Sua área ou seu departamento tem uma estratégia?

O que é estratégia para você? Para uns, estratégia nada mais é do que um plano de ação desenvolvido para atingir um objetivo principal. Outros vão um pouco mais além e acreditam que estratégia tem a ver com analisar o presente com cuidado, antecipar mudanças no mercado ou setor e, a partir disso, planejar como a empresa terá sucesso no futuro.

Há ainda aqueles que pensam que o futuro é muito difícil de prever e preferem evoluir suas estratégias organicamente. Independentemente do que cada um tenha como estratégia, o fato é que: todos os líderes sabem da sua importância para a organização.

Mas, sempre quando falamos de estratégia organizacional, temos que lembrar que uma organização é feita por várias áreas. Departamentos como RH, Marketing, Financeiro, Comercial, Suporte, Atendimento ao Cliente, Qualidade, Desenvolvimento de Produto, entre outros, representam, cada um, a peça de um quebra-cabeça.

Quando cada uma dessas peças se encaixa perfeitamente, temos uma imagem montada, ou seja, uma empresa em pleno funcionamento. Acontece que, se é fácil colocar cada peça no seu lugar, muitas vezes não é tão fácil assim olhar para cada setor da organização e realmente enxergar qual o seu papel perante o negócio como um todo.

Se você faz gestão por áreas, tenha em mente que é importante desenvolver a estratégia de cada uma dessas áreas. Para tal, é fundamental a participação e o envolvimento dos gestores dos departamentos. Isso ajuda o atingimento da macro-estratégia do seu negócio e evita que se busque a excelência em áreas onde o mercado não demanda excelência.

Para tratarmos do tema, abordaremos o artigo publicado na Harvard Business Review: The One Thing You Need to Know About Managing Functions, dos autores Roger L. Martin e Jennifer Riel (a versão em português está disponível para assinantes em A coisa mais importante sobre a gestão de áreas: elas precisam de estratégias próprias).

O problema de Stephen

Stephen havia sido nomeado chefe de inovação em uma grande e diversificada empresa de vestuário. Ele recebeu a missão de construir uma cultura de inovação em um conjunto de marcas bastante tradicionais e focadas em operações.

“Por onde começamos?”, foi a pergunta de Stephen para Roger L. Martin e Jennifer Riel, autores do artigo, após o workshop realizado por eles. A resposta que ele recebeu foi simples: com estratégia.

Stephen, um pouco contrariado, disse, “não precisamos de uma estratégia para nossa equipe. As marcas nos amam. Elas sabem que precisam de nós. Criar uma estratégia seria uma perda de tempo”.

Nas palavras de Stephen, criar uma estratégia, num momento em que eles já têm mais trabalho do que conseguem suportar, seria perder tempo. Seria, ainda, colocar mais uma pendência à lista de “coisas para fazer”.

A situação de Stephen pode ser muito parecida com a que vários gestores de áreas passam no momento. Cada departamento tem suas atividades a realizar, cada setor está sobrecarregado e fazendo de tudo para fechar o mês com as atividades em dia. Em suma, cada área da empresa possui suas responsabilidades perante a grande estratégia da organização.

Isso é apenas mais uma razão para você (e Stephen) começar a pensar na estratégia. Toda vez que um gestor nega que precisa fazer escolhas sobre como, por exemplo, alocar recursos, quais atividades devem ser priorizadas, quais podem ser postergadas ou até ignoradas, ele está fazendo uma escolha. É a “escolha de não escolher”, como dizem os autores do artigo.

O problema da área sem estratégia

De acordo com Martin e Riel, o problema da falta de estratégia nas áreas é mais comum do que muitos imaginam. Para eles, líderes reconhecem o valor de articular claramente como suas empresas e negócios vencerão de uma maneira específica, no entanto, para funções corporativas – como TI, RH, P&D, finanças e assim por diante – “a necessidade de estratégia é menos compreendida. Em muitas organizações, apenas existem funções, servindo a empresa de qualquer maneira e em qualquer escala que as unidades de negócios exigirem”.

Para diversas empresas, na visão dos autores os departamentos sem estratégia caem em duas armadilhas:

• Fazem tudo o que as demais áreas desejam
• Colocam a função (o propósito) da área em primeiro plano

A primeira armadilha é fácil de entender. Em várias situações, temos colaboradores de um departamentos realizando atividades demandadas por um outro setor.

A segunda tem a ver com os líderes colocarem a função da área em primeiro plano e prestarem pouca atenção à forma como o departamento se alinha às necessidades do negócio ou à estratégia geral da empresa.

Para explicar, Martin e Riel exemplificam: a equipe de TI cria um centro de excelência em machine learning e análise de dados, porque é isso que se espera de uma área de TI atualmente. O time de governança, risco e conformidade desenvolve uma avaliação de riscos e, em seguida, procura maneiras de se inserir na tomada de decisões corporativas sempre que possível. A equipe financeira cria sistemas sofisticados de geração de relatórios que geram diversos dados financeiros que podem ou não ser materiais para o trabalho das unidades de negócios.

Consegue ver onde os autores querem chegar com esses exemplos? Como eles explicam, o resultado, sem surpresa, é uma área que serve a si mesma e não a seus clientes. E por “clientes” entenda aqui a empresa. Em outras palavras: em muitos casos, temos organizações com áreas fazendo o máximo para realizar tarefas que podem não agregar valor à estratégia geral da organização.

Como criar a estratégia da área?

Martin e Riel dizem que os líderes devem identificar seus principais clientes dentro da empresa, ou seja, as unidades mais importantes para o cumprimento da estratégia geral.

Por exemplo, para algumas empresas, a avaliação e a mitigação de riscos são uma fonte de vantagem competitiva. Para outras, o problema está em: como podemos garantir que nosso treinamento de conformidade seja suficiente para evitar não-conformidades? Ou pode girar em torno de questões das partes interessadas: como podemos ajudar a construir a reputação da empresa junto aos investidores? Ou como podemos ajudar nossos gerentes a entender e quantificar os riscos operacionais?

Observe que é importante entender o papel que a área desempenha para ajudar a empresa a cumprir com seus objetivos macro. Isso porque a função de um departamento está relacionada a quem servir.

Para dar mais um exemplo: um setor de conformidade que vê os principais riscos da empresa como problemas de saúde e segurança, pode optar por se concentrar nos gerentes que administram a fábrica. Ou pode focar no treinamento para os trabalhadores. Tudo vai depender da macro-estratégia da empresa.

Quando cada área tem sua estratégia, ela foca naquilo que precisa ser focado, ao invés de realizar atividades que não terão o peso que deveriam. Isso traz não apenas economia de recursos, mas também aumento de produtividade, pois diminuem as chances de equipes sobrecarregadas com tarefas que não fazem muito sentido no todo.

Portanto, envolva seus gestores na criação das estratégias das áreas, sempre levando em consideração o objetivo final, que é o atingimento dos objetivos definidos na estratégia macro (veja como definir e entregar uma estratégia que funcione).

Concluindo

Como dizem Roger L. Martin e Jennifer Riel, as áreas não precisam ser servas dos senhores corporativos, tampouco devem ser tiranas que constroem seus próprios impérios. Nem oito, nem oitenta.

As áreas devem desenvolver estratégias para orientar e alinhar suas ações, alocar recursos de maneira mais eficaz e aumentar o valor competitivo que fornecem. Ao fazer isso, cada departamento será como o motor vital do negócio.

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Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann