Posso evitar o alto custo de um plano de sucessão ruim?

Em abril de 2021 o fundador e CEO da Amazon, Jeff Bezos, anunciou que estava renunciando ao cargo. A declaração tomou as manchetes justamente no mesmo dia que a empresa anunciou uma receita de US $ 125 bilhões – a primeira acima da marca simbólica de US $ 100 bilhões.

O TikTok, aplicativo de mídia para criar e compartilhar vídeos curtos, e que teve crescimento impulsionado na pandemia, também anunciou mudanças no comando da companhia. Shouzi Chew, CFO da ByteDance — dona do TikTok —, se tornará igualmente o CEO da rede social. Nubank e L’Oréal Brasil também anunciaram mudanças na posição da alta liderança.

Bom, mas se os exemplos dados aqui são de grandes companhias, sabemos que toda organização precisa estar preparada para lidar com esse movimento de mudança e sucessões, concorda?

E já que todo mundo é substituível, uma empresa precisa estar bem preparada. Pense o seguinte, se o CEO sai inesperadamente e não tem um sucessor designado, o futuro da organização pode estar em jogo. Do mesmo modo, um CEO escolhido às pressas, mas inadequado, afetará a marca e o desempenho do negócio no mercado.

A falta de um plano de sucessão ou um plano de sucessão existente, mas ruim, expõe a empresa a riscos adicionais e mina sua capacidade de atrair e reter clientes. Como evitar que isso aconteça?

O problema na sucessão

Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green conduziram um estudo para quantificar os custos de um plano de sucessão ruim (ou seja, de uma sucessão errônea). De acordo com eles, um melhor planejamento de sucessão faria com que as avaliações das empresas e os retornos dos investidores fossem 20% a 25% maiores.

Eles falam sobre o assunto no artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, uma publicação da Harvard Business Review. Eles começam dizendo que o maior problema é a tendência excessiva das grandes empresas de contratar líderes de fora.

Essa propensão, explicam, incorre em três tipos principais de custos: “desempenho inferior em empresas que contratam CEOs externos inadequados, perda de capital intelectual nos C-suites das organizações que os executivos deixam para trás e, para aquelas empresas que promovem de dentro, o desempenho inferior de sucessores mal preparados”.

Os autores mencionam um estudo realizado por Rakesh Khurana e Nitin Nohria, da Harvard Business School. O objetivo de Khurana e Nohria era o de examinar o impacto que diferentes tipos de sucessão de CEOs tiveram nos retornos operacionais em 200 organizações em um período de 15 anos. Para isso, foram comparados quatro cenários:

1 – Um insider promovido em uma empresa indo razoavelmente bem.

2 – Um insider promovido em uma empresa com um desempenho ruim.

3 – Um estranho contratado em uma empresa com um desempenho razoável.

4 – Um estranho contratado em uma empresa com baixo desempenho.

A descoberta

A descoberta foi que os insiders não mudaram significativamente o desempenho de suas empresas. Há uma certa lógica nisso, pois como explicaram Khurana e Nohria , como esperar que pessoas semelhantes, trabalhando de maneiras semelhantes, na mesma empresa, produzam resultados diferentes?

Já com profissionais de fora a mudança foi muito mais extrema. Em situações em que uma empresa estava indo muito mal, na média os de fora agregavam um grande valor. Já no caso em que a organização estava performando razoavelmente bem, os profissionais de fora destruíram um valor massivo.

Qual é a lição que tiramos disso? Com a palavra, Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green: “empresas que procuram um novo CEO devem contratar candidatos externos apenas em casos excepcionais, quando uma grande reviravolta ou mudança cultural é necessária”.

Um outro estudo citado pelos autores da publicação da HBR constatou que pessoas de fora são escolhidas para serem CEOs por causa da experiência no cargo em outra organização. No entanto, essa experiência raramente é garantia de sucesso.

Como evitar um plano de sucessão ruim?

O fato é que tanto insiders quanto profissionais com experiência que tenham vindo de outra organização podem deixar de trazer resultados com um plano de sucessão ruim. Pensando em evitar esse cenário, os autores da publicação da HBR fazem algumas recomendações:

Faça o plano de sucessão muito antes de precisar passar por uma

A hora certa de planejar uma sucessão deve ser no momento em que um novo CEO for nomeado. Fernández-Aráoz, Nagel e Green citam o exemplo do ex-presidente-executivo e atual presidente da Mastercard, Ajay Banga. Eles contam que Banga começou a discutir quando poderia ceder o cargo de CEO a um sucessor no momento em que ele mesmo estava sendo entrevistado para exercer a função.

E o que acontece quando não há um sucessor em potencial entre os subordinados diretos do CEO? Nessa situação, cabe ao conselho olhar para o próximo nível e considerar oportunidades de desenvolvimento para ajudar executivos a progredir. E se esse nível estiver “vazio”?

Caso isso ocorra, eles sugerem que os diretores promovam ou contratem profissionais potenciais para o alto escalão. “Embora a contratação externa geralmente não seja ideal, é muito menos arriscado fazê-la em um nível inferior do que no cargo principal”, alertam.

Identifique e desenvolva as estrelas em ascensão

O desenvolvimento de profissionais é uma das chaves de sucesso de toda empresa. Por isso, evitar um plano de sucessão ruim tem a ver com começar desde já a encontrar gestores que tenham as capacidades que a organização procura para a função de CEO.

Um bom planejamento de sucessão significa elencar habilidades pessoais e técnicas necessárias ao cargo. Assim, com o treinamento e o suporte adequados, as pessoas que possuem certas características podem ser preparadas para posições de alto nível.

Indique os executivos mais promissores para o conselho

Neste item, os autores são diretos. A fim de não correr o risco de contar com um plano de sucessão ruim, “os conselhos devem abrir espaço para um a três executivos que são sucessores em potencial do atual CEO. A experiência do conselho ajuda a preparar essas pessoas para assumir o cargo principal”.

Segundo eles, isso não apenas permite que os diretores vejam os prováveis ​​candidatos em ação, mas também os prepara melhor para assumir o cargo principal. Outra sugestão é a de encorajar alguns dos sucessores mais prováveis a ingressar seletivamente nos conselhos de outras empresas.

Observe os candidatos internos e externos

Uma vez delineado o perfil de CEO ideal, a recomendação é procurar dentro e fora da organização a pessoa que melhor corresponda a essa descrição. Vale ressaltar que, apesar de os autores acreditarem que toda empresa deve dominar a arte de identificar talentos internos e criar planos de sucessão, eles também veem valor em pesquisas externas de benchmarking e abrangência.

“Esteja você comprando uma casa ou procurando seu próximo executivo de alto escalão, as avaliações comparativas produzem decisões melhores”, escrevem. Sobre os insiders, um item importante é que, mesmo que eles sejam bem conhecidos do conselho, a avaliação realizada pelos conselheiros deve ser completa.

Concluindo

As empresas precisam fazer um trabalho melhor para evitar um plano de sucessão ruim. A ideia do artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, é que organizações fiquem de olho nos sucessores em potencial, isto é, nas estrelas em ascensão que fazem o dia a dia da empresa.

A pergunta que deixamos aqui para instigar você a pensar no tema é a mesma realizada pelos autores do artigo mencionado: quantos talentos você possui para assumir a função de CEO e o que pode fazer para colocá-las no caminho certo?

Esperamos que este post tenha sido útil e o ajude a fugir de um plano de sucessão ruim. Fique à vontade para compartilhá-lo com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Unsplash por GR Stocks.