Mas, como é tratado o ESG no C-level? Esses executivos sabem o que é essencial em termos de práticas ambientais, sociais e de governança para as empresas em que atuam? O que fazer para dar a atenção necessária para este tema?

Para começar a discussão, vamos ao básico:

O que é ESG?

ESG é um acrônimo que vem das palavras de língua inglesa Environmental, Social e Governance. Em português, falamos dos pilares: ambiental, social e de governança. Detalhando um pouco mais:

• Critério “E” – Ambiental: analisa todas as questões relacionadas ao impacto das atividades humanas no meio ambiente e o consumo de recursos que podem gerar riscos e impactar ambientalmente a sociedade (como emissão de gases potencialmente prejudiciais ao homem, a descarga de dejetos na natureza etc.).
• Critério “S” – Social: analisa a organização das relações entre as pessoas, incluindo fatores como gênero, direitos humanos, relações sociais (direito do trabalho, etc.) e relações com a comunidade civil. Do mesmo modo, refere-se às políticas internas relacionadas às políticas de trabalho, diversidade, inclusão, entre outras.
• Critério “G” – Governança: diz respeito ao sistema interno de procedimentos, práticas, políticas e controles que levam a uma tomada de decisão eficaz, à conformidade legal e ao atendimento dos stakeholders. Também, analisa questões como a composição e funcionamento dos conselhos de administração ou de fiscalização, a remuneração e as formas de incentivo dos dirigentes, os procedimentos de controle interno entre outras.

De modo geral, o ESG faz com que empresas se equipem com as ferramentas certas para se tornar resilientes nos cenários atuais e futuros, atrair talentos, ser mais produtiva, reduzir custos, aumentar a receita e gerenciar eficazmente conformidades regulatórias e partes interessadas.

Caso queira se aprofundar mais no conceito de ESG, não deixe de ler: O que são empresas ESG?

ESG no C-level

Como se trata de um conceito que tem atraído a atenção de consumidores/clientes mais conscientes e de investidores, o ESG no C-level muitas vezes acaba ficando apenas dentro do cumprimento legal e do que é necessário.

Por exemplo, cada vez mais os investidores esperam transparência dos boards. Por conta disso, o conselho acaba buscando maneiras de ser mais transparente com os shareholders.

Em outras palavras, o ESG no C-level e para o Conselho de Administração pode acabar caindo na armadilha de fazer apenas o que precisa ser feito em termos ambientais, sociais e de governança.

A PwC, na publicação “ESG oversight: The corporate director’s guide” comenta sobre isso e menciona o fato de que, para alguns diretores, os componentes ESG são vistos como “bons de se ter”, e não como algo que vai além da obrigação.

“Por exemplo, uma empresa de consumo pode olhar para a embalagem sustentável como uma oportunidade para responder às preocupações do consumidor. Ou uma empresa de manufatura pode enfatizar a segurança ou a qualidade do produto como parte de suas obrigações sociais, mesmo que sacrifique os lucros de curto prazo”, exemplifica o texto.

Ainda segundo a publicação, o ESG no C-level, quando não conduzido dessa forma, corre o risco de perder o valor a longo prazo. E, para procurar melhorar o valor da empresa, é fundamental, também de acordo com a PwC, ter um plano estratégico que aproveite as oportunidades de mercado e aborde os riscos materiais.

É aí que entramos na questão:

Como ter um programa ESG consistente?

Para que a discussão do ESG no C-level seja robusta, uma sugestão é colocar em prática o roadmap ESG. Conforme a publicação da PwC, isso significa seguir os passos abaixo:

1. Faça um balanço de suas partes interessadas: identifique cada grupo de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, e determine quais aspectos do seu negócio são mais importantes para cada um.
2. Lidere com propósito: com o conhecimento do que é importante para as partes interessadas, defina o propósito da empresa e metas relacionadas e lidere de acordo.
3. Desenvolva e relate métricas: desenvolva políticas consistentes e controladas para quantificar e relatar métricas. Alinhe-as com as utilizadas pela gestão e organize-as de forma sistêmica.
4. Atividades: incentive os funcionários a participarem na definição das metas da empresa e conecte aspectos de remuneração para alcançá-las.
5. Reavalie: avalie periodicamente se as métricas continuam a ressoar com os stakeholders, principalmente levando em consideração que as mudanças nos ambientes sociais, econômicos ou políticos podem levar a mudanças nas visões das partes interessadas.

ESG e propósito

Com relação ao propósito, vale destacar a recomendação da PwC: a empresa deve garantir que o mesmo seja refletido por meio de suas mensagens e atividades. O conselho, como parte de sua função de supervisão, deve se envolver com a administração para entender como o propósito, a mensagem e os riscos da empresa se relacionam.

Além disso, a publicação destaca que as empresas também precisam garantir a precisão das informações que divulgam. Sobre isso, faça a seguinte pergunta:

Existem controles internos adequados para métricas quantitativas baseadas em dados?

Ao optar por adotar um framework ou padrão que incorpore métricas específicas, a empresa considerou se é viável cumprir os compromissos do framework/padrão escolhido?

Aproveite e leia também:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer
• Governança corporativa e os controles internos: entenda como se relacionam

ESG no C-level: importante

Como citado na publicação da PwC, a estratégia ESG deve estar alinhada com a estratégia de negócios e se concentrar em riscos materiais. Dessa maneira, para que o ESG no C-level seja bem conduzido, o conselho precisa entender como esses riscos estão sendo mitigados.

A PwC recomenda no texto que, caso esta seja uma nova área de foco para o conselho e a empresa, os diretores podem precisar atribuir supervisão detalhada a comitês específicos para ajudar a estratégia ESG a ser lançada sem problemas.

“Em última análise, as questões ESG serão relevantes para todos os comitês. Por exemplo, o comitê de nomeação e governança estará interessado no elemento de engajamento de acionistas, enquanto o comitê de remuneração estará interessado na prestação de contas por meio de remuneração. O comitê de auditoria estará interessado na divulgação, mensagens e métricas.”

Concluindo

Os diversos estudo e pesquisas conduzidos pelas mais variadas agências, instituições e profissionais mostram que as empresas que voltam seus olharem às preocupações ambientais, sociais e de governança ganham na criação de valor.

Isso porque, uma proposta robusta de ESG se correlaciona com redução de riscos e aumento de rentabilidade (além de outros pontos já mencionados aqui). Porém, pensar em ESG apenas para atingir metas e cumprir requisitos legais e de conformidade para obter ganhos pode acabar não trazendo os resultados esperados.

Por essa razão, acreditamos que é fundamental que o ESG no C-level abranja uma discussão que saia do cumprimento legal e entre a fundo nos propósitos ambientais, sociais e de governança. Para isso, uma das características essenciais de se ter é o pensamento estratégico.

Entenda melhor em: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo de sua empresa?

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann

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Neste artigo, queremos trazer uma outra discussão: e se ao invés de somente focarmos em estratégias para reduzir o turnover, dermos um passo adiante e pensarmos em como reduzir os altos impactos da rotatividade?

Para esclarecermos, não estamos falando que reduzir o turnover não seja importante. Muito pelo contrário, mas como a rotatividade é algo natural de qualquer negócio, é fundamental pensarmos em ações para que desligamentos – voluntários ou não – não tragam impactos negativos ao negócio.

Dentre essas ações está a gestão do conhecimento, necessário a todas as áreas de atuação das empresas, em especial no campo da gestão de projetos. Para saber mais, confira a seguir:

Gestão do conhecimento e a gestão de projetos

A importância da transferência de conhecimento na gestão de projetos foi abordada em um dos episódios do Podcast Projectified®. O podcast é realizado pelo PMI e apresenta uma série de conversas sobre tópicos importantes e tendências emergentes que impactam o mundo dos gerentes de projeto.

Um dos pontos levantados no programa é: como converter o conhecimento individual em conhecimento organizacional? Se levarmos em consideração “que o gerenciamento de projetos tem sido aplicado em larga escala em diferentes setores (…), é fundamental adquirir as lições aprendidas em projetos anteriores”. A frase foi extraída do artigo How to facilitate the knowledge transfer (PMI).

Como uma das respostas à pergunta do parágrafo acima, os participantes do podcast sugerem que a chave para que os colaboradores se comprometam com a gestão do conhecimento é vincular o sucesso de cada indivíduo ao sucesso da empresa. Assim, cada um verá a si próprio como parte integrante de uma equipe maior e, com isso, entenderá que precisam ter um compromisso com a excelência.

É justamente esse compromisso, somado à experiência, ao dinamismo e à criatividade que diferencia uma organização da concorrência. Por essa razão, as organizações precisam reter o conhecimento.

Como fazer a transferência de conhecimento?

A gestão de conhecimento é um processo de progressão contínua de aprendizagem, ajuste e melhoria. Ela significa aprender com o passado e ajuda a economizar dinheiro, uma vez que garante que erros não sejam repetidos.

Roger Forsgren, diretor de conhecimento da NASA, em sua participação no Podcast Projectified® acredita que um ambiente aberto, no qual todos em uma equipe têm a oportunidade de se expressar e recebem os recursos para aprender e obter o treinamento certo, tem como resultado um melhor gerenciamento de projetos, bem como economia de custos.

Para falar sobre o que a NASA faz, Forsgren conta que a agência possui um banco de dados de lições aprendidas, com mais de mil documentos individuais. Muitos deles são acessíveis para o público em geral no próprio site da agência.

Segundo ele, a decisão de criar um banco de dados surgiu para consolidar todas as ferramentas de conhecimento e as lições aprendidas, bem como disponibilizar treinamentos para possibilitar o acesso rápido e fácil da força de trabalho técnica da NASA. Ele também explica que o plano de gestão do conhecimento é um requisito de todos os programas e projetos da agência.

Além de documentar todas as etapas, atividades, problemas, soluções e tomadas de decisão, Forsgren destaca a importância de ter o apoio da alta administração para que a gestão do conhecimento seja levada a sério.

Como ele mesmo fala: “Esse (a alta administração) é o primeiro lugar para explicar o valor e o retorno do investimento das lições aprendidas e da gestão do conhecimento em uma organização”.

Já para Betsy Mathew, diretora de desenvolvimento organizacional e gestão de talentos da Dark Matter, com sede em Abu Dhabi, nos Emirados Árabes Unidos, uma maneira de introduzir a gestão do conhecimento é organizar pequenas sessões de compartilhamento de conhecimento. Como ela sugere, qualquer pessoa que participe de uma conferência, por exemplo, deve compartilhar o que aprendeu com o resto da organização.

Obstáculos para a transferência de conhecimento

Mustafa Hafızoğlu, diretor de programa da Space & Defense Technologies em Ancara, Turquia, também participou do podcast. Para ele, um dos obstáculos para colocar em prática a gestão do conhecimento é a falta de disponibilidade das pessoas em compartilharem o que sabem.

Muitas podem ver nesse compartilhamento uma ameaça às suas carreiras. A fim de mudar essa visão, Hafızoğlu acredita que a resposta está nos benefícios em transferir conhecimento. Nesse caso, o ponto-chave é deixar bem claro a todos que se trata de uma relação ganha-ganha, isto é, empresa e colaboradores colhem os frutos.

Para Mathew, um outro problema enfrentado é presumir que a transferência de conhecimento acontece por si só. “Pelo contrário, se não prestarmos atenção, a base de conhecimento de nossa equipe ou empresa definitivamente desaparecerá”, fala.

Qual o valor da gestão de conhecimento?

Uma vez que a alta administração esteja envolvida na gestão do conhecimento, ela mostra a toda a empresa que a transferência é necessário e fundamental para um negócio. Afinal, quando os colaboradores transferem o que sabem, os resultados do projeto melhoram e os objetivos estratégicos são alcançados.

Forsgren cita como exemplo o acidente do ônibus espacial Columbia, um dos seis veículos espaciais construídos para o Programa Space Shuttle. Ele relembra que na ocasião a agência publicou um relatório detalhando tudo o que aconteceu e os motivos do fracasso da missão.

Essa foi, de acordo com ele, a melhor maneira de mostrar à força de trabalho que a gestão do conhecimento e o aprendizado com o passado são fundamentais para gerenciar projetos e conduzir negócios. Muitos aprendizados foram extraídos da tragédia do Columbia e a NASA aprendeu com ela. “Esse é o valor real das lições aprendidas”, resume.

Na visão de Mathew, a gestão do conhecimento, com sua transferência de informações em grupos, incentiva os colaboradores a se reunirem, fazerem networking, colaborarem e compartilharem objetivos e metas comuns em termos de seus interesses no assunto.

Além disso, ela ressalta que a gestão do conhecimento é a grande alavanca para garantir a retenção da memória institucional. “Cada vez que alguém deixa uma empresa, um pedaço dessa memória vai junto”, diz.

Para fechar

Destacamos que para o gerenciamento de projetos a gestão do conhecimento traz vantagens como:

• Redução dos ciclos de entrega;
• Otimização dos recursos;
• Padronização da qualidade;
• Maior probabilidade de entrega no prazo e dentro do orçamento em 50%;
• Aumento das margens de lucro;
• Aprendizado contínuo;
• Dentre tantas outras.

Como está sua empresa na gestão do conhecimento? Se for o caso, fique à vontade para compartilhar conosco nos comentários algumas das práticas já adotadas.

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Nesse cenário, se antes o lucro era o foco, hoje em dia empresas precisam se preocupar também em como fazem negócios. Afinal, cresce o número de clientes e consumidores que se atualizam sobreas práticas ambientais das organizações das quais consomem.

Assim, tornou-se imperativo incorporar a sustentabilidade nas estratégias de negócios e nas justificativas de investimento, com KPIs sociais e ambientais sendo introduzidos. Portanto, não há dúvidas de que existe uma correlação entre ser sustentável e ter boa performance financeira.

Apesar disso, a sustentabilidade é uma ideia difícil de ser aceita pelos CFOs, pois muitos não enxergam a conexão entre conscientização sustentável e sucesso financeiro.

Por que a sustentabilidade é um tema difícil para CFOs?

Tensie Whelan e Elyse Douglas, no artigo “How to Talk to Your CFO About Sustainability – Use this tool for measuring the financial return on ESG activities”, publicado na Harvard Business Review, dão duas razões.

A primeira é que para os CFOs a sustentabilidade CFO possui uma linguagem difícil de entender. Enquanto CFOs falam sobre ROI, profissionais de ESG tratam de indicadores como redução de efluentes ou de emissões de gás carbônico. Em outras palavras, a falta de conexão sob as atuais estruturas de gerenciamento, relatórios e contabilidade agrava o problema.

A segunda é a falta de rastreamento adequado dos retornos de investimentos em sustentabilidade por parte da maioria das empresas. Ou, ainda, uma avaliação precária sobre os investimentos no futuro.

Para os autores, entre os motivos dessa omissão estão:

• Falta de comunicação entre os responsáveis ​​pelas ações de sustentabilidade nas diversas unidades;
• Dificuldade de mensurar benefícios intangíveis;
• Disponibilidade limitada de sistemas de contabilidade projetados para capturar dados de desempenho de sustentabilidade;
• Uso de diferentes métricas por unidades diferentes;
• Crença da função financeira de que os benefícios monetários das atividades de sustentabilidade não são suficientes para garantir o seu rastreamento.

Como a sustentabilidade pode ser vista de maneira diferente pelo CFO?

Já que para os CFOs a sustentabilidade não é vista em termos financeiros, Tensie Whelan e Elyse Douglas decidiram mudar essa visão criando a Metodologia ROSI. Como eles explicam, trata-se de um método analítico de Retorno sobre Investimento em Sustentabilidade que as empresas podem usar para medir o retorno financeiro de suas atividades de sustentabilidade.

Segundo os criadores, a metodologia “pode ser implantada para olhar retroativamente para o valor criado por estratégias de sustentabilidade, para rastrear o desempenho financeiro relacionado à sustentabilidade em tempo real e para avaliar o ROI potencial de iniciativas de sustentabilidade futuras tanto no nível da empresa quanto da divisão”.

A metodologia ROSI possui cinco etapas, conforme a seguir:

1 – Identificação das estratégias atuais de sustentabilidade

Se a sustentabilidade é um tema difícil para CFOs entenderem, a culpa não é inteiramente deles. Como explicam Whelan e Douglas, muitas empresas não articulam claramente suas estratégias materiais de sustentabilidade. Como exemplo, eles citam “um programa de logística garantindo que os caminhões estejam totalmente carregados, o que pode ter como objetivo a eficiência, mas também reduz as emissões de gases de efeito estufa da frota”.

A dica que eles dão é que seja criada uma Matriz de Materialidade, que basicamente é a representação gráfica dos temas de sustentabilidade que importam para sua organização. Com a matriz fica mais fácil identificar atividades existentes que tratam de questões de sustentabilidade relevantes, mas não imediatamente óbvias.

2 – Identificação das mudanças relacionadas nas práticas operacionais ou de gestão

Whelan e Douglas observaram que muitas práticas foram implementadas ao longo dos meses ou anos, mas na verdade ninguém na empresa sabe direito o que foi feito ou o que mudou.

Imagine uma empresa que tenha como meta a redução de emissões. O que a administração já fez para atingir as metas? Foram mudados processos? Quais? Obter essa informação é importante para identificar quais práticas que foram ou serão alteradas geraram/gerarão retornos financeiros.

A sugestão dos autores é revisar, em pequenos grupos, ações tomadas em cada área para implementar estratégias de sustentabilidade. “Identifique o máximo de práticas alteradas que puder para cada estratégia, sem levar em conta seu impacto financeiro”, explicam.

3 – Identificação dos benefícios resultantes

O terceiro passo é explorar os benefícios não monetários das estratégias de sustentabilidade e práticas alteradas. Como Whelan e Douglas exemplificam, uma melhor gestão de resíduos, energia e água geralmente melhora a eficiência operacional.

A análise dos benefícios não monetários deve ser minuciosa, pois muitos deles podem não ser óbvios. “Mas, ao criar boa vontade, um esforço robusto de engajamento da comunidade (que se enquadra no fator de mediação das relações com as partes interessadas) pode acelerar a aprovação regulatória e reduzir o tempo necessário para levar os projetos adiante”, sugerem.

4 – Quantificação dos benefícios

Uma vez que os benefícios não monetários foram identificados, é hora de avaliar o valor financeiro (dessa maneira ficará mais fácil falar de sustentabilidade com os CFOs). Para os criadores da Metodologia ROSI, isso pode ser feito comparando uma nova prática com um benchmark estabelecido.

A fim de ilustrar, eles contam que para medir o valor das práticas de pecuária sustentável, uma equipe reuniu dados sobre fatores, incluindo a área reduzida necessária, a mudança no custo do aluguel da terra, a quantidade de carne vendida antes e depois da introdução de práticas sustentáveis e a diferença de preço entre carne convencional e sustentável.

5 – Cálculo do valor monetário geral

Os autores explicam que cada estratégia ampla é composta de muitas práticas separadas. Totalizando o valor financeiro criado (ou perdido) por cada uma das práticas em uma estratégia, é possível identificar quais estratégias geram mais valor e onde você pode querer concentrar os recursos.

Para que você possa entender, segue um exemplo na prática:

“Coletamos dados em uma empresa automotiva sobre o impacto da redução das emissões de emissões de Compostos Orgânicos Voláteis inclusive melhorando os sistemas de filtração e implementando a reutilização e substituição de solventes descritas acima. Para valorizar os benefícios decorrentes das eficiências de produção, multiplicamos a redução ano a ano do volume de solventes utilizados pelo custo médio do solvente virgem; isso se traduziu em uma economia anual de US $ 72 milhões. Aplicar o mesmo custo do solvente virgem à quantidade de solvente reutilizado revelou uma economia adicional de US $ 8 milhões. E para avaliar o valor do uso de solventes à base de água mais sustentáveis, comparamos o custo unitário dos substitutos com o custo unitário dos solventes virgens tradicionais e multiplicamos a diferença pela quantidade de substitutos usados. O resultado foi uma economia adicional de $ 10 milhões, elevando o total para $ 90 milhões.”

Concluindo (mais dicas)

Conversar sobre sustentabilidade com o CFO pode ser uma tarefa difícil pelos fatores que vimos, mas não significa que não se deva fazê-lo. Para quem busca defender a sustentabilidade em suas organizações, algumas outras dicas incluem:

• Identifique as metas de sustentabilidade de curto e longo prazo e estabeleça um plano para alcançá-las.
• Comunique suas conquistas de sustentabilidade a seus stakeholders.
• Crie uma estrutura de relatório para fatores de sustentabilidade e desenvolva modelos financeiros para ajudar a entender essas métricas e o que elas significam.
• Certifique-se de que as partes interessadas estejam cientes de como suas atividades estão impactando seus esforços de sustentabilidade.
• Mantenha os colaboradores responsáveis ​​por um conjunto definido de objetivos de sustentabilidade por meio de uma comunicação aberta e honesta.

Aproveite e leia também: Sustentabilidade – como assegurar que o board seja um bom exemplo?

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Créditos imagem principal: Unsplash by Mert Guller

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O estudo foi divulgado na 4ª edição da pesquisa “Retratos de Família: Um panorama das práticas de governança corporativa e perspectivas das empresas familiares brasileiras”. Além da importância para o PIB, a pesquisa aponta que os empreendimentos familiares nacionais continuam a desenvolver de forma acelerada suas estruturas e práticas de governança corporativa.

Também de acordo com ela, 33% dos negócios familiares têm entre 21 e 40 anos de existência, enquanto 30% possuem de 41 a 70 anos e 21% têm mais de 70. Em 22% das empresas, membros da terceira geração da família controladora atuam no negócio.

A empresa familiar perene parece ser a regra. No entanto, é importante ressaltar que negócios familiares “podem ser muito mais frágeis ou muito mais resistentes do que seus pares”. A observação é feita por Josh Baron e Rob Lachenauer no artigo “Build a Family Business That Lasts – Companies that endure do these five things right”, publicado na Harvard Business Review.

Conforme destaca o título da publicação, qualquer empresa familiar perene possui cinco características. Quais seriam?

5 características de toda empresa familiar perene

Os pontos que a empresa familiar perene precisa se preocupar, segundo o artigo, são:

1. Formato: que tipo de propriedade você deseja?
2. Decisão: como você estruturará a governança?
3. Valor: como você definirá o sucesso?
4. Informação: O que você comunicará e não comunicará?
5. Transferência: como você lidará com a transição para a próxima geração?

Veja a seguir:

1 – Tipo de propriedade

O tipo de propriedade – isto é, quem pode ser o proprietário e como o controle pode ser compartilhado – pode definir ou restringir o envolvimento de vários membros, bem como evitar ou não um conflito. Conforme Baron e Lachenauer, é possível termos:

• Proprietário único: é a opção que “funciona melhor quando o negócio exige liderança decisiva e cria liquidez suficiente para satisfazer os não proprietários”, explicam os autores. Como o nome sugere, é o caso de quando um membro da família é o proprietário da empresa e responsável por todas as decisões.
• Parceria: nesse caso a propriedade é restrita aos membros da família que trabalham ativamente na empresa. O formato costuma ser mais resiliente porque não conta com apenas um líder. Contudo, pode enfrentar conflitos sobre quem é admitido na propriedade, além de ser vulnerável à perda de capital e talento.
• Propriedade distribuída: os autores esclarecem que, nessa situação, qualquer membro da família pode ser proprietário e participar da tomada de decisões. É o que ocorre, por exemplo, no conglomerado Votorantim.
  Esse tipo de formato “funciona bem quando a maior parte da riqueza da família reside na empresa, quando é obrigatório por lei ou quando é esperado pela cultura familiar”, explicam.
• Propriedade concentrada: aqui o proprietário pode ser qualquer membro da família, mas um subconjunto controla a tomada de decisões. O formato pode ser o ideal quando uma ação decisiva é necessária, apesar da multiplicidade de proprietários, e mitiga alguns dos desafios da propriedade distribuída. O alerta é que a discussão de quem vai exercer o controle torna-se mais complicada a cada nova geração.

Vale destacar que o tipo de propriedade não é escrito em pedra. Há situações em que é necessário mudar, como ocorre quando a complexidade do negócio muda, quando líderes externos começam a fazer parte do quadro da empresa ou quando a próxima geração assume. Adicionalmente, uma empresa familiar pode optar por um modelo híbrido de propriedade.

2 – Estrutura da governança na empresa familiar perene

Em outro artigo no blog da Glic Fàs comentamos que a governança “pode reduzir conflitos, motivar os funcionários e fortalecer os mecanismos de responsabilidade, estimulando assim o crescimento e a capacidade de obter lucro”. No mesmo post, esclarecemos como a governança ajuda na separação de papéis, na transparência de gestão e na sucessão.

Na opinião de Baron e Lachenauer, em uma empresa familiar perene a governança tem a ver com encontrar um meio-termo entre microgerenciar e abdicar da responsabilidade. Ela se torna, nas palavras deles, “desafiadora à medida que a família e a empresa crescem”.

Para orientar a tomada de decisão, eles sugerem o modelo de quatro cômodos. A fim de entender, basta imaginar a empresa como uma casa com um cômodo para o proprietário, outro para a diretoria, outro para a gerência e um outro para toda a família.

No modelo de quatro cômodos, cada um tem regras explícitas sobre quem pertence a ele, quais decisões são tomadas e como, qual papel cada pessoa tem de acordo com a sala em que se encontra. Ou seja, hierarquia e limites são claros, afinal, uma empresa familiar perene é bem administrada.

3 – Definição de sucesso

A beleza do negócio familiar é que o proprietário é quem define o que é mais importante. Os autores da publicação da HBR dão um bom exemplo: “nenhuma pessoa de fora pode forçá-lo a valorizar mais o crescimento dos ganhos do que, digamos, dar emprego aos membros da família, ou pode insistir que você busque oportunidades que vão contra suas crenças”.

O problema é que nem todas as famílias têm clareza sobre o que realmente importa para a empresa. E, como em qualquer tipo de negócio, se os donos não sabem aonde querem chegar, provavelmente chegarão a lugar nenhum (ou ao lugar errado).

Leia também: Por que toda empresa familiar precisa de um planejamento sucessório?

4 – O que será comunicado

Os proprietários controlam a comunicação do negócio. Eles possuem o direito de compartilhar o que quiserem (a não ser quando lidam com as obrigações do governo), mas o fato é que toda empresa familiar perene sabe informar com sabedoria.

Tenha em mente que organizações familiares possuem dois ativos valiosos, que são confiança e relacionamento. É justamente uma comunicação eficaz que manterá esses ativos.

5 – Transição para a próxima geração

Saber conduzir a sucessão é fator crítico de uma empresa familiar perene. Os autores do artigo lembram que a transição não é um evento, mas sim um processo. Por essa razão, o ideal é a empresa possuir um plano de continuidade que envolva os novos líderes.

Baron e Lachenauer acreditam que o plano de continuidade deva abordar três itens:

• Transferência: qual será o tipo de propriedade (único proprietário, parceria e assim por diante)? A transferência será de uma vez ou gradual?
• Distribuição de papéis: como você selecionará sucessores nas quatro salas de uma forma que pareça justa e identifique os candidatos mais talentosos? Como será a passagem de bastão?
• Desenvolvimento de recursos: quais habilidades serão necessárias para cada um dos novos proprietários?

Destacamos igulmente que o fundador exerce um papel importante na sucessão. Saiba em: Sucessão em empresas familiares: o papel do fundador

Concluindo

Não existe uma única maneira de sobreviver e não há receita que garanta a perenidade de negócios familiares. Mas contar com boas práticas e com o que funciona para a maioria das organizações é sempre de grande contribuição.

Esperamos que essas dicas ajudem sua empresa a ser longeva. Mas não esqueça que para ter sucesso é fundamental contar com o trabalho árduo dos proprietários, membros da família e funcionários.

Se precisar de ajuda para atingir uma maturidade mais elevada no seu negócio, conte com a Glic Fàs. Entre em contato e saiba mais. Caso queira se aprofundar no tema, baixe o e-book gratuito: Como proteger a empresa familiar e garantir sua longevidade?

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Créditos imagem principal: Unsplash por Austin Distel.

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O TikTok, aplicativo de mídia para criar e compartilhar vídeos curtos, e que teve crescimento impulsionado na pandemia, também anunciou mudanças no comando da companhia. Shouzi Chew, CFO da ByteDance — dona do TikTok —, se tornará igualmente o CEO da rede social. Nubank e L’Oréal Brasil também anunciaram mudanças na posição da alta liderança.

Bom, mas se os exemplos dados aqui são de grandes companhias, sabemos que toda organização precisa estar preparada para lidar com esse movimento de mudança e sucessões, concorda?

E já que todo mundo é substituível, uma empresa precisa estar bem preparada. Pense o seguinte, se o CEO sai inesperadamente e não tem um sucessor designado, o futuro da organização pode estar em jogo. Do mesmo modo, um CEO escolhido às pressas, mas inadequado, afetará a marca e o desempenho do negócio no mercado.

A falta de um plano de sucessão ou um plano de sucessão existente, mas ruim, expõe a empresa a riscos adicionais e mina sua capacidade de atrair e reter clientes. Como evitar que isso aconteça?

O problema na sucessão

Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green conduziram um estudo para quantificar os custos de um plano de sucessão ruim (ou seja, de uma sucessão errônea). De acordo com eles, um melhor planejamento de sucessão faria com que as avaliações das empresas e os retornos dos investidores fossem 20% a 25% maiores.

Eles falam sobre o assunto no artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, uma publicação da Harvard Business Review. Eles começam dizendo que o maior problema é a tendência excessiva das grandes empresas de contratar líderes de fora.

Essa propensão, explicam, incorre em três tipos principais de custos: “desempenho inferior em empresas que contratam CEOs externos inadequados, perda de capital intelectual nos C-suites das organizações que os executivos deixam para trás e, para aquelas empresas que promovem de dentro, o desempenho inferior de sucessores mal preparados”.

Os autores mencionam um estudo realizado por Rakesh Khurana e Nitin Nohria, da Harvard Business School. O objetivo de Khurana e Nohria era o de examinar o impacto que diferentes tipos de sucessão de CEOs tiveram nos retornos operacionais em 200 organizações em um período de 15 anos. Para isso, foram comparados quatro cenários:

1 – Um insider promovido em uma empresa indo razoavelmente bem.

2 – Um insider promovido em uma empresa com um desempenho ruim.

3 – Um estranho contratado em uma empresa com um desempenho razoável.

4 – Um estranho contratado em uma empresa com baixo desempenho.

A descoberta

A descoberta foi que os insiders não mudaram significativamente o desempenho de suas empresas. Há uma certa lógica nisso, pois como explicaram Khurana e Nohria , como esperar que pessoas semelhantes, trabalhando de maneiras semelhantes, na mesma empresa, produzam resultados diferentes?

Já com profissionais de fora a mudança foi muito mais extrema. Em situações em que uma empresa estava indo muito mal, na média os de fora agregavam um grande valor. Já no caso em que a organização estava performando razoavelmente bem, os profissionais de fora destruíram um valor massivo.

Qual é a lição que tiramos disso? Com a palavra, Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green: “empresas que procuram um novo CEO devem contratar candidatos externos apenas em casos excepcionais, quando uma grande reviravolta ou mudança cultural é necessária”.

Um outro estudo citado pelos autores da publicação da HBR constatou que pessoas de fora são escolhidas para serem CEOs por causa da experiência no cargo em outra organização. No entanto, essa experiência raramente é garantia de sucesso.

Como evitar um plano de sucessão ruim?

O fato é que tanto insiders quanto profissionais com experiência que tenham vindo de outra organização podem deixar de trazer resultados com um plano de sucessão ruim. Pensando em evitar esse cenário, os autores da publicação da HBR fazem algumas recomendações:

Faça o plano de sucessão muito antes de precisar passar por uma

A hora certa de planejar uma sucessão deve ser no momento em que um novo CEO for nomeado. Fernández-Aráoz, Nagel e Green citam o exemplo do ex-presidente-executivo e atual presidente da Mastercard, Ajay Banga. Eles contam que Banga começou a discutir quando poderia ceder o cargo de CEO a um sucessor no momento em que ele mesmo estava sendo entrevistado para exercer a função.

E o que acontece quando não há um sucessor em potencial entre os subordinados diretos do CEO? Nessa situação, cabe ao conselho olhar para o próximo nível e considerar oportunidades de desenvolvimento para ajudar executivos a progredir. E se esse nível estiver “vazio”?

Caso isso ocorra, eles sugerem que os diretores promovam ou contratem profissionais potenciais para o alto escalão. “Embora a contratação externa geralmente não seja ideal, é muito menos arriscado fazê-la em um nível inferior do que no cargo principal”, alertam.

Identifique e desenvolva as estrelas em ascensão

O desenvolvimento de profissionais é uma das chaves de sucesso de toda empresa. Por isso, evitar um plano de sucessão ruim tem a ver com começar desde já a encontrar gestores que tenham as capacidades que a organização procura para a função de CEO.

Um bom planejamento de sucessão significa elencar habilidades pessoais e técnicas necessárias ao cargo. Assim, com o treinamento e o suporte adequados, as pessoas que possuem certas características podem ser preparadas para posições de alto nível.

Indique os executivos mais promissores para o conselho

Neste item, os autores são diretos. A fim de não correr o risco de contar com um plano de sucessão ruim, “os conselhos devem abrir espaço para um a três executivos que são sucessores em potencial do atual CEO. A experiência do conselho ajuda a preparar essas pessoas para assumir o cargo principal”.

Segundo eles, isso não apenas permite que os diretores vejam os prováveis ​​candidatos em ação, mas também os prepara melhor para assumir o cargo principal. Outra sugestão é a de encorajar alguns dos sucessores mais prováveis a ingressar seletivamente nos conselhos de outras empresas.

Observe os candidatos internos e externos

Uma vez delineado o perfil de CEO ideal, a recomendação é procurar dentro e fora da organização a pessoa que melhor corresponda a essa descrição. Vale ressaltar que, apesar de os autores acreditarem que toda empresa deve dominar a arte de identificar talentos internos e criar planos de sucessão, eles também veem valor em pesquisas externas de benchmarking e abrangência.

“Esteja você comprando uma casa ou procurando seu próximo executivo de alto escalão, as avaliações comparativas produzem decisões melhores”, escrevem. Sobre os insiders, um item importante é que, mesmo que eles sejam bem conhecidos do conselho, a avaliação realizada pelos conselheiros deve ser completa.

Concluindo

As empresas precisam fazer um trabalho melhor para evitar um plano de sucessão ruim. A ideia do artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, é que organizações fiquem de olho nos sucessores em potencial, isto é, nas estrelas em ascensão que fazem o dia a dia da empresa.

A pergunta que deixamos aqui para instigar você a pensar no tema é a mesma realizada pelos autores do artigo mencionado: quantos talentos você possui para assumir a função de CEO e o que pode fazer para colocá-las no caminho certo?

Esperamos que este post tenha sido útil e o ajude a fugir de um plano de sucessão ruim. Fique à vontade para compartilhá-lo com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

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Geralmente, os planos estratégicos trazem uma centena de planos para consolidarem as 50 estratégias selecionadas para o negócio. O problema é que, no final do dia, nem sempre esses planos estratégicos trazem resultados para a estratégia corporativa. Como escolher as estratégias que realmente devem ser seguidas? Como selecionar aquelas que farão a diferença no seu negócio?

Elementos das estratégias importantes

Saber escolher as estratégias importantes significa escolher um número menor de iniciativas, mas que produzirão um impacto maior. É isso que acredita Felix Oberholzer-Gee, professor de Administração de Empresas na Harvard Business School.

Em seu artigo “Eliminate Strategic Overload – How to select fewer initiatives with greater impact” (Harvard Business Review), ele diz que as estratégias importantes, ou seja, aquelas cujas iniciativas valem realmente a pena, possuem pelo menos um dos seguintes elementos:

Criação de valor para os clientes

Como empresas como Apple cobram um valor premium pelos seus produtos e mesmo assim conseguem ter lista de espera quando há um lançamento? O que dizer das empresas do mercado de luxo que precificam seus produtos a um valor que a maioria de nós não pode pagar?

Para Felix Oberholzer-Gee a resposta é bem simples: essas organizações fazem com que o cliente se sinta disposto a pagar mais (e até faça questão!). Pegando novamente o exemplo da Apple. Seus produtos costumam ser fáceis de usar, possuem uma estética que agrada aos olhos e, principalmente, inovam. Por sua vez, as empresas de luxo cobram preços exorbitantes porque desenvolvem produtos que conferem status social.

Pegando esse gancho, Felix acredita que estratégias importantes precisam considerar maneiras de inovar ou melhorar os produtos existentes. É o que fazem Apple e outras marcas, pois trabalham com a ideia de “quanto o cliente está disposto a pagar para ter tal inovação ou melhoria?”.

Colocando em outros termos, ele acredita que ao invés de pensarem em crescer a receita, gestores poderiam refletir sobre como aumentar a disposição do cliente para pagar mais pelos produtos ou serviços de suas empresas. Em outras palavras, a estratégia da empresa precisa ser focada em criar valor aos clientes em cada interação que eles têm com a marca.

Criação de valor para os colaboradores

As iniciativas das estratégias importantes visam também os funcionários. Afinal, como pensar em inovação se os melhores talentos não são atraídos e, pior, é difícil retê-los? Criar valor aos colaboradores significa, na visão de Felix, pensar holisticamente sobre suas necessidades.

O professor cita o exemplo da Gap. Ele conta que a empresa descobriu que para os trabalhadores do varejo a falta de horários previsíveis e personalizados era um grande problema. Então, ela decidiu experimentar padronizar os horários de início e término dos turnos de trabalho e programou os funcionários para o mesmo turno todos os dias.

Com essa iniciativa a Gap aumentou o bem-estar dos seus colaboradores. O resultado refletiu no financeiro: a empresa constatou que a produtividade do trabalho aumentou 6,8% e as vendas cresceram quase US $ 3 milhões nas lojas participantes.

Criação de valor para os fornecedores

Estratégias importantes também consideram os fornecedores. A lógica é que, à exemplo dos colaboradores, os fornecedores esperam um nível mínimo de remuneração por seu produto/serviço.

Sobre esse item, para criar valor aos fornecedores a empresa deve ajudá-los a aumentar sua produtividade. Ele conta que a Nike criou um centro de treinamento no Sri Lanka para ensinar manufatura enxuta a seus fornecedores asiáticos. Com as técnicas de produção aprimoradas eles passaram a obter melhores lucros que depois compartilharam com a Nike.

Busca por aumentar o valor da oferta principal

De acordo com Felix, organizações baseadas em valor são boas em identificar complementos ou produtos e serviços que aumentam o valor de sua oferta principal. Por exemplo, o autor comenta que a Harkins Theatres, uma rede de cinemas com sede no Arizona, oferece serviços de creche aos seus clientes.

Você pensaria nisso? Quando os alunos de Felix foram questionados sobre qual oferta aumentaria o valor de um cinema, eles pensaram, entre outras ações, em dar um refrigerante com o ingresso. Hakins Theatres foi além pois percebeu uma oportunidade.

Com isso, aprendemos que para identificar quais são os elementos do seu negócio é preciso pensar criativamente sobre a jornada do cliente.

Mudar o pool de lucro para capturar valor

Tradicionalmente, conta Felix, estratégias importantes diferenciam entre criação de valor e captura de valor (este último tem a ver com como ganhar dinheiro com o valor que você criou). “Os negócios focados no valor concentram-se no primeiro, mas tendem a ser flexíveis no segundo”, explica.

Mais uma vez, o autor utiliza o exemplo dos dispositivos móveis da Apple. Como ele conta, no início o iPhone forneceu valor substancial para seus clientes por ser bem diferente dos produtos de seus concorrentes. Mais tarde, a empresa criou serviços como o iTunes, mas mal os monetizou. A decisão de manter o preço dos complementos baixo aumentou ainda mais o apelo do hardware da Apple.

Além da Apple, Felix cita Amazon e Microsoft. A primeira criou o Kindle para que os clientes sentissem a necessidade de pagar pelos ebooks. A segunda transfere os lucros de seu console de videogame para os jogos. Perceba que por possuírem uma visão ampla das necessidades dos clientes, bons estrategistas frequentemente oferecem soluções que vão além de seus produtos principais.

Concluindo

Escolher as estratégias importantes está relacionado com escolher aquelas que trarão valor para a estratégia corporativa. Conforme Felix mostra em seu artigo, para que isso possa acontecer as iniciativas devem ser voltadas a criar valor para clientes, colaboradores e fornecedores.

Ele encerra comentando que nas empresas de sucesso todas as decisões tomadas buscam, de alguma maneira, a criação de valor. Segundo ele bem pontua: “o foco na criação de valor aparece em grandes planos estratégicos e em pequenas escolhas do dia a dia”.

Sua empresa busca criar valor para clientes, funcionários e fornecedores? Que tal fazer uma consultoria em estratégia? Fale conosco e veja como podemos ajudar sua organização na criação da proposta de valor e no planejamento estratégico. Entre em contato.

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Mas existem outros dados que não podemos fingir desconhecimento. De acordo com o Bureau of Labor Statistics (BLS):

• 90% das novas startups falham;
• 20% dos novos negócios falham durante os primeiros dois anos de abertura;
• 45% durante os primeiros cinco anos;
• 65% durante os primeiros 10 anos;
• ·penas 25% das novas empresas chegam aos 15 anos ou mais.

Uma publicação da Harvard Business Review (“Why Start-ups Fail”, de Tom Eisenmann), diz que mais de dois terço dessas empresas não dão o retorno positivo aos seus investidores. Repetindo a pergunta: por que as startups falham?

Startups falham porque….

Porque a culpa é do fundador. Será mesmo? É comum, ao perguntarmos por que um novo negócio deu errado, ouvirmos como resposta as inadequações dos fundadores. A maioria das pessoas cita a falta de coragem, a falta de capacidade de liderança e/ou a incapacidade de se adequar ao setor como razões comuns de fracasso.

Todos querem achar um culpado e nada mais natural do que “crucificar” o pai da criança. Mas a questão é que as startups falham por outros motivos. Tom Eisenmann, acreditando que os fundadores não deveriam ser os bodes expiatórios, decidiu conduzir uma pesquisa.

Além de entrevistar e pesquisar centenas de fundadores e investidores, ele leu relatos sobre contratempos empresariais e escreveu mais de 20 estudos de caso sobre empreendimentos malsucedidos. Para a pesquisa, Eisenmann comenta que tomou o cuidado de deixar de fora negócios claramente condenados ou que foram derrubados por forças externas inesperadas, como a pandemia de Covid-19.

Em suma, ele se concentrou em empreendimentos que tinham tudo para serem promissores, mas que falharam por causa de erros que poderiam ser evitados. O trabalho resultou no livro “Why Startups Fail”, no qual Eisenmann aborda seis padrões.

6 padrões pelas quais startups falham

A Harvard Business Review compartilhou os seis principais erros pelos quais startups falham (ou os padrões que as levam a falharem). Confira:

1 – Falso-positivo

Startups falham pelo entusiasmo dos usuários iniciais. Resumidamente, é isso que Eisenmann quer dizer com “falso-positivo”. Imagine que você decida rodar um MVP e a resposta do público envolvida seja animadora. Entusiasmado, você resolve então expandir o negócio.

O problema ocorre quando você se dá conta de que os clientes convencionais não possuem as mesmas necessidades daqueles primeiros. Em outras palavras: você interpretou mal os sinais do mercado.

Quando isso acontece, o empreendedor precisa fazer a reengenharia do produto e reeducar o mercado. “Esses esforços podem ser caros e consumir capital escasso, aumentando as chances de fracasso”, escreve Eisenmann.

2 – Armadilhas rápidas

Nesse padrão observado por Eisenman o que ocorre é o seguinte: o empreendedor descobre uma oportunidade atraente e tem um crescimento rápido. Consequentemente, investidores são atraídos, os quais fazem pressão por mais expansão.

A startup cresce, mas satura seu mercado-alvo original. A solução encontrada é partir para um novo segmento, expandindo a base de cientes. O problema é que esses novos clientes não se sentem atraídos pela proposta de valor da empresa.

Para piorar, de olho no rápido crescimento da startup outros concorrentes vão surgindo. Eles diminuem preços, fazem promoções, enfim, conquistam os clientes daquela startup promissora.

Como tudo é uma bola de neve, em algum ponto a empresa passa a ter clientes que custam mais para adquirir do que realmente valem. O empreendimento esgota o caixa e, então, os investidores vão embora.

3 – Falta de ajuda

Startups falham mesmo quando conseguem manter o fit do produto e conquistar muitos novos clientes. Nesse caso, elas falham porque têm problemas com financiamento. “Se um período de seca no financiamento começar exatamente quando uma startup de rápido crescimento está tentando levantar uma nova rodada, o empreendimento pode não sobreviver”, explica Eisenmann.

Além disso, falham porque recrutam as pessoas erradas (o que pode levar a desvios estratégicos, custos crescentes e a uma cultura disfuncional, como citado no artigo). Ou, ainda, porque não possuem executivos seniores com profunda experiência em gerenciar grupos maiores de funcionários em engenharia, marketing, finanças e operações.

4 – Milagres em cascata

Há também os empreendedores ambiciosos. Eles são pessoas que enfrentam vários desafios, como: “persuadir uma massa crítica de clientes a mudar fundamentalmente seu comportamento; dominar novas tecnologias; parceria com corporações poderosas que prosperaram a partir do status quo; garantir alívio regulatório ou outro apoio governamental; e levantar grandes quantias de capital”.

Esses empreendedores atuam com base no lema “fazer ou morrer”. Nesse caso, startups falham porque as estatísticas estão contra elas:

“Supondo que haja 50% de chance de um bom resultado para qualquer desafio, a probabilidade de obter cinco dos cinco bons resultados é a mesma que a probabilidade de escolher o número vencedor na roleta: 3%”, esclarece Eisenmann.

5 – Boa ideia, companheiros nem tão bons assim

Investidores procuram fundadores com características como: resiliência, paixão, experiência na liderança de equipes de startup etc. Mesmo quando encontram esse talento para comandar uma empresa (Eisenmann chama de “raro talento”), existem outros papéis que oferecem uma contribuição essencial ao negócio, como é o caso dos funcionários.

Para Eisenmann, um grande fundador não é necessário para o sucesso inicial do empreendimento. Isso porque suas deficiências podem muito bem ser compensadas por membros da equipe de gerenciamento sênior. Sem contar que investidores e consultores experientes também podem fornecer orientação e conexões úteis.
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Desse modo, startups falham porque não conseguem atrair pessoas que possam contribuir com seu crescimento, mesmo que o fundador não seja tão bom assim. Mas, claro, se a ideia for apenas razoável, uma startup corre o risco de não se tornar um “ímã de talentos”.

6 – Falsos inícios

Por falsos inícios, Eisenmann refere-se às startups que negligenciam a pesquisa das necessidades do cliente antes de iniciar seus esforços de engenharia. Quando isso ocorre, os empreendedores acabam perdendo tempo e capital valiosos. Esse padrão tem sido observado por causa da retórica do movimento de lean startup: “lance cedo e frequentemente” e “falhe rápido”.

Concluindo

Conforme mostramos, em sua pesquisa Eisenmann constatou que funcionários, parceiros estratégicos e investidores podem desempenhar um papel crucial na queda de um negócio. Ou seja, na visão do autor, as startups falham não por culpa de seus fundadores, mas por outros possíveis motivos.

Destacamos que falhar será sempre uma possível realidade para todo dono de negócio. Mas ao reconhecer que várias falhas podem ser evitadas, os empreendedores poderão conduzir suas empresas e guiá-las para o crescimento de maneira correta.

Aproveite e leia também:

• Por que é importante a governança corporativa para startups e scale-ups?
• Como organizar uma startup que tenha sucesso no futuro?
• Quando é tempo de pivotar seu negócio?

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Créditos imagem principal: Unsplash por Israel Andrade.

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Segundo a 14ª edição do Índice de Confiança Robert Half (ICRH), que ouviu 1.161 profissionais com, pelo menos, 25 anos de experiência e formação superior, 91% dos entrevistados afirmaram que a jornada híbrida será a norma entre empresas daqui para frente [fonte].

Com profissionais e gestores clamando por mudanças, de que maneira conseguir fazer com que o revezamento entre trabalho remoto e presencial ocorra de maneira correta, seja bom para líderes e liderados e traga os resultados desejados? Confira a seguir.

Os elementos do modelo híbrido de trabalho

Conforme a mesma pesquisa conduzida pela Robert Half, um dos maiores desafios do trabalho híbrido é fazer a gestão das tarefas: para 64% dos respondentes é a tarfea mais desafiadora. Para que o modelo híbrido de trabalho possa ser bem executado e os desafios superados, alguns elementos precisam ser levados em consideração. Acompanhe:

Confiança

O primeiro, e talvez mais importante, é a confiança, uma característica fundamental de gestores que têm equipes revezando entre home office e presencial. No caso do trabalho híbrido, a fim de demonstrarem confiança as empresas que o adotarem terão que partir para uma gestão menos hierárquica e descentralizada. Isso significa dar aos colaboradores responsabilidade e liberdade para tomarem decisões.

O tema já foi discutido aqui em nosso blog. Caso tenha interesse, não deixe de ler: Como conquistar a confiança no trabalho remoto?

Gestão por resultados no modelo híbrido

Entendemos que para muitos líderes o fato de não ter uma visibilidade real do tempo que os funcionários passam trabalhando, ou que estão fazendo, seja um problema. É aí que surge a adoção da gestão por resultados.

O principal cuidado aqui deve ser o de evitar o microgerenciamento, pois ele vai totalmente de encontro à confiança necessária ao modelo de trabalho híbrido. Nesse sentido, acreditamos que a cultura de resultados possa solucionar o dilema.

Como na forma de revezamento é impossível gerir 100% de modo “visual”, os colaboradores podem ser avaliados pela qualidade do trabalho produzido. Ou seja, não mais pelo número de horas passadas trabalhando.

Destacamos que a gestão por resultados reconquista o funcionário e restaura a confiança. Além disso, economiza tempo para os gestores, os quais passam menos tempo monitorando o que seus colaboradores estão fazendo.

Comunicação

Outro elemento do modelo híbrido é a comunicação, pois é muito mais difícil se comunicar com a equipe quando ela está em alguns momentos presente e em outros à distância. É comum, nesse cenário em que o time está disperso em locais diferentes, as trocas serem menos espontâneas, ou até menos frequentes.

Apesar de no modelo híbrido de trabalho os membros dos times estarem cada um em um local, o gestor pode utilizar ferramentas de videoconferência para recriar situações informais. Dentre as boas práticas está a organização de coffee breaks ou aperitivos virtuais. Para os que gostam de sair do tradicional, podem pensar em conduzir ações diferentes, como exemplo um concurso da melhor foto da semana.

Tenha em mente que além de promover a coesão da equipe, atividades de recreação servem para fortalecer os laços entre os membros do time e fazê-los sentir como integrantes da empresa. Portanto, sejam formais ou informais, as interações precisam ocorrer com uma certa frequência.

Vale ressaltar ainda que para equipes híbridas a comunicação escrita é tão importante quanto a oral. Ela garante que haja compartilhamento de informações e decisões por todos os funcionários, mesmo com aqueles que não puderam participar de uma determinada reunião.

Enfim, não esqueça que gerenciar equipes remotamente significa manter proximidade com os funcionários.

Projetos e workflow no modelo híbrido de trabalho

A Harvard Business Review publicou um texto com o título: “How to Do Hybrid Right”, de Lynda Gratton. O artigo gira em torno dos arranjos necessários que as empresas deveriam fazer para adotar o modelo híbrido com eficiência.

O texto mostra a importância de focar nas preocupações humanas individuais. Além do que pontuamos acima, isso inclui dar uma atenção especial aos projetos e fluxos de trabalho. Para começar, o primeiro item é que “novos arranjos híbridos nunca devem replicar as más práticas existentes”.

É graças à tecnologia que podemos ter o trabalho híbrido, certo? O problema é que, na hora de reprojetar o workflow para aproveitar o que as novas tecnologias tornaram possível, podem cair no erro de replicar as falhas existentes nos fluxos existentes anteriores à pandemia.

Por isso, o segundo ponto é um alerta de Lynda Gratton. As empresas precisam analisar seus workflows e verificar:

• Se há redundância das tarefas; e
• Se há tarefas que podem ser automatizadas ou atribuída para alguém de fora.

Levando em consideração o bom andamento dos projetos, outros dois itens para ficar de olho são:

• Se é possível reimaginar um novo propósito para o local físico de trabalho (como por exemplo reconfigurando o espaço existente de forma a estimular a cooperação, a criatividade e a interação);
• Se foi realizado o investimento necessário em ferramentas que permitem que as pessoas trabalhem de forma eficaz e colaborativa em casa.

Por fim, não esqueça da cultura

Colocar em prática o modelo híbrido de trabalho traz muitos desafios para a empresa, seus gestores e colaboradores. Não esqueça que todas as mudanças realizadas devem estar alinhadas com os valores da organização e, principalmente, apoiar a cultura.

Se na sua empresa o revezamento entre espaço virtual e físico já é uma realidade, a dica de Lynda é fazer um balanço das mudanças realizadas para que essa forma de trabalho seja ainda melhor. Envolva os colaboradores e questione-os o que pode ser aprimorado e o que precisa de uma atenção diferenciada.

Lembre-se que a gestão na forma híbrida exige fortalecer as habilidades de comunicação, mostrar confiança às equipes e dar autonomia. E, claro, esse novo modelo de trabalho requer a adoção de ferramentas que facilitam a colaboração remota da equipe.

A sua empresa já adota o trabalho híbrido? Se sim, como está sendo a experiência? Caso haja algo para complementar ao nosso texto, fique à vontade! Deixe-nos um comentário e compartilhe conosco.

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Créditos imagem principal: Pixabay por mohamed Hassan.

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Por essa razão, decidimos trazer o tema novamente aqui. Nosso objetivo é o de ajudar principalmente donos de negócios e fundadores de empresas familiares a fugirem das armadilhas do microgerenciamento. Entendemos que somente assim será possível estabelecer na sua equipe uma relação de confiança.

O problema invisível do microgerenciamento

Ao tratar das armadilhas do microgerenciamento existe uma linha tênue a ser observada: a de ajudar sem microgerenciar. Os dois verbos costumam ser confundidos sem que o líder perceba. Não é para menos, pois sempre que ele precisa lidar com algo envolvendo o desempenho de seu time, por exemplo, sente-se na obrigação de ajudar.

Sabemos que há casos em que um líder precisa auxiliar algum funcionário, guiar a equipe ou estar mais próximo dela para o bom andamento de um projeto. Isso não é exatamente um problema em si. A situação se complica quando ele o faz com a intenção de definir limites e regras.

Quando falamos de “problema invisível” é justamente pelo fato de que, por pensarem que estão ajudando, os líderes na maioria das vezes ultrapassam esses limites, vigiando seus liderados de perto, dizendo o que eles precisam fazer e tomando decisões por ele. Em outras palavras, tiram a autonomia de seus funcionários.

A intenção é de ajudar, mas observe que isso pode acabar atrapalhando. Essa sensação de estar sob um microscópio pode ser uma distração, além de exercer uma pressão perigosa nos funcionários. Ela impede a concentração e a capacidade de lembrar de fazer certas tarefas ou concluí-las. Resultando, assim, em um baixo desempenho.

Tudo faz muito sentido na teoria, mas é preciso admitir que entender onde termina a ação de ajudar e começa a de microgerenciar pode ser complicado. Pensando nisso, elencamos três grandes armadilhas do microgerenciamento a evitar.

As 3 armadilhas do microgerenciamento

Para começar, em “How to Help (Without Micromanaging)”, publicado pela Harvard Business Review, os autores Colin M. Fisher, Teresa M. Amabile e Julianna Pillemer sugerem que os funcionários precisam saber que seu líder está disposto a ajudar. Tendo isso em mente eles se sentirão confortáveis para requisitar ajuda.

Adicionalmente, é necessário que líderes tenham uma compreensão básica do trabalho sendo feito pelos colaboradores e os desafios enfrentados, bem como ter tempo e energia para doar. Somente assim será possível fugir das armadilhas a seguir:

1 – Ajudar sem que as pessoas estejam prontas para receber ajuda

Psicólogos, psiquiatras e terapeutas concordariam com a afirmação de que é muito difícil ajudar um paciente que não quer ser ajudado. Muitos de nós, inclusive, nos deparamos com pessoas queridas que gostaríamos de auxiliar, mas que não conseguimos porque elas não conseguem aceitar que precisam de ajuda.

Como o ambiente corporativo é reflexo do que acontece fora das paredes da empresa ou do escritório, não tem como agirmos diferente com os funcionários. Ou seja, é preciso deixar que eles peçam ajuda ou, pelo menos, se mostrem receptivos a tê-la.

Conforme descrito no texto da HBR, líderes vistos como os mais prestativos não se antecipam a cada problema ou mergulham de cabeça assim que reconhecem um. Pelo contrário, pois como se fossem bons terapeutas apenas observam e escutam até o momento em que acreditam que seus colaboradores perceberam que necessitam de ajuda.

Para mostrar que isso faz sentido, os autores do texto da HBR fizeram uma pesquisa experimental. Através da análise de 124 grupos que tomam decisões empreendedoras eles descobriram que, quando o conselho foi dado no decorrer do trabalho das equipes, depois que os problemas surgiram (e não antes) os membros compreenderam e valorizaram mais.

“Isso os levou a realmente usar a ajuda, melhorar seus processos, compartilhar mais informações e tomar decisões objetivamente melhores do que os grupos que receberam mais instruções no início de suas discussões”, relatam.

2 – Ajudar sem ter a função de ajudante

Das três armadilhas do microgerenciamento essa é a que mais pode colocar tudo a perder. Explicando melhor: você pode até ter o timing certo para ajudar. No entanto, se não exercer a função de um “simples” ajudante cairá no erro de ser um verdade microgerenciador.

Receber ajuda pode parecer um sinal de fraqueza para alguns. Há colaboradores que podem se sentir desvalorizados ou até pressionados se a ajuda não for na dose certa.

Para entender, imagine que você esteja organizando a sala da sua casa. Seu marido ou sua esposa aparecem para oferecer ajuda e você aceita. Dois minutos depois ele/ela não apenas está dando ordens, como muda tudo o que você já fez. Como você se sentiria?

Para evitar que os colaboradores sintam que seu trabalho não valeu a pena, que fizeram tudo errado ou que estão sendo desvalorizados, líderes devem esclarecer qual papel estão assumindo. 

Portanto, para escapar das armadilhas do microgerenciamento, como líder, na hora de ajudar explique que está lá apenas para dar uma mão, não para julgar ou – o que seria pior – assumir o controle. Não esqueça que buscar e receber ajuda pode fazer as pessoas se sentirem vulneráveis.

3 – Não ter um alinhamento do ritmo do envolvimento com as necessidades específicas das pessoas

A última das armadilhas do microgerenciamento está relacionada com o tempo dedicado para ajudar seus funcionários. O erro mais comum é não se dedicar o suficiente quando o problema é mais espinhoso ou se dedicar em demasia quando apenas algumas horas seriam suficientes.

O tempo e a atenção devem ser alocados de acordo com o tipo de orientação que é necessária – de curto ou longo prazo. O texto da HBR traz um bom exemplo: “se sua equipe tiver poucos funcionários, você pode parar a cada poucos dias por meia hora ou mais, para ajudar no que for necessário – seja participando de uma ligação importante de um cliente ou simplesmente pedindo um almoço durante uma longa sessão de trabalho”.

Perceba que a maneira de ajudar e a intensidade de fazê-lo precisam estar alinhadas com as necessidades dos seus colaboradores. Sua tarefa como líder – e não como um microgerenciador – é encontrar a medida certa de envolvimento.

Concluindo

Um bom líder oferece o que seus funcionários precisam. Isso inclui, como procuramos mostrar neste artigo, mostrar que está disposto a ajudar. Contudo, não esqueça das armadilhas que podem fazer com que a ajuda acabe se transformando em uma pílula desmotivacional aos colaboradores. Elas são:

• Oferecer conselhos/ajuda quando o outro lado não quer ser ajudado;
• Deixar de enquadrar seu papel de ajudante para ser um ditador de ordens; e
• Não alocar tempo suficiente para ser um guia eficaz ou desobstruir o caminho.

Dessas três armadilhas do microgrenciamento que abordamos, qual você acha mais difícil de fugir? Compartilhe conosco nos comentários.

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Créditos imagem principal: Pixabay por Rudy and Peter Skitterians.

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