudança que Taylor defendia lá no início do século XX: encontrar a melhor maneira usando os princípios da engenharia.

A questão toda é que os algoritmos afastam a tomada de decisão dos funcionários. Desse modo eles não se sentem mais responsáveis ​​e, consequentemente, perdem em desempenho e motivação.

A resposta pode estar na Teoria Y

Cappelli lembra que o grande impulso para a chamada Teoria Y começou no final dos anos 1970. Nessa época havia evidências da má qualidade do trabalho sendo feito na manufatura dos EUA e no resto do mundo para o qual as ideias de Taylor se espalharam.

Parte do problema identificado foi a automação, que tornava os trabalhos tão simples que os funcionários não precisavam fazer muito esforço. Como resposta, a administração decidiu monitorar seus colaboradores mais de perto e puni-los, mas isso não resultou em melhora no desempenho e na qualidade.

Para resolver a situação Cappelli conta que os próprios funcionários passaram a ser responsáveis por encontrar problemas e corrigi-los. As primeiras aderentes a esse “novo modo de gestão” foram as empresas japonesas. Aliás, não é à toa que o método de produção enxuta da Toyota tinha como “ideia central conceder aos funcionários da linha de frente a autoridade para melhorar a qualidade e a produtividade – a ponto de dar-lhes o poder de interromper as linhas de produção. A clara superioridade dos carros e outros produtos feitos nessas fábricas logo chamou a atenção dos gerentes”, relata o autor.

A produção enxuta se espalhou para outros setores além da manufatura e a tendência ao gerenciamento ágil de projetos ajudou a disseminar ainda mais as ideias da Teoria Y. Isso significa esquecer a otimização da gestão de pessoas?

Não exatamente. A resposta, como o próprio Cappelli sugere, pode estar na junção do melhor dos dois mundos. Isso quer dizer incorporar a otimização com o empoderamento da força de trabalho em conjunto. “Um dos pontos fortes da produção enxuta é que ela captura ambos, entregando a tarefa de melhorar a produtividade e a qualidade aos trabalhadores da linha de frente, ensinando-os a projetar melhor as tarefas”, reflete Cappelli.

Explicando melhor, seria valorizar as pessoas considerando suas necessidades e interesses, ou seja, ao invés de passar todo o trabalho para um software, capacite a equipe para que ela execute tarefas mais interessantes de estratégia. Assim você terá colaboradores motivados e, como sabe, a motivação é a força motriz da produtividade.

Concluindo

Como explicamos no início, o que abordamos aqui é baseado no artigo de Peter Cappelli, “Stop Overengineering People Management”. Talvez tenha sido um ponto de vista diferente daquele que você esteja acostumado, por isso acreditamos que vale a reflexão.

O mais importante de tudo é avaliarmos a mudança de comportamento dos colaboradores de hoje. Cada vez mais eles querem saber que são importantes para a empresa, o que é um motivo pelo qual o empoderamento da força de trabalho é algo essencial na retenção de talentos.

Ao terem esse sentimento de que seus trabalhos fazem a diferença eles também terão a sensação de que pertencem à organização. E você sabia que é justamente essa falta de pertencimento que pode ser a razão pela qual a estratégia da sua empresa não esteja funcionando? Se quiser saber mais, abordamos o tema aqui.

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Créditos imagem principal: Unsplash por Quino Al.

Créditos imagem texto: Unsplash por William Iven.