Em psicologia, resiliência tem a ver com a capacidade de um indivíduo de ser flexível para que diante de uma adversidade consiga recuperar seu estado de equilíbrio. O termo, inicialmente associado à ciência dos materiais referindo-se à capacidade de absorção de energia de um material quando ele se deforma após um impacto, ganhou amplitude e entrou no campo das empresas como resiliência organizacional.
Pensando nisso, ao enfrentarem situações inéditas e traumáticas – como perda de um grande cliente, aumento de competitividade, colapso na demanda, avanço tecnológico, crise financeira, tensão no mercado etc. – quais estratégias uma empresa pode implementar para suportar o choque, continuar seguindo e recuperar-se?
Para encontrar a resposta a esta pergunta, invista alguns minutos na leitura deste artigo.
À capacidade de se antecipar, se preparar e se adaptar às transformações e interrupções repentinas dá-se o nome de resiliência organizacional. O objetivo é o de garantir que a empresa não apenas sobreviva como também prospere.
A definição foi extraída do site BSI Group, citando ainda que, por tratar-se de um imperativo estratégico para organizações prosperarem, dominar a resiliência vai além de um exercício pontual, pois organizações resilientes constroem capacidades e competências por meio de melhores práticas.
Empresas resilientes geralmente têm em comum o fato de possuírem um forte sistema de valores compartilhados que permite dar sentido às dificuldades ou desafios encontrados, além de enfrentarem a realidade de forma pragmática. Para que possam ter sucesso no desafio da resiliência, elas enfrentam alguns desafios.
Dentre eles está o de ser capaz de imaginar novas opções estratégicas, com uma atitude proativa voltada para a busca contínua de novas oportunidades. Outro obstáculo é o de ser hábil na realocação de recursos para atividades futuras e saber quando abandonar produtos, projetos e serviços (o que pode ser muito difícil).
Você pode pensar que tudo isso funciona muito bem na teoria, então, como conseguir realmente conquistar a resiliência organizacional? A resposta pode vir de Fernando F. Suarez e Juan S. Montes, autores do artigo “Building Organizational Resilience: To cope—and thrive—in uncertain times, develop scripted routines, simple rules, and the ability to improvise” (Construindo Resiliência Organizacional: Para enfrentar – e prosperar – em tempos incertos, desenvolva rotinas com script, regras simples e a capacidade de improvisar), publicado na Harvard Business Review.
O que tem de interessante na estratégia compartilhada pelos autores do artigo da HBR é o fato de que ela foi pensada após Juan Montes ter escalado o Monte Everest. Na ocasião, a expedição utilizou três abordagens e, como eles esclarecem, o aprendizado extraído pode ajudar organizações a lidarem melhor com quaisquer desafios que enfrentarem.
A primeira abordagem é relacionada com as rotinas organizacionais, que são eficientes quando o trabalho é previsível. A segunda são regras simples (práticas) que ajudam a acelerar processos e tomadas de decisão e priorizar o uso de recursos em contextos menos previsíveis. Já a terceira é a improvisação, isto é, esforços criativos e espontâneos para abordar uma oportunidade ou um problema.
“A fluência em todos os três modos pode melhorar o desempenho e aumentar a resiliência em quaisquer circunstâncias”, escrevem. A seguir detalhamos um pouco mais:
Conforme os autores explicam, os gestores devem se concentrar em ajudar seus times a utilizarem rotinas e ferramentas de acordo com o momento sendo enfrentado. “Antes que a próxima crise chegue, é aconselhável gastar tempo pensando sistematicamente sobre os processos detalhados e granulares que você usa – e experimentar alternativas”, citam.
Para que possam entender e mudar a rotina, eles propõem uma análise dos processos a fim de compreender as principais atividades e o que deveria ser feito se uma delas não funcionasse. Segundo eles, estas perguntas ajudarão:
- Que tipos de decisões você supõe que devam ser administradas por gerentes de alto nível? Como você imagina que essas decisões sejam tomadas em uma crise?
- Você supõe que seus processos existentes foram revisados e aperfeiçoados ao longo do tempo – que eles são ideais? Eles resistirão em tempos de crise?
- Onde, no fluxo de trabalho, os problemas surgem consistentemente? Existe um argumento para remodelar esse segmento ou alocar mais recursos para ele? O que aconteceria se você de repente tivesse que fazer uma parte do trabalho mais rapidamente?
- Você supõe que os recursos organizacionais são bem alocados? Você os distribuiria novamente se de repente tivesse que responder a uma grande interrupção?
Dica Glic: Como processos suportam boas tomadas de decisão?
Quem domina a resiliência organizacional entende que toda crise envolve escassez de recursos de algum tipo. Como aqui estamos tratando de atingir o status de resiliente, para se preparem as empresas podem começar desde já a se habituarem com o trabalho enxuto.
Suarez e Montes sugerem que os gerentes desafiem suas equipes a atingir uma meta ambiciosa com significativamente menos recursos do que o normal, por exemplo. Outra ideia é pedir para que elas façam um brainstorming sobre como deveriam reagir caso um recurso-chave se tornasse escasso de uma hora para outra.
Os autores falam sobre a importância de que em tempos de incerteza cada um entenda sobre como as outras áreas funcionam. Isso, eles garantem, é fundamental para a resiliência organizacional. A razão é que ao desenvolver uma ideia melhor de como seu trabalho depende dos outros – e vice-versa –, se uma rotina for alterada é mais difícil haver interrupção do trabalho do grupo.
No desenrolar de uma crise vários pontos da empresa precisam de atenção e, por esse motivo, a atenção gerencial se transforma em um recurso escasso. Aqui é importante compreender que a resiliência organizacional só é alcançada quando os líderes focam nas métricas que são centrais para direcionar a empresa durante a turbulência.
Além disso, no momento em que direcionam o seu foco os líderes contribuem para que os problemas mais urgentes sejam enfrentados, concentrando-se nas atividades tidas como essenciais para evitar um colapso. Isso significa que todo o resto terá que esperar.
Dica Glic: Você utiliza quais ferramentas para priorização de tarefas?
Talvez essa seja a abordagem mais difícil para muitas organizações, especialmente as que adotam o microgerenciamento. Todavia, tenha em mente que quando uma crise surge é muito raro que as soluções venham somente do topo da cadeia organizacional.
Uma crise é um período de turbulência, o que por si só já sugere que todos os cérebros da empresa são necessários para a resolução de problemas e definição de estratégias. Como bem comentam Suarez e Montes, negócios que desenvolveram a resiliência organizacional e são capazes de sobreviverem a tempos perigosos conseguem “delegar tomadas de decisões a pessoas com experiência na linha de frente”.
Todas as empresas precisam se preparar para níveis mais altos de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. É justamente por isso que a resiliência organizacional é uma qualidade-chave em momentos adversos, pois ser resiliente significa que a empresa está apta a resolver problemas em antecipação a uma crise.
Então, se formos para resumir a importância de alcançar a resiliência, diríamos que a resiliência organizacional:
O que você acha sobre o assunto? Aproveite e complemente o tema com a leitura: Governança, gestão de riscos, resiliência e cibersegurança – os pilares do pós-pandemia
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