Para melhor entendermos essa configuração de PMO, veremos o que o estudo do PMI/PWC* traz neste sentido. Boa leitura!

PMO atual: os top 10%

De acordo com o estudo conduzido pelo PMI/PWC o PMO atual bem-sucedido, isto é, que faz parte dos top 10%, está espalhado pelo globo, embora esteja mais concentrado no continente asiático. Além disso, o destaque são os Escritórios de Gerenciamento de Projetos do setor da tecnologia, os quais compõem uma grande proporção dos top 10% (seguidos pelos setores de serviços financeiros, construção e telecomunicações).

Os 10 por cento, segundo a pesquisa, representam um papel primordial no nível C-suite, aprimorando ainda mais a compreensão dos projetos em toda a organização. “Esse insight, que é inestimável para a alocação eficaz de recursos e alinhamento de projetos, é uma peça do quebra-cabeça que está faltando para a maioria dos PMOs atuais”.

O PMI/PWC constatou também que o PMO de sucesso apresenta um forte desempenho nas seguintes áreas:

• Governança
• Integração e alinhamento
• Processos
• Tecnologia e dados
• Pessoas

A seguir veremos o que o estudo especifica sobre cada uma delas:

PMO atual e governança

Constatou-se que os 10% têm uma forte estrutura de governança para:

1. Gerenciar riscos de forma eficaz,
2. Garantir a visibilidade do projeto e
3. Medir consistentemente o próprio desempenho do PMO para garantir que ele esteja cumprindo seu propósito.

Oitenta e nove por cento do PMO atual bem-sucedido desempenham uma função importante no desenvolvimento da estratégia de governança. Quando isso ocorre, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é capaz de garantir que os recursos sejam alocados de forma eficiente aos projetos e programas, priorizando as iniciativas que contribuem para os principais objetivos da organização.

Com relação ao suporte do C-Suite, o PMI/PwC relatam que a grande maioria do Top 10% diz que o “C-suite apoia e valoriza o PMO e o considera um parceiro estratégico”.

O estudo segue explicando que em muitos casos isso ocorre porque 73% dos top 10% PMOs têm uma função de nível C-suite. Graças a essa representação direta, a liderança sênior conta com a visão do PMO no que diz respeito ao impacto dos projetos na organização, às questões emergentes e a como a distribuição eficaz de recursos pode gerar resultados de projeto mais positivos.

Aproveite e leia também o e-book: Como adotar a Governança Corporativa? Fortaleça a gestão do seu negócio!

Integração e alinhamento

A maturidade do PMO atual e seu desempenho estão relacionados também a como o Escritório de Gerenciamento de Projetos gerencia as iniciativas de modo que elas – e os KPIs – estejam totalmente alinhadas com as metas estratégicas e de mudança da organização.

Esse alinhamento ajuda os PMOs a serem mais ágeis em resposta a interrupções e mudanças, e a reequilibrarem recursos de forma eficaz.

A integração e o alinhamento têm também a ver com integrar processos em todas as funções de negócios (por exemplo, compras, recursos humanos e assim por diante). Os top 10% também se envolvem regularmente com líderes seniores e comunicam os marcos e impactos dos projetos.

Graças a uma comunicação eficaz é que, quando a pandemia do Covid-19 atingiu o mundo, os 10% expandiram com sucesso práticas de gerenciamento de riscos e conseguiram acelerar novas formas de trabalhar.

Processos

O estudo deixa claro que o PMO atual que se enquadra nos 10% garante que as políticas e os procedimentos sejam padronizados e as metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos estejam alinhadas com as melhores práticas.

Todavia, os PMOs de destaque possuem sensibilidade para atender às diferentes necessidades dos usuários finais na organização e ser capaz de flexibilizar quando necessário. Assim, eles adaptam ferramentas, metodologias e práticas de gerenciamento de projetos a diferentes projetos e equipes.

“Essa abordagem enfatiza a colaboração e a flexibilidade em vez da conformidade absoluta, permitindo que o PMO se torne um facilitador”. Isso significa ter um PMO ciente de que as necessidades de negócios mudam e que, portanto, precisa estar preparado para adaptar ou simplificar processos a fim de que gerem melhores resultados para os projetos .

Tecnologia e dados

Como é de se imaginar, o grupo de PMOs classificados como top 10% usam dados extensivamente para tomar decisões baseadas em evidências. Para isso, utilizam soluções de automação.

Falando em soluções, conforme o PMI/PwC, os top 10% adotam computação em nuvem e focam em tecnologia para aprimorar uma série de funções, como colaboração, visibilidade e compartilhamento de conhecimento.

Pessoas

No relacionado às pessoas, a pesquisa conduzida pelo PMI/PwC revela que muito ainda precisa ser feito. Infelizmente, a maioria das organizações investigadas conta com abordagens tradicionais para recrutar talentos. Além disso, a grande maioria não está tratando o desenvolvimento de capacidades como uma prioridade estratégica.

Dos top 10% PMOs, um em cada cinco se atenta em fortalecer o aprendizado interno por meio da criação de comunidades de prática e gestão do conhecimento. Isso porque, preocupantemente, encontrar gerentes de projetos com habilidades que vão além da proeza técnica está cada vez mais difícil (é o caso de habilidade como construção de relacionamentos, liderança colaborativa e capacidades estratégicas).

“Os top 10% apreciam a importância de desenvolver capacidades vencedoras para obter uma vantagem competitiva. Eles apoiam o desenvolvimento de habilidades incentivando uma mentalidade de aprendizado em sua organização: 69% promovem uma cultura de aprendizado contínuo (contra 51% no geral); 64% fornecem treinamento interno, orientação e acompanhamento (contra 44% no geral).”

* Caso você se interesse pelo estudo completo, após terminar de ler este artigo pode acessá-lo neste link.

Concluindo: quem é o PMO atual?

Se analisarmos os PMOs top 10% veremos que, na verdade, todas as áreas-chave destacadas na pesquisa do PMI/PwC são áreas consideradas como pré-requisito, isto é, como condição obrigatória para um PMO.

A má notícia é que, conforme constamos no estudo, são poucas as empresas que entendem a importância de ter um PMO atuante nessas áreas-chaves. Para que você possa melhor compreender sobre o papel de um PMO de sucesso, recomendamos as seguintes leituras:

• Como um PMO estratégico desempenha um papel essencial na conquista dos resultados de um negócio?
• Desmistificando o Escritório de Gerenciamento de Projetos ou o PMO
• Todo escritório de gerenciamento de projetos faz a mesma coisa?

Para encerrar, veja também O que a Glic Fàs pode oferecer quando falamos de Escritório de Projetos?

Créditos imagem: Unsplash por Flipsnack.

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Não é à toa que novas possibilidades e novas maneiras de liderar surgem em situações adversas. Por esse motivo, líderes que fazem do limão uma limonada – para citar o ditado – conseguem guiar suas organizações para atravessar turbulências com resistência e ganhar vantagem competitiva.

Quem nos lembrou da frase de Churchill foi este texto da Forbes, o qual traz algumas dicas sobre como fortalecer e tornar a liderança resiliente em tempos de crise. Para este nosso artigo, a pergunta que temos é:

Como tempos difíceis podem moldar os líderes?

Tempos de caos e complexidade exigem que líderes tomem decisões rápidas. Como comentamos aqui, apesar de saberem disso, muitos desses profissionais travam justamente quando não deveriam, isto é, justamente quando precisariam agir.

A razão pode estar no fato de que nas crises os obstáculos ficam ainda maiores: falta de matéria-prima, problemas na cadeia de suprimentos, falta de profissionais para dar conta de desafios operacionais e, no caso de uma crise sanitária, problemas relacionados à saúde e segurança dos times e falta de experiência em gerar uma equipe remotamente. Somado a isso, tudo parece ser uma corrida contra o tempo.

“O que os líderes precisam perceber é que, quando chega uma crise, você não pode simplesmente descansar sobre os louros e pensar que tudo correrá normalmente”, disse Ronald Riggio, PhD, professor de liderança e psicologia organizacional no Claremont McKenna College em Califórnia, nesta matéria.

Ao liderar na incerteza, os líderes devem mudar a narrativa em torno da adversidade que enfrentam. Por regra, caos é sinônimo de ambiguidade e imprevisibilidade. Essas duas características são um prato cheio para tornar qualquer situação fora do controle.

Por isso, após atravessar uma crise, lições como estas podem fazer nascer uma liderança resiliente:

• Humildade para aceitar que tomou uma decisão errada e/ou para pedir ajuda;
• Saber estar confortável no desconforto;
• Agilidade;
• Ampliação da visão estratégica;
• Agir sempre com transparência;
• Níveis adequados de transparência são necessários, bem como positividade e motivação;
• Importância de centralizar a equipe em torno de ideias inovadoras que ajudarão na adaptação;
• Importância de ajudar a força de trabalho a ser adaptável;
• Ter as ferramentas ideais para lidar com a próxima crise.

É por isso que entendemos que toda crise ajuda a criar uma liderança resiliente, desde que ela consiga extrair a maioria das lições mencionadas. Mas como os líderes podem agir em tempos de caos e de complexidade?

Liderança resiliente no caos e na complexidade

Antes de qualquer coisa, empresas que têm uma liderança resiliente entendem que caos e complexidade podem exigir estratégias diferentes. Isso é o que nos faz refletir o artigo Como liderar a sua equipe em tempos de caos e complexidade.

O caos, por exemplo, exige que os líderes confiem em seus instintos. Segundo o texto, é preciso que tenham clareza do ambiente que os cerca. Observe aqui que clareza não tem a ver com certeza, afinal, se o caos pode ser ambíguo, como ter certeza de algo?

Além da clareza do ambiente, é fundamental ter uma comunicação aberta e clara sobre o que importa para a empresa no momento. Isso é importante para que todos saibam qual o foco que será dado e quais são os objetivos e resultados esperados.

É normal que a prioridade mude em situações caóticas e complexas. Esse é o motivo pelo qual as equipes precisam saber se as metas e prioridades mudaram – e, se for o caso, como isso ocorreu. Lembrem-se que crise é um momento de estresse não só para líderes, mas principalmente para seus liderados.

Já quando ao invés do caos se instaura a complexidade, a tendência é que saibamos melhor gerenciar as situações, afinal, estamos acostumados a viver em um mundo complexo e incompreensível.

Apesar de caos e complexidade trazerem dois panoramas diferentes para as organizações, tenha em mente que assim como em ambientes caóticos, os complexos também exigem uma comunicação clara dos líderes.

Além do mais, líderes precisam saber lidar com a ansiedade de seus liderados. Para isso, uma empresa que conta com uma liderança resiliente sabe que é necessário colocar-se à disposição para oferecer clareza em meio ao caos e à complexidade.

Agindo em meio ao caos e complexidade

É essencial que os profissionais na liderança entendam que toda crise é um ambiente propício ao aprendizado. Em outros termos, significa dizer que errar não é uma problema na travessia do caos e da complexidade. O problema está em focar em acertar tudo ao invés de extrair lições do erro.

Líderes resilientes entendem que não há problema em fazer suposições e admitir que muitas delas possam estar equivocadas. Essa é a razão pela qual não seja errado mudar de rota, uma vez que ambientes caóticos e complexos exigem constantes adaptações da parte de todos. Para isso, líderes precisam manter-se vigilantes, observar e analisar constantemente os cenários.

Caso precise de material adicional sobre a análise de cenários, indicamos os artigos:

• Elaborar cenários é uma atividade lúdica e prepara o gestor para adversidades
• Como utilizar a criação de cenários para fazer o gerenciamento de riscos?

Concluindo

“A verdadeira medida de um homem não se vê na forma como se comporta em momentos de conforto e conveniência, mas em como se mantém em tempos de controvérsia e desafio.”

A frase, de Martin Luther King, resume a importância de uma liderança resiliente quando atravessamos caos, adversidades e complexidades. Embora ninguém queira passar por crises, todo líder sabe que elas são inevitáveis.

Pensando nisso, separamos alguns conteúdos que podem ajudá-lo nos momentos de turbulência:

• Planejar a próxima crise: como é possível?
• Como o modelo de operar “em crise” afeta o seu negócio?
• Como o board pode ajudar na preparação para crise?

Sua empresa possui uma liderança resiliente? Esperamos que este artigo tenha lhe ajudado a refletir sobre o tema e trazer algumas ideias.

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Neste artigo, queremos trazer uma outra discussão: e se ao invés de somente focarmos em estratégias para reduzir o turnover, dermos um passo adiante e pensarmos em como reduzir os altos impactos da rotatividade?

Para esclarecermos, não estamos falando que reduzir o turnover não seja importante. Muito pelo contrário, mas como a rotatividade é algo natural de qualquer negócio, é fundamental pensarmos em ações para que desligamentos – voluntários ou não – não tragam impactos negativos ao negócio.

Dentre essas ações está a gestão do conhecimento, necessário a todas as áreas de atuação das empresas, em especial no campo da gestão de projetos. Para saber mais, confira a seguir:

Gestão do conhecimento e a gestão de projetos

A importância da transferência de conhecimento na gestão de projetos foi abordada em um dos episódios do Podcast Projectified®. O podcast é realizado pelo PMI e apresenta uma série de conversas sobre tópicos importantes e tendências emergentes que impactam o mundo dos gerentes de projeto.

Um dos pontos levantados no programa é: como converter o conhecimento individual em conhecimento organizacional? Se levarmos em consideração “que o gerenciamento de projetos tem sido aplicado em larga escala em diferentes setores (…), é fundamental adquirir as lições aprendidas em projetos anteriores”. A frase foi extraída do artigo How to facilitate the knowledge transfer (PMI).

Como uma das respostas à pergunta do parágrafo acima, os participantes do podcast sugerem que a chave para que os colaboradores se comprometam com a gestão do conhecimento é vincular o sucesso de cada indivíduo ao sucesso da empresa. Assim, cada um verá a si próprio como parte integrante de uma equipe maior e, com isso, entenderá que precisam ter um compromisso com a excelência.

É justamente esse compromisso, somado à experiência, ao dinamismo e à criatividade que diferencia uma organização da concorrência. Por essa razão, as organizações precisam reter o conhecimento.

Como fazer a transferência de conhecimento?

A gestão de conhecimento é um processo de progressão contínua de aprendizagem, ajuste e melhoria. Ela significa aprender com o passado e ajuda a economizar dinheiro, uma vez que garante que erros não sejam repetidos.

Roger Forsgren, diretor de conhecimento da NASA, em sua participação no Podcast Projectified® acredita que um ambiente aberto, no qual todos em uma equipe têm a oportunidade de se expressar e recebem os recursos para aprender e obter o treinamento certo, tem como resultado um melhor gerenciamento de projetos, bem como economia de custos.

Para falar sobre o que a NASA faz, Forsgren conta que a agência possui um banco de dados de lições aprendidas, com mais de mil documentos individuais. Muitos deles são acessíveis para o público em geral no próprio site da agência.

Segundo ele, a decisão de criar um banco de dados surgiu para consolidar todas as ferramentas de conhecimento e as lições aprendidas, bem como disponibilizar treinamentos para possibilitar o acesso rápido e fácil da força de trabalho técnica da NASA. Ele também explica que o plano de gestão do conhecimento é um requisito de todos os programas e projetos da agência.

Além de documentar todas as etapas, atividades, problemas, soluções e tomadas de decisão, Forsgren destaca a importância de ter o apoio da alta administração para que a gestão do conhecimento seja levada a sério.

Como ele mesmo fala: “Esse (a alta administração) é o primeiro lugar para explicar o valor e o retorno do investimento das lições aprendidas e da gestão do conhecimento em uma organização”.

Já para Betsy Mathew, diretora de desenvolvimento organizacional e gestão de talentos da Dark Matter, com sede em Abu Dhabi, nos Emirados Árabes Unidos, uma maneira de introduzir a gestão do conhecimento é organizar pequenas sessões de compartilhamento de conhecimento. Como ela sugere, qualquer pessoa que participe de uma conferência, por exemplo, deve compartilhar o que aprendeu com o resto da organização.

Obstáculos para a transferência de conhecimento

Mustafa Hafızoğlu, diretor de programa da Space & Defense Technologies em Ancara, Turquia, também participou do podcast. Para ele, um dos obstáculos para colocar em prática a gestão do conhecimento é a falta de disponibilidade das pessoas em compartilharem o que sabem.

Muitas podem ver nesse compartilhamento uma ameaça às suas carreiras. A fim de mudar essa visão, Hafızoğlu acredita que a resposta está nos benefícios em transferir conhecimento. Nesse caso, o ponto-chave é deixar bem claro a todos que se trata de uma relação ganha-ganha, isto é, empresa e colaboradores colhem os frutos.

Para Mathew, um outro problema enfrentado é presumir que a transferência de conhecimento acontece por si só. “Pelo contrário, se não prestarmos atenção, a base de conhecimento de nossa equipe ou empresa definitivamente desaparecerá”, fala.

Qual o valor da gestão de conhecimento?

Uma vez que a alta administração esteja envolvida na gestão do conhecimento, ela mostra a toda a empresa que a transferência é necessário e fundamental para um negócio. Afinal, quando os colaboradores transferem o que sabem, os resultados do projeto melhoram e os objetivos estratégicos são alcançados.

Forsgren cita como exemplo o acidente do ônibus espacial Columbia, um dos seis veículos espaciais construídos para o Programa Space Shuttle. Ele relembra que na ocasião a agência publicou um relatório detalhando tudo o que aconteceu e os motivos do fracasso da missão.

Essa foi, de acordo com ele, a melhor maneira de mostrar à força de trabalho que a gestão do conhecimento e o aprendizado com o passado são fundamentais para gerenciar projetos e conduzir negócios. Muitos aprendizados foram extraídos da tragédia do Columbia e a NASA aprendeu com ela. “Esse é o valor real das lições aprendidas”, resume.

Na visão de Mathew, a gestão do conhecimento, com sua transferência de informações em grupos, incentiva os colaboradores a se reunirem, fazerem networking, colaborarem e compartilharem objetivos e metas comuns em termos de seus interesses no assunto.

Além disso, ela ressalta que a gestão do conhecimento é a grande alavanca para garantir a retenção da memória institucional. “Cada vez que alguém deixa uma empresa, um pedaço dessa memória vai junto”, diz.

Para fechar

Destacamos que para o gerenciamento de projetos a gestão do conhecimento traz vantagens como:

• Redução dos ciclos de entrega;
• Otimização dos recursos;
• Padronização da qualidade;
• Maior probabilidade de entrega no prazo e dentro do orçamento em 50%;
• Aumento das margens de lucro;
• Aprendizado contínuo;
• Dentre tantas outras.

Como está sua empresa na gestão do conhecimento? Se for o caso, fique à vontade para compartilhar conosco nos comentários algumas das práticas já adotadas.

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Quando o PMI criou o Standard de Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Projetos, na revisão seguinte também houve um esforço para reconhecer o que era standard dentro de uma publicação que era uma extensa coletânea de práticas.

Na versão 6, o PMBOK reconhece as duas abordagens mais comuns para projetos tradicionais e projetos ágeis. E na sétima versão, o PMBOK 7 abandonou as áreas de conhecimentos pelos princípios, e coloca as boas práticas em uma enciclopédia virtual que é o PMI Standard Plus.

Por que o PMBOK mudou?

Quando o PMBOK foi publicado, um projeto era classificado como bem-sucedido se estivesse sido entregue dentro do prazo e do orçamento, respeitando o escopo e a qualidade esperada.

Ao longo dos anos, muitas mudanças foram ocorrendo e a publicação seguiu acompanhando o cenário. Afinal, as dinâmicas, tendências e os frameworks de gestão de projetos evoluem conforme o ambiente.

Até que chegamos no contexto atual, dentro do qual gerentes de projetos sabem que a concorrência é intensificada, produtos e serviços possuem tempos mais curtos de desenvolvimentos e diversas mudanças podem ocorrer durante o ciclo de vida de um projeto.

Nesse cenário, os gerentes precisam tomar decisões mesmo em meio a tantas incertezas. Como fala Ricardo Vargas em um de seus podcasts sobre a nova edição do PMBOK, “não adianta mais fazer as coisas do modo correto. Você tem que fazer as coisas certas do modo correto”. Então, nada mais natural do que ver o PMBOK mudar, pois somente assim ele seguirá sendo um guia relevante e uma referência para prática de gerenciamento de projetos.

O que mudou no PMBOK 7?

A sexta versão do PMBOK focava principalmente no gerenciamento de projetos preditivos, que exige um ambiente mais estável. A sétima edição, por sua vez, enfatiza a gestão de projetos orientada a mudanças, justamente para estar de acordo com o novo contexto global.

O PMBOK 7 é dividido em duas seções:

• Standard para Gerenciamento de Projetos (ou Padrões para Gerenciamento de Projetos): esta seção apresenta uma introdução, cobre o Sistema para Entrega de Valor e aborda os Princípios de Gerenciamento de Projetos.
• Guia PMBOK: apresenta os Domínios de Desempenho.

Uma grande diferença em comparação com as edições anteriores, que se baseavam em processos, a sétima muda para uma perspectiva de 12 Princípios de Gerenciamento de Projetos – considerados como a espinha dorsal dos Padrões.

Sobre o Sistema para Entrega de Valor, como mencionado em um e-book publicado pelo PMI RJ, ele “requer que se defina a governança e como ela suportará o sistema de entrega de valor através de objetivos alcançáveis”

Adicionalmente, o Sistema para Entrega de Valor enfatiza resultados valiosos sobre as entregas. Juntamente com os 12 Princípios, serve como um guia para gerentes de projeto, membros da equipe e stakeholders entregar valor à organização e a todas as partes envolvidas.

Sobre a seção denominada Guia PMBOK, ao contrário da sexta versão, ela deixa de abordar áreas de conhecimento e grupos de processos. Ao invés disso, cobre os Domínios de Desempenho do Projeto.

A seguir, falaremos sobre os dois pontos: Princípios de Gerenciamento de Projeto e os Domínios de Desempenho do Projeto.

Entendendo os 12 princípios

Destacamos que essa abordagem por princípios pode beneficiar qualquer pessoa que lidere um projeto, independentemente do método de entrega, metodologia de gerenciamento etc. Os princípios são:

• Servidão, Colaboração, Empatia, Foco no Valor, Pensamento Sistêmico, Liderança, Tailoring (Adaptação), Qualidade, Complexidade, Riscos, Adaptabilidade e Resiliência e Mudanças.

Como sugere o e-book publicado pelo PMI RJ, “os 12 princípios parecem girar em torno de 3 temas principais: como possibilitar a entrega de valor, como melhorar a interação entre Partes Interessadas e como entender mudanças como instrumento de melhoria”.

Assim, temos o seguinte:

• 1º Princípio: seja como um servidor diligente, respeitoso e atencioso;
• 2º Princípio: crie um ambiente colaborativo com seu time;
• 3º Princípio: engaje efetivamente com os stakeholders para entender seus interesses e necessidades (abordagem colaborativa);
• 4º Princípio: foque em valor (lembrando que “valor” se refere ao benefício. Em outras palavras, não basta entregar no prazo e respeitando escopo e orçamento, é fundamental entregar benefício);
• 5º Princípio: reconheça, avalie e responda às interações dos sistemas (um projeto não é um sistema isolado, pois sofre influência de ações internas e externas);
• 6º Princípio: motivar, influenciar, treinar e aprender;
• 7º Princípio: adapte a abordagem de entrega com base no contexto (não existe mais o conceito de “one-size fits all” – um tamanho serve para todos);
• 8º Princípio: integre a qualidade aos processos e resultados (satisfazer as necessidades do cliente que usará o projeto);
• 9º Princípio: aborde a complexidade, que é uma parte inerente ao projeto;
• 10º Princípio: responda a oportunidades e ameaças;
• 11º Princípio: seja adaptável e resiliente;
• 12º Princípio: disponibilize a mudança para alcançar o estado futuro estável (entenda que as mudanças existem e podem ser benéficas para a entrega de valor).

Como podemos ver, o PMBOK 7 aborda as áreas que os gerentes de projetos precisam prestar atenção para entregar valor para a empresa. Perceba também que os 12 princípios compartilham uma semelhança com os princípios propostos pelo Manifesto Ágil e Lean.

Entendendo os 8 Domínios de Desempenho do Projeto

Enquanto as edições anteriores abrangiam 10 Áreas de Conhecimento, o PMBOK 7 apresenta os Domínios de Desempenho do Projeto. Neste webinar, José Finocchio explica que os domínios são como aspectos que precisamos prestar atenção, enquanto as áreas de conhecimento antigas eram disciplinas (cronograma, custo etc.).

Entenda que isso não significa que as Áreas de Conhecimento perderam a relevância. Pelo contrário, elas seguem tendo importância na gestão de projetos.

Os 8 Domínios do PMBOK 7 são:

• Partes interessadas, Equipe, Ciclo de vida, Planejamento, Navegando na Incerteza e Ambiguidade, Entrega, Desempenho e Trabalho no Projeto.

Explicando melhor:

• Partes interessadas: ter um compromisso sólido com as partes interessadas;
• Equipe: promover o desenvolvimento da equipe e comportamentos de liderança de todos os membros da equipe do projeto para atingir os resultados;
• Ciclo de vida: o desenvolvimento e a cadência de entrega influenciam o ciclo de vida do projeto e suas fases;
• Planejamento: atividades necessárias para produzir as entregas e os resultados do projeto;
• Incerteza e Ambiguidade: atividades e funções relacionadas associadas aos riscos;
• Entrega: associado à entrega de valor;
• Desempenho: garantir que o desempenho planejado do projeto seja alcançado;
• Trabalho no Projeto: necessário para manter as operações do projeto funcionando perfeitamente e inclui, além de outros, comunicação, engajamento e outros trabalhos.

No Guia PMBOK 7, cada um do Domínios é dividido em três partes. Na primeira, o PMI explica o que esperar dele como resultado final. Na segunda, mostra aspectos de cada área. Na terceira, explica como verificar se o resultado foi atingido.

Resumindo: principais mudanças no PMBOK 7

A sétima edição do PMBOK traz como principais mudanças:

• Princípios de Gerenciamento de Projetos em vez de Processos. Os 12 princípios resumem “o quê” e “o porquê” do gerenciamento de projetos.
• Domínios de Desempenho do Projeto em vez de Áreas de Conhecimento. Os 8 domínios são fundamentais para uma entrega eficaz dos resultados do projeto.
• O foco do trabalho do projeto não se concentra apenas nas entregas dos projetos, mas se estende também aos seus resultados, ou, ao valor.
• Gestão na mudança como parte da gestão de projetos.

Além disso, o Standard Plus traz mais de 600 ITTOs (Inputs-Tool-Techniques-Outputs) para Modelos, Métodos e Artefatos. Outro ponto importante é que a abordagem por princípios faz com que muitas organizações não sejam mais orientadas a indicadores (KPIs), mas sim a objetivos (OKRs). E como objetivo principal de todo gerente de projeto, destacamos a geração de valor para os stakeholders.

Existem mais atualizações no PMBOK 7 que não são explicadas neste artigo com mais detalhes. Caso queira saber mais ou precise tirar alguma dúvida, fique à vontade para escrever nos comentários.

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Créditos imagem principal: Unsplash por Octavian Dan.

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Por exemplo, a Gucci, empresa do ramo da moda, criou o programa Gucci Changemakers. Ele inclui três pilares, que são: o Gucci Changemakers Fund – o qual visa construir oportunidades dentro da comunidade afro-americana e das comunidades não-brancas – bolsas de estudo para estudantes universitários e uma iniciativa de voluntariado em toda a empresa.

Há também o Global Changemakers, uma “comunidade de jovens ativistas, voluntários e empreendedores sociais. A rede agrega pessoas de 100 países e é um espaço para partilhar experiências, desenvolver habilidades, testar ideias e ter acesso a oportunidades.”

Portanto, como você pode ver, o termo tem surgido em diferentes esferas, desde o relacionado com a inovação e novas formas de trabalhar até a ligada às transformações. Isso nos leva à pergunta:

Qual a importância dos changemakers para empresas como a sua?

Houve um tempo em que clientes e consumidores queriam “apenas” ter um produto ou serviço. Eles não se preocupavam com nada além de obter os resultados desejados. Nessa época, empresas eram focadas em vender para o maior número possível de pessoas.

A preocupação com a venda ainda continua, claro. No entanto, hoje, em pleno século XXI, as organizações perceberam que para conseguirem atingir o objetivo final – o fechamento de um contrato, por exemplo – precisam oferecer mais.

O mundo digital e as novas formas de comunicação trouxeram às organizações a necessidade de entender melhor quem é seu público. A audiência de hoje está em todo lugar, especialmente nas redes sociais. Clientes, por sua vez, querem receber informações completas, ter suas necessidades atendidas, receber suporte na hora e investir em empresas que compartilham dos mesmos valores.

Entendemos que não basta ter o melhor produto ou oferecer o melhor serviço hoje, no tempo presente. Por isso, as empresas precisam pensar estrategicamente com foco no futuro e inovar antes que a concorrência o faça. E é aí que entram os changemakers.

Eles são pessoas capazes de articular uma visão inspiradora de onde a organização precisa chegar. Assim, conseguem atrair outros como eles, que também possuem empatia com clientes e outros colaboradores e podem sentir antecipadamente as necessidades de mudança.

Para conseguirem atingir seus objetivos, os changemakers são resilientes e preocupam-se muito mais com um panorama geral que com recompensas pessoais. Além disso, possuem visão estratégica.

Dessa maneira, eles entendem e trabalham para fazer com que a empresa caminhe em direção ao futuro, sempre com o olhar nas necessidades de seus clientes, que são também as necessidades da sociedade em que estão inseridos.

Quem são os changemakers?

Empresas precisam ser flexíveis e adaptáveis às mudanças, pois somente assim conseguirão ter sucesso em um mundo que se transforma a passos rápidos. Por essa razão, dizemos que é fundamental gerenciar um ambiente capaz de mudar. Mas é preciso mais.

No mundo em que vivemos, não basta mudar, mas também, é necessário saber fazê-lo o mais rápido possível e da melhor maneira. Changemakers entendem isso e compreendem, também, que devem ser capazes de falharem e rapidamente darem a volta por cima.

Mais do que nunca, o ambiente empresarial requer proatividade, agilidade e inovação. Além disso, necessita de profissionais hábeis em responder às mudanças, sejam elas do mercado, do concorrente ou da economia. Colocando em outros termos, os changemakers são profissionais que geram impacto positivo sem se prender à posição que ocupam.

De acordo com o Project Management Instituto (PMI), existem alguns recursos necessários aos changemakers. Dentre eles estão as metodologias ágeis e as ferramentas de solução de problemas e baseadas em Inteligência Artificial.

O PMI cita ainda habilidades de poder – como liderança colaborativa -, mentalidade inovadora, empatia e capacidade de construir relacionamentos de confiança. Eles comentam igualmente sobre a importância de mostrar como o trabalho de cada um na empresa se relaciona com a estratégia de negócios e com outras partes da organização.

Gerentes de projetos como changemakers

De tudo mencionado até aqui, existe uma palavra que descreve a função dos changemakers: mudança. Pensando nisso, o que é capaz de trazer a mudança para uma organização?

Para que a transformação aconteça, é necessário que os projetos estejam no centro das atividades. Isso porque para a gestão de projetos, o que importa no fim de cada iniciativa é o resultado por meio de responsabilidade, propriedade e determinação.

É por isso que os gerentes de projeto são considerados como agentes fundamentais para ajudarem empresas, e por consequência, a sociedade, a se adaptarem às oportunidades e a se transformarem. Vale destacar também que eles são profissionais perfeitamente aptos para transformar ideias em realidade.

Em suma, para os gerentes de projeto é natural lidar com a tarefa de criar mudanças reais em uma organização. Conforme escrito neste artigo, eles “são considerados mestres da execução – que entendem profundamente as abordagens técnicas, formas de trabalho, liderança e têm perspicácia empresarial para fazer as coisas acontecerem”.

Afinal, a gestão de projetos trata de uma disciplina cujo foco é em alcançar resultados, compreendendo que para isso ideias precisam sair do papel.

Concluindo

Estamos cada vez mais interconectados e vivemos em um mundo que passa por transformações em um ritmo acelerado. Com isso, a complexidade dos desafios globais aumenta, sendo necessário agentes de mudança em todas as áreas de uma empresa.

Destacamos neste artigo os gerentes de projetos, pois entendemos que é a partir de um projeto que a transformação ocorre. E uma vez que uma empresa é transformada, podemos esperar impactos positivos também na sociedade em geral.

Já que os changemakers – sendo eles gerentes de projetos ou não – são profissionais que sabem conduzir mudanças, eles precisam ter um pensamento estratégico. Veja, neste e-book, como você pode introduzi-lo na sua empresa e mantê-la vivo, saudável e em crescimento.

Leia agora mesmo: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo da sua empresa?.

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O documento Enterprise Risk Management – Integrated Framework (COSO) declara que as organizações devem abraçar o risco ao perseguir seus objetivos. Esse é o motivo pelo qual a chave do sucesso seja entender o grau do risco que uma empresa está disposta a aceitar.

Você já parou para pensar no assunto? Saberia dizer o quão faminta sua empresa é no que diz respeito aos riscos? Consegue decidir quanto risco seu negócio está disposto a aceitar? Para encontrar as respostas, é fundamental conhecer sobre o apetite ao risco.

Quando uma organização deve definir o apetite ao risco?

A gestão de riscos não é algo que acontece isoladamente, isto é, deve estar atrelada à estratégia, ao planejamento e às tomadas de decisão diárias. O motivo é fácil de entender, uma vez que cada passo a ser dado depende de quais riscos a organização está disposta a correr – e o grau de aceitação.

Por essa razão, segundo esta publicação do COSO a hora de definição de apetite ao risco é no momento em que objetivos ou táticas operacionais são também definidos. O raciocínio é o seguinte:

“À medida em que trabalham em direção a seus objetivos, as organizações escolhem estratégias e desenvolvem métricas para mostrar o quão perto estão de atingir esses objetivos. Os gerentes são motivados a atingir os objetivos por meio de programas de recompensa e compensação. A estratégia é então operacionalizada por decisões tomadas em toda a organização. As decisões são tomadas para atingir os objetivos (aumentar a participação no mercado, lucratividade etc.). Mas atingir os objetivos também depende da identificação do risco e da determinação se eles estão dentro do apetite ao risco da organização.”

Do que depende a definição do apetite ao risco?

Entendemos que as tomadas de decisão dependem do tipo e do grau de risco (apetite) aceitáveis para a organização. Mas antes mesmo de definir qual é esse apetite, é importante entender que existem três fatores que exercem alguma influência.

Segundo a PwC em “Risk appetite – How hungry are you?”, são eles: cultura, estratégia e posição. Por isso, mesmo empresas de um mesmo setor e porte terão diferentes tolerâncias para os tipos de risco. Aliás, em uma mesma empresa, o apetite será diferente entre as unidades de negócios.

Colocando em outros termos, é um trabalho que deve levar em consideração cada tipo de negócio e, se for o caso, cada unidade como um organismo individual. Cultura, estratégia e posição assumem papeis relevantes porque exercem influência no nível de apetite.

Por exemplo, uma organização que foi impactada negatvamente por uma crise financeira pode se tornar totalmente avessa ao risco. Já outra que encontrou uma grande oportunidade pode acabar tolerando riscos muito altos. O segredo, como comentamos aqui, é encontrar o equilíbrio.

Ainda, quando pensamos na estratégia organizacional fica ainda mais clara a necessidade de formulá-la levando em consideração o apetite ao risco. Em outras palavras, risco e estratégia também estão interligados.

Para compreender melhor, observe a seguir.

O que considerar na hora de definir o apetite ao risco?

São vários os fatores que precisam ser levados em consideração. Dentre eles, é importante observar:

• Fatores estratégicos: neste item é interessante que sejam consideradas as necessidades das partes interessadas, como acionistas, clientes, parceiros, reguladores etc. Lembrando que a estratégia definida para a empresa pode variar o apetite ao risco em certas linhas de negócios em comparação com outras.
• Fatores econômicos: aqui consideram-se os recursos financeiros da empresa e o valor de retorno que pode ser alcançado ao assumir um risco. Ou o quanto a empresa está disposta a “perder para ganhar”.
• Fatores de capacidade: a disponibilidade de recursos e prazos para atingi-los pode determinar o apetite ao risco dos processos de negócios.
• Fatores legais: requisitos legais que irão influenciar significativamente a decisão a ser tomada.
• Fatores de posicionamento: uma empresa que ocupa uma posição de destaque no mercado e já está bem estabelecida pode correr riscos que talvez não sejam aceitáveis a outra que ainda está batalhando para se posicionar e conquistar clientes.

Definindo o apetite ao risco

Até aqui você entendeu que não existe um único apetite universal pelo risco. Portanto, para adotar o apetite ao risco de forma eficaz, segundo a publicação do COSO uma organização deve realizar três etapas principais:

1. A gestão desenvolve, com revisão do conselho e concordância, uma visão do apetite geral de risco da organização.
2. Essa visão do apetite é traduzida em uma forma escrita ou oral que pode ser compartilhada por toda a organização.
3. A administração monitora o apetite de risco ao longo do tempo, ajustando a forma como é expresso conforme as condições de negócios e operacionais justificam.

Em “Qual é o perfil da sua empresa quanto a apetite ao risco? E o seu?”, sugerimos ainda que:

• A empresa deve estabelecer um entendimento comum dos riscos e
• Deve estar preparada para a probabilidade e o impacto de ameaças conhecidas.

Para que tudo isso seja possível, reforçamos que os gestores precisam entender a estratégia, as metas, as perspectivas de seus stakeholders e a cultura da organização quanto aos riscos.

Concluindo

A definição de apetite ao risco é uma forma eficaz de definir e deixar bem claro a todos na empresa quais são os riscos toleráveis. Além disso, fornece uma base para avaliar e monitorar a quantidade de risco que uma organização enfrenta.

A partir do momento que tem uma noção mais clara do quanto seus riscos a afetam, a empresa consegue avaliar se o risco subiu acima de um intervalo aceitável. Nesse caso, pode reavaliar o apetite ou as próprias definições de riscos.

Já que está aqui, leia também o e-book: Adote a Gestão de Riscos na sua empresa – Fundamentos e boas práticas.

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Em termos de inovação, em um movimento importante para catalisar a ação do ecossistema na economia circular, foi lançado o Circulars Accelerator Cohort 2021. Liderado pela Accenture, em parceria com a Anglo American, Ecolab e Schneider Electric, refere-se a um programa que apoia inovadores na área de economia circular em todo o mundo para superar suas barreiras de escala.

Como colaboradores-chave desta iniciativa estão o Fórum Econômico Mundial e o UpLink – uma plataforma digital líder para expandir a inovação e impulsionar o progresso em direção aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas.

Neste artigo veremos algumas das inovações, mas antes é importante entendermos bem o conceito de economia circular.

O que é economia circular?

Além da definição do World Economic Forum, podemos definir a economia circular como um modelo econômico de produção e comércio que reaproveita os resíduos gerados. É baseado no melhor uso de recursos e se concentra em novas formas de design, produção e consumo, prolongando a vida útil dos produtos e a reutilização e reciclagem de componentes.

Na prática, a economia circular buscar limitar ao máximo o consumo de matérias-primas, água e o uso de energias não renováveis. Pensando no objetivo, seu propósito é o de dissociar o crescimento econômico do esgotamento dos recursos naturais.

Para isso, ao levar em consideração todos os fluxos ao longo da vida do produto ou serviço, a economia circular visa a criação de produtos, serviços, modelos de negócio e políticas públicas inovadores.

Princípios da economia circular

Segundo explicado neste site, a economia circular se baseia, em primeiro lugar, na eliminação do desperdício. É por esse motivo que nesse tipo de economia os produtos são projetados e otimizados para um ciclo de desmontagem e reaproveitamento. Com isso, os resíduos não existem.

O segundo princípio é que a circularidade introduz uma diferenciação estrita entre componentes consumíveis e duráveis ​​de um produto. Os primeiros são feitos, em sua grande maioria, de ingredientes biológicos ou “nutrientes” que podem ser devolvidos com segurança à biosfera.

Já os componentes duráveis, ​​como é o caso dos computadores, são feitos de nutrientes técnicos inadequados para a biosfera, como metais e a maioria dos plásticos. O que acontece na economia circular é que componentes duráveis são desde o início projetados para serem reutilizados. Para os produtos sujeitos aos avanços tecnológicos, o que vale é projetá-los para que sejam atualizados.

A terceira premissa descrita é sobre a energia necessária para alimentar o ciclo: ela deve ser renovável por natureza. Em suma, temos que na economia circular:

• Produtos devem ser projetados para serem reparados;
• Produtos precisam ter manutenção planejada;
• Produtos devem ser reutilizados, compartilhados e é importante que seu uso seja maximizado;
• Produtos devem ser removíveis para reaproveitamento dos subsistemas funcionais que proporcionam a construção de novos produtos;
• Itens que não podem mais ser remanufaturados são reciclados sempre que possível.

Na figura abaixo é possível visualizar melhor como funciona a economia circular:

Exemplos de inovações da economia circular

Para mostrarmos algumas das inovações que prometem acelerar a economia circular, utilizamos este texto como fonte. Ele apresenta os 17 inovadores que constituem a estreia do The Circulars Accelerator Cohort ’21. Separamos os seguintes:

• A Algramo oferece uma tecnologia de plataforma omni-channel que permite que marcas e varejistas vendam produtos de consumo pelos preços mais acessíveis. Como explicado aqui, a Algramo trabalha com marcas globais como Unilever, Nestlé e Colgate para possibilitar os consumidores comprarem apenas o produto, e não os resíduos da embalagem.
• A BIOHM é uma empresa de biotecnologia que está revolucionando a indústria da construção circular por meio da criação de materiais de construção e métodos de fabricação a partir de materiais naturais e sustentáveis. O objetivo da empresa é permitir o uso de materiais circulares saudáveis e ecologicamente corretos e soluções de construção para aplicações nas indústrias de design e construção. Desse modo, a BIOHM espera eliminar o conceito de desperdício.
• A Circularise desenvolveu uma solução de tecnologia blockchain para ajudar as partes interessadas nas cadeias de suprimentos a rastrear as matérias-primas da origem ao produto, garantindo que não haja exposição a riscos de dados confidenciais. Conforme detalhado, a Circularise utiliza uma tecnologia patenteada – chamada de “Smart Questioning” – que permite que as partes interessadas façam perguntas como “Esta peça de plástico contém materiais perigosos?”.
• A Deep Branch é uma plataforma de reciclagem de carbono que transforma dióxido de carbono em ingredientes de ração animal com alto teor de proteína.
• A Excess Materials Exchange (EME) é uma plataforma digital B2B que encontra opções de alto valor para reutilizar ou reciclar diferentes tipos de materiais ou resíduos para as empresas. A plataforma desbloqueia o potencial máximo dos materiais e produtos excedentes do mundo, combinando-os com seus usos de maior valor.
• A Maeko desenvolveu soluções de compostagem no local para residências e empresas, reduzindo o desperdício de alimentos em aterros sanitários. Em seu site, a empresa explica que está empenhada em ajudar o mundo a atingir zero desperdício de alimentos, fornecendo soluções de compostagem para todos os tipos de empresas e residências. O objetivo é ajudar a “fechar o ciclo” da sustentabilidade, permitindo que o desperdício de alimentos provenientes das fazendas volte para as fazendas como fertilizante para alimentos futuros.
• A Wasteless ajuda os varejistas de alimentos a reduzir o desperdício de alimentos e aumentar os resultados financeiros, vendendo produtos perecíveis com prazos de validade mais curtos e com seu preço ideal.

Para saber mais

Enquanto a economia dita linear produz riquezas sem se preocupar em preservar recursos, a economia circular dá a sua resposta aos desafios do mundo de amanhã. Suas vantagens vão desde melhorar questões ambientais até socioeconômicas.

A fim de saber mais sobre as inovações que estão levando em consideração a economia circular, recomendamos que complemente a leitura com o artigo: 17 innovations accelerating the transition to a circular economy.

Para trabalhar a gestão da inovação na sua empresa, fuja dessas armadilhas. Se precisar de ajuda profissional, oferecemos uma consultoria que atua nas frentes:

• Sistema de gestão da inovação
• Aplicação da gestão da inovação
• Governança

Entre em contato conosco e saiba mais.

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Esses casos – e tantos outros, uma vez que a lista é extensa – nos mostram que ações fraudulentas não são difíceis de serem cometidas. Para se ter uma ideia, 6 é o número médio de fraudes relatadas por empresa de acordo com uma pesquisa realizada pela PwC.

O estudo, “PwC’s Global Economic Crime and Fraud Survey 2020 – Fighting fraud: A never-ending battle”, entrevistou mais de 5 mil profissionais em 99 territórios sobre sua experiência de fraude nos últimos 24 meses. Das empresas pesquisadas, 47% disseram ter experenciado uma fraude nos últimos 24 meses.

No Brasil, 69% das empresas identificaram ocorrências de fraude nos últimos anos, segundo o IBGC. A mensagem que extraímos desses dados é que a ameaça de fraude é um risco crescente para qualquer empresa. E isso inclui a sua.

Infelizmente, para muitos líderes trata-se de um risco ignorado ou subestimado. Mas o fato é que é possível prevenir e detectar fraudes. Aliás, muitas empresas já estão agindo proativamente. É o que nos mostra a pesquisa “Vigilância contra fraudes no Brasil – Estruturas de combate e tratamento a incidências”, realizada pela Deloitte, a qual constatou que mais de 70% das organizações adotam práticas de prevenção e investigação de fraudes corporativas.

Pensando nisso, o que a sua empresa pode fazer?

Práticas para prevenir contra fraudes corporativas

Sejam os conselheiros, gestores ou líderes, é importante entender que o combate requer compromisso, o que engloba ações como: divulgação de conflitos de interesse, avaliação de risco de fraude, procedimentos de relatório de fraude (por exemplo, linhas diretas), proteção de denunciante, ações corretivas, avaliação, melhorias do processo e, claro, monitoramento contínuo.

No entanto, para que as fraudes corporativas possam ser eliminadas, as empresas precisam desenvolver um processo robusto de avaliação de risco. Nesse sentido, a PwC descreve um framework que pode ajudar.

O ideal, segundo a estrutura desenvolvida por eles, é começar com a identificação das áreas de alto risco de fraude. Ressaltamos que aqui entra todo tipo de risco e não apenas o financeiro. Isso porque há fraudes em que crimes cibernéticos e roubo de informações causam danos importantes à reputação da empresa.

Com os riscos identificados, deve-se fazer a avaliação dos mesmos. Para tal, o recomendado é cobrir todas as áreas relevantes para que se possa ter uma estrutura de monitoramento e revisão sustentável de longo prazo.

O terceiro passo da estrutura é garantir o envolvimento de todos os funcionários com o objetivo de obter informações sobre o risco de fraude. A fim de conseguir que todos sejam envolvidos, pode-se utilizar uma ferramenta de pesquisa eletrônica. Para a PwC, essas pesquisas dão aos funcionários a oportunidade de relatar atividades fraudulentas conhecidas ou alegadas.

Em seguida, vem a avaliação de risco de fraude, a qual envolve um compromisso significativo por parte da administração e deve ser dirigida ou gerenciada por equipes ou consultores com experiência em risco de fraude. Fazem parte da avaliação ações como: inspeção física de locais importantes, exame detalhado das políticas e procedimentos corporativos, entrevistas com funcionários importantes e exames de registros contábeis, sistemas de computador e documentação corporativa.

O documento da PwC sugere também workshops de gestão e brainstorming de cenários de fraude “What-if“. Tão logo a avaliação seja concluída, a administração estará em uma posição para prevenir de forma mais adequada a fraude contra sua organização.

Estrutura de governança e compliance

Apesar de que procedimentos eficazes para gestão de riscos de fraudes corporativas serem fundamentais, a falta de uma estrutura robusta de governança corporativa e compliance prejudica seriamente qualquer programa de combate às práticas fraudulentas.

Por essa razão, empresas precisam adotar mecanismos de governança mais formalizados. Como explicamos neste post, é a governança corporativa que assegura a confiabilidade dos controles internos, fidelidade dos relatórios financeiros e um melhor desempenho. Tudo isso é fruto da avaliação de riscos, do acompanhamento de resultados e do monitoramento da gestão.

Para implantar uma estrutura de governança, tenha em mente que é necessário:

1. Definir papéis e responsabilidades;
2. Ter um Conselho de Administração (se aplicável);
3. Adotar gestão de riscos e controles internos;
4. Criar processos e padrões;
5. Realizar reuniões de acompanhamento.

Detalhamos cada passo neste artigo, mas perceba que para organizações que enfrentam problemas com as políticas contábeis, por exemplo, boas práticas de governança corporativa podem mitigar o risco de fraude. Isso ocorre porque a base da governança é a transparência conseguida por meio de práticas como:

• Criação de procedimentos para monitoramento de transações financeiras;
• Criação de procedimentos de transparência e divulgação;
• Canal de denúncias de práticas ilegais;
• Definição de procedimentos para identificação de possíveis conflitos de interesses;
• E outras.

Observe que com a governança corporativa a empresa assume o compromisso de criar uma cultura de honestidade e comportamento ético. Recomendamos os seguintes materiais para ajudar na implantação de compliance e governança na sua empresa:

• E-book: Como adotar a governança corporativa? Fortaleça a gestão do seu negócio!
• É possível adotar a Governança Corporativa em PMEs?
• Como a (verdadeira) Conformidade Corporativa impacta na governança?

Concluindo

Fraudes corporativas custam muito mais para uma organização do que o roubo em si. Os custos secundários, os quais incluem investigações e outras intervenções, podem acabar com a imagem da empresa do dia para a noite. E, como já vimos em vários exemplos marcados na história, recuperá-la pode ser um longo e árduo caminho.

A partir do momento que entendem que a fraude segue a oportunidade e ataca a fraqueza, empresas conseguem ver a importância de descobrir quais são seus pontos vulneráveis para, então, assumir o controle.

Neste artigo abordamos a gestão de riscos e uma estrutura robusta de governança e compliance no combate às fraudes corporativas. Vale destacar que antes de qualquer esforço mais específico para prevenir fraudes, se faz necessário entender como estão os controles da empresa, quais processos possui, qual é o grau de gerenciamento de riscos, como é a transparência na divulgação de informações etc.

Para uma ajuda profissional, a Glic Fàs realiza serviços como mentoria em gestão de negócios, com base nas melhores práticas de governança corporativa (IBGC) e excelência em gestão (FNQ), e consultoria em gestão de riscos (além de outros serviços).

Para saber mais, visite nosso site e entre em contato.

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São vários os tipos de riscos que podem afetar uma organização. Riscos políticos, regulatórios, financeiros, climáticos, estratégicos, de compliance, de reputação, cibernético e, entre outros, o risco social. É sobre este último que dedicamos este artigo. Confira!

O que é risco social?

O risco social tem a ver com as percepções negativas do impacto de uma organização na comunidade em que atua. Um artigo intitulado “Blindsided by Social Risk—How Do Companies Survive a Storm of Their Own Making?”, do Rock Center for Corporate Governance em Stanford, define o risco social como o risco de reputação que pode prejudicar o capital social de uma empresa e, em alguns casos, seu desempenho.

Indo um pouco mais além, conforme explicamos neste post em nosso blog, os critérios sociais examinam como uma empresa lida com questões como respeito com os empregados, treinamento de pessoal, direitos humanos, relacionamento com funcionários, fornecedores, clientes e com comunidades onde atua.

Outros exemplos de riscos sociais normalmente incluem poluição ambiental, perigos para a saúde humana, segurança e proteção e ameaças à biodiversidade e ao patrimônio cultural de uma região. Com relação à saúde humana, a pandemia do coronavírus reforçou a discussão do tema.

A terceira edição do Top Emerging Risks, publicação elaborada pelo ACI Institute Brasil e o Board Leadership Center da KPMG, destacou os 9 riscos para empresa em 2021. Em sexto lugar está o ESG (Environmental, Social and Governance), com destaque para o “S” de Social.

“Com a pandemia, a atenção ao tema só aumentou e observou-se um relevante crescimento no debate acerca do assunto, especialmente sobre os fatores relacionados ao S (social) que foram colocados à prova pelas respostas das empresas em relação à saúde e bem-estar dos colaboradores, bem como pelas manifestações nas redes sociais”, explica este texto.

E para entendermos a definição de risco social, é importante sabermos o que o caracteriza.

Quais são as características do risco social?

Como o risco social envolve não apenas questões sociais, mas igualmente ambientais, cada organização precisa definir o que pode afetá-la. Para isso, é importante entender bem sobre quem são as partes interessadas do negócio e quais são suas expectativas.

Mas para termos uma melhor compreensão sobre as características do risco social, recorremos ao texto “Understanding and Mitigating Social Risk”, de autoria de Robert Ludke, publicado no site Risk Management. Segundo o artigo, um social risk possui cinco componentes.

O primeiro é o lado humano do risco. “O risco social é construído sobre quem somos como seres humanos e é moldado por nossa situação econômica, mobilidade social, ambiente comunitário e saúde mental”, detalha Ludke. O segundo ponto é a dinamicidade do risco, afinal, ele está sempre em evolução.

A terceira característica destaca o mundo interconectado em que vivemos. Ludke acredita que o risco social de hoje é uma consequência do fato de todos termos a capacidade de ampliarmos nossa voz por meio da tecnologia, em especial das redes sociais e de aplicativos de mensagens.

Como comentamos, o risco social varia de organização para organização. Portanto, a quarta característica é que se trata de um risco distinto, isto é, de acordo com a empresa.

Por fim, o quinto componente fala sobre sua escalabilidade. Nas palavras de Ludke, “como as plataformas de mídia social amplificam as conversas públicas e aceleram o risco social, elas podem evoluir rapidamente de uma ideia ou conversa isolada para um movimento mais amplo”, assim ganhando voz inclusive em nível mundial.

Como gerenciar o risco social?

Pensando principalmente que as redes sociais amplificam a voz, nenhuma empresa está imune aos impactos do risco social. Basta pensarmos, como exemplo, nas denúncias de exposição a trabalho infantil ilegal que ganharam ainda mais força nas mídias e denunciaram grandes empresas da área de vestuário.

A fim de se preparar, líderes podem seguir as seguintes recomendações descritas por Ludke para identificar e mitigar o risco social:

1 – Entenda quem é sua empresa e os valores que representa. Ao ter clareza de seus valores, a organização está mais apta a identificar o risco social e dar a resposta adequada.

2 – Crie um ecossistema de diversos parceiros. Ludke acredita que um ecossistema diversificado ajudará a identificar o risco social antes que ele se manifeste como uma ameaça ou crise. Para isso, é preciso manter diálogo com as pessoas desse ecossistema e criar um sistema de alerta. Outra ideia é implantar um canal de denúncias na empresa.

3 – Questione. Feedbacks honestos podem ajudar a organização a evitar armadilhas e construir credibilidade.

4 – Comunique-se constantemente. Em uma era de risco social, comunicar-se não significa divulgar informações para o público. Segundo Ludke, em vez disso a empresa precisa adotar uma postura para promover o diálogo.

5 – Aja com humanidade. Para mitigar o risco social, tenha em mente que as reações humanas devem vir em primeiro lugar. Um exemplo são as reuniões realizadas em home office. Ao invés de conduzir uma reunião para falar sobre um projeto, que tal utilizá-la para saber como estão seus funcionários? Ou para um happy hour virtual? Por que não perguntar ao público como sua empresa pode engajar-se melhor com a comunidade? Esses são apenas exemplos de modos com os quais a organização pode mostrar que se preocupa com o interesse de suas partes interessadas.

Concluindo

A reputação e as operações de uma empresa podem sofrer consequências negativas se os fatores de risco social forem ignorados. Infelizmente para muito negócio – mas felizmente para nós como sociedade – o crescimento das mídias sociais tem uma enorme influência no quão rápido o impacto negativo é percebido e disseminado.

Ter um plano de gestão de riscos ajuda organizações a evitarem publicidade negativa, boicotes de consumidores e outras consequências. Para implementá-lo, é importante conhecer as práticas e os fundamentos do gerenciamento de riscos. Entenda mais em nosso e-book gratuito disponível para download: Adote a Gestão de Riscos na sua empresa.

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