No gráfico de ciclo de vida de uma empresa – que costuma seguir uma curva em formato de sino – toda organização quer ir para cima e para a direita o mais rápido possível. Para isso, a estratégia da empresa e seus processos são voltados para que a ajudem a crescer da melhor forma (ou que pelo menos ajude-a a resistir à queda que pode levá-la à morte).
Uma crise pode atrapalhar esse plano de crescimento e, em um cenário ideal, todas as organizações estariam preparadas para períodos de turbulência com um plano de resposta eficaz. No cenário mais que perfeito, crises seriam apenas “mais um problema” a atravessar na jornada para o sucesso.
No entanto, independentemente de como sua empresa enfrenta uma crise ou do quão preparada ela é na gestão, o que vemos atualmente é que todas as organizações estão enfrentando enormes desafios. Muitas vezes, sentem a necessidade de reimaginar seu próprio objetivo, identidade, estratégia, modelo de negócios e estrutura. Ou seja, voltando a estratégia da empresa para a transformação.
Mas, infelizmente, “a maioria desses esforços para transformar vai falhar. E, em grande parte dos casos, eles errarão o alvo não porque a nova estratégia seja falha, mas porque a organização não pode realizá-la”.
A frase vem de Michael Beer, professor na Harvard Business School, cofundador da TruePoint Partners e autor e coautor de 12 livros. No artigo “6 Reasons Your Strategy Isn’t Working” (Harvard Business Review) ele compartilha seis motivos comuns inter-relacionados para falhas (os quais ele chama de barreiras ocultas) na estratégia da empresa.
Em qualquer setor, os negócios mais bem-sucedidos são aqueles movidos por um propósito em tudo o que fazem. O objetivo, isto é, o motivo da sua organização existir fornece a estrutura para uma tomada de decisão consistente. Por sua vez, as decisões – incluindo aquelas sobre a estratégia da empresa – precisam estar em consonância com os valores corporativos.
Um plano estratégico criado isoladamente de um propósito e dos valores da organização vai acabar falhando mais cedo ou mais tarde. Como comenta Beer, frequentemente, o problema que uma empresa enfrenta não é necessariamente esta ou aquela estratégia, mas sim o processo pelo qual a estratégia foi formada – ou a falta de tal processo.
Em muitos casos, a estratégia é desenvolvida pelo líder junto com o chefe de estratégia ou executivo de marketing, e acaba não levando em consideração o propósito e os valores da empresa, além de não envolver toda a equipe no processo.
Quando não há esse envolvimento maior, fica muito difícil ter o comprometimento necessário para execução da estratégia. Para saber se isso está acontecendo na sua empresa, fique atento aos sinais:
Dica Glic: para ir mais a fundo sobre a importância do propósito, recomendamos dois artigos:
Para definir e entregar uma estratégia que funcione é essencial que haja uma comunicação clara e concisa entre todos. Em seu artigo, Beer comenta que observou uma ineficácia por parte dos superiores em transmitirem com uma voz comum a visão da empresa sobre estratégia e valor.
Existe também um outro problema especialmente observado em organizações separadas por silos: a falta de interação entre quem define a estratégia e quem a executa. Assim como comentado no tópico acima, todos devem estar envolvidos no processo.
Quando o envolvimento é inexistente, o autor da publicação da HBR relata que a empresa é atingida com problemas como: baixa confiança, baixo comprometimento com as decisões estratégicas e entendimentos diferentes – e às vezes conflitantes – do que a estratégia deveria ser. Beer sugere que sejam observados os seguintes sinais para avaliar se sua organização está sofrendo com essa falha:
Dentre os estilos de liderança tidos como ineficazes por Beer estão dois. O primeiro é a abordagem top-down (de cima para baixo), que não envolve os membros da equipe. É visto em empresas cuja cultura é paternalista.
O segundo é o laissez-faire, palavra francesa que significa “deixar fazer”. Como explicamos neste post, nesse estilo os relacionamentos são hierárquicos, algo muito parecido com a abordagem top-down. A diferença é que os colaboradores possuem uma certa autonomia para tomada de decisão.
Beer descobriu que ambos os estilos refletem uma certa aversão do líder ao conflito, sendo que há falta de um processo claramente definido para abrir um debate construtivo e levá-lo até uma decisão (em outras palavras, sem um processo definido de tomada de decisão).
Como resultado, o professor alerta que o líder não aprende sobre o que os membros da equipe sênior ou níveis inferiores realmente pensam sobre o que não está funcionando e por quê. Os sinais que indicam que a estratégia da empesa está falhando devido a um estilo de liderança ineficaz são:
A quarta falha mencionada na publicação da HBR trata do desafio de realizar uma coordenação entre silos – funções e unidades de negócios ou regiões geográficas no nível corporativo -, algo essencial para a execução eficaz da estratégia. Quando as equipes seniores são incapazes de chegar a um acordo sobre como reorganizar e remodelar a estratégia da empresa, é impossível que a mesma funcione.
Sua organização está sofrendo com esse problema se algum destes sinais existir:
Segundo uma pesquisa, líderes geralmente não se desenvolvem por meio de treinamento, mas sim cumprindo novas atribuições. “Isso exige que os gerentes se sacrifiquem pelo bem maior, entregando seus líderes de alto potencial a outras partes da organização para seu desenvolvimento”, menciona Beer.
O problema é visto quando a empresa não possui uma gestão de talentos eficaz. Para saber se sua organização possui essa falha, observe os sinais:
A comunicação vertical honesta inadequada é como um jogo de “telefone sem fio”. As informações necessárias sobre a direção da estratégia da empresa não circulam da equipe sênior para os níveis inferiores, assim como as informações sobre problemas enfrentados pelos colaboradores na execução da estratégia não são retransmitidas dos níveis inferiores para a equipe sênior.
Como você deve imaginar, quando isso ocorre, ao invés de haver uma conversa produtiva, a organização acaba vivenciando apenas confusão. De acordo com Beer, sua organização está sofrendo com essa barreira se pelo menos algum destes sinais for observado:
Para saber se sua empresa está conduzindo seus esforços para uma estratégia que já nasceu errada, a dica de Beer é: comece com uma avaliação. Analise os sinais em cada uma das seis barreiras citadas. Caso reconheça pelo menos um problema em cada falha, significa que cada um dos seis itens abordados precisará de atenção imediata.
No caso de problemas em apenas uma das seis falhas, essa barreira específica está desempenhando um papel importante em minar a eficácia e agilidade de sua organização. Em ambas as situações, uma transformação será fundamental.
Como em toda crise, a velocidade de resposta é o que difere as organizações que sairão mais fortalecidas daquelas que acabarão fechando as portas. Como melhorar a tomada de decisão nesse caso? Para falar sobre o tema, escrevemos este artigo. Confira!
E para mais conteúdo como este, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.
Créditos imagem principal: Pixabay por Rudy and Peter Skitterians
Créditos imagem texto: Pixabay por Gerd Altmann
O ESG no C-level muitas vezes acaba ficando apenas dentro do cumprimento legal. O que…
Veja como o PMO atual pode ser mais estratégico e adequar-se à era de mudanças…
Veja como está a transformação digital nas empresas latino-americanas e o que fazer para priorizar…
Neste artigo, apresentamos os atributos de empresas resilientes e mostramos o que sua organização pode…
Em 1945, o ex-primeiro-ministro britânico Winston Churchill disse a célebre frase: “Nunca desperdice uma boa…
Muito provavelmente você já deve ter se deparado com textos falando sobre como reduzir a…