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Sucessão em empresas familiares: o papel do fundador

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas) e do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), empresas familiares constituem mais de 90% das organizações constituídas no Brasil. Ainda de acordo com as instituições, negócios familiares representam cerca de 65% do PIB e 75% da força de trabalho.

O número é expressivo e os dados mostram que empresas com o perfil de familiares são atualmente um dos principais pilares da nossa economia. Para que realmente tenham sucesso, empresas familiares precisam vencer os desafios comuns a qualquer negócio. Contudo, elas passam por um desafio a mais: a questão da sucessão.

Talvez, nenhum desafio consiga aflorar tantas tensões quanto a sucessão em empresas familiares. Por isso, muitas famílias relutam a lidar com o tema e não conseguem entender que tanto a saúde do negócio, quanto sua longevidade, dependem de um planejamento sucessório cuidadoso.

O fato é que não se preparar para o planejamento sucessório diminuirá – e muito – a probabilidade de que seu negócio perdure além da transição da liderança. Para se ter uma ideia, de acordo com a pesquisa citada no início, “de cada 100 empresas familiares abertas e ativas, apenas 30 sobrevivem à primeira sucessão e cinco chegam à terceira geração”. Por isso, para iniciarmos nossa conversa, a pergunta é:

Empresa familiar – como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório?

Um negócio familiar possui três dimensões, conforme explicamos no post Por que profissionalizar a gestão da empresa familiar?. São elas: família, propriedade e gestão. Sendo assim, é essencial equilibrar a gestão profissional e a propriedade responsável de modo que a dinâmica familiar seja saudável.

Uma das maneiras de fortalecer o negócio e lidar com a sucessão em empresas familiares é entender que cada dimensão deve ser separada. Sobre isso, uma das maiores dificuldades enfrentadas é a sobreposição entre família e empresa. Falar de transição do negócio familiar é entender claramente que não se pode haver sobreposição de papéis. Um CEO não pode ser CEO e pai ao mesmo tempo, por exemplo.

Em uma organização, os critérios familiares não devem predominar sobre os empresariais. A sucessão em empresas familiares requer o entendimento de que cultura, sistemas, processos de gestão e quadro de pessoal devem ser atualizados. E isso significa estar aberto para receber pessoas de fora (que inclusive podem assumir quadros de liderança).

Outro agravante que pode dificultar a sucessão em empresas familiares é quando uma única pessoa é centralizadora do poder (geralmente, trata-se do fundador). Nesses casos, é comum vermos que o perfil desse executivo está impregnado na empresa inteira, sendo que geralmente toda a distribuição de papéis de liderança está nas mãos de membros da família. Para um fundador, a ideia de que a gestão da empresa deva ser conduzida pela segunda geração pode ter resultados catastróficos, pois não é raro observarmos segundas gerações estarem no negócio apenas por interesses pessoais.

O que fundadores precisam entender sobre sucessão em empresas familiares?

Principalmente os fundadores precisam entender que todo o esforço e a motivação empenhados para criar o negócio – e mantê-lo – não necessariamente serão compartilhados por outros membros ou gerações da família. Por isso, para lidar com sucessão em empresas familiares de maneira que o empreendimento seja fortalecido, é preciso perguntar se:

  • O sucessor será da família?
  • O sucessor escolhido quer assumir o negócio?
  • O sucessor escolhido está qualificado para assumir?

Uma empresa somente estará preparada para a sucessão quando entender que precisa se profissionalizar. Falamos sobre isso neste post, onde abordamos, inclusive, a necessidade da definição das competências necessárias para o capital humano da organização familiar.

Isso se aplica a todos os colaboradores, o que significa que vale para os cargos de liderança, os quais muitas vezes são preenchidos por membros familiares sem competência ou aptidão para tal função. Todo fundador sonha que seu negócio perdure por gerações, mas para tal precisa entender que o sucessor escolhido pode não ter interesse no negócio.

Nesse caso, o mais indicado para uma sucessão em empresas familiares é aceitar auxílio de especialistas de fora, que não possuem envolvimento com o negócio e podem elaborar um planejamento de sucessão avaliando os membros da família que poderão assumir a empresa na sua próxima geração.

Muitas vezes, o sucessor será da família e tem o desejo para assumir a empresa. Todavia, deve-se questionar se ele está preparado para conduzir o negócio, pois sabemos que nem todo bom profissional possui skills de liderança. Para resolver isso é que, mais uma vez, o planejamento sucessório é importante, pois dará tempo para que o profissional se prepare para conseguir assumir um cargo de muita responsabilidade.

Exemplos bem-sucedidos de sucessão em empresas familiares brasileiras

Para exemplificar e melhor ilustrar o tema, separamos quatro empresas familiares que passaram com êxito para as gerações seguintes, sendo hoje referência em seus segmentos de atuação:

  • Magazine Luiza, da família Trajano, fundada em 1957
  • Votorantim, da família Moraes, fundada em 1918
  • Globo Comunicação, da família Marinho, fundada em 1925
  • Porto Seguro, da família Garfinkel, fundada em 1945
  • Grendene, da família Grendene, fundada em 1971.

Perceba que os exemplos acima são todos de grandes corporações, o que significa que o mito de que “empresas familiares são fadadas a serem pequenos negócios” não faz sentido. O que todas elas têm em comum?

O fato de que todas possuem um planejamento sucessório. Dentre as organizações citadas, falaremos do Grupo Votorantim, que em 2005 recebeu, da Family Business Network, maior organização internacional de estudos sobre empresas familiares, o título de Melhor Empresa Familiar do Mundo.

A história começou com Antonio Pereira Ignácio, fundador da Votorantim, que vendeu suas ações ao seu genro, José Ermírio de Moraes, passando, gradativamente, e em vida, o controle da Votorantim. Por sua vez, ele planejou sua sucessão de forma gradativa e com o seu falecimento em 1973, seu filho Antônio Ermírio de Moraes assumiu o controle da companhia juntamente com o irmão José Ermírio de Moraes Filho.

Em 20001, Antônio Ermírio de Moraes anunciou a transição do comando para a terceira geração da família Ermírio de Moraes. Foram criados três diretorias e dois conselhos, sendo que um deles é composto por membros da família e é voltado exclusivamente para tratar de questões familiares.

A Votorantim criou também um conselho de gestão no qual dois representantes de cada ramo familiar discutem e tomam as decisões estratégicas do grupo Votorantim. O conselho é presidido por Carlos Ermírio de Moraes, filho de Antônio Ermírio.

Logicamente a empresa tomou outras ações, mas o que queremos destacar aqui é que o grupo Votorantim permanece no mercado justamente porque sabe que por mais consolidada que a empresa esteja, questões familiares podem dar fim a um negócio até então exitoso.

Para fechar: sucessão em empresas familiares e o caso Matarazzo

Se a Votorantim é um exemplo a ser seguido de sucessão em empresas familiares, o mesmo não podemos dizer das Indústrias Matarazzo. Fundada em 1891, a companhia chegou a ser considerada o maior grupo empresarial da América Latina. No final dos anos 80, sob o comando de Maria Pia Matarazzo (neta do fundador), a Matarazzo pediu concordata e foi à falência logo em seguida.

Um dos fatores que levaram a esse declínio foi a falta de planejamento sucessório, pois com o falecimento de Francesco Matarazzo o comando passou para seu 12º filho, Francisco Matarazzo Júnior. Inconformados, os demais filhos não o apoiaram e Francisco gastou muito tempo e dinheiro comprando ações dos irmãos até se tornar majoritário.

O grupo entrou em decadência e, com seu falecimento em 1977, o controle passou para sua filha Maria Pia. Dois de seus irmãos entraram na justiça para anular o testamento. Brigas à parte, consta que o nome de Maria Pia estava no testamento de seu pai quando ela tinha apenas 12 anos de idade, o que comprava que Francisco a havia elegido como sucessora por razões afetivas, e não por habilidades empresariais.

Como você pode observar, a sucessão em empresas familiares é um assunto que merece muita atenção e cuidado. Esperamos que você tenha entendido a importância da questão e não deixe para amanhã o que você deve se preocupar hoje, ou seja, para quem passará o comando do seu negócio e como isso será feito?

Créditos: Pixabay por JESHOOTScom

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