O TikTok, aplicativo de mídia para criar e compartilhar vídeos curtos, e que teve crescimento impulsionado na pandemia, também anunciou mudanças no comando da companhia. Shouzi Chew, CFO da ByteDance — dona do TikTok —, se tornará igualmente o CEO da rede social. Nubank e L’Oréal Brasil também anunciaram mudanças na posição da alta liderança.

Bom, mas se os exemplos dados aqui são de grandes companhias, sabemos que toda organização precisa estar preparada para lidar com esse movimento de mudança e sucessões, concorda?

E já que todo mundo é substituível, uma empresa precisa estar bem preparada. Pense o seguinte, se o CEO sai inesperadamente e não tem um sucessor designado, o futuro da organização pode estar em jogo. Do mesmo modo, um CEO escolhido às pressas, mas inadequado, afetará a marca e o desempenho do negócio no mercado.

A falta de um plano de sucessão ou um plano de sucessão existente, mas ruim, expõe a empresa a riscos adicionais e mina sua capacidade de atrair e reter clientes. Como evitar que isso aconteça?

O problema na sucessão

Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green conduziram um estudo para quantificar os custos de um plano de sucessão ruim (ou seja, de uma sucessão errônea). De acordo com eles, um melhor planejamento de sucessão faria com que as avaliações das empresas e os retornos dos investidores fossem 20% a 25% maiores.

Eles falam sobre o assunto no artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, uma publicação da Harvard Business Review. Eles começam dizendo que o maior problema é a tendência excessiva das grandes empresas de contratar líderes de fora.

Essa propensão, explicam, incorre em três tipos principais de custos: “desempenho inferior em empresas que contratam CEOs externos inadequados, perda de capital intelectual nos C-suites das organizações que os executivos deixam para trás e, para aquelas empresas que promovem de dentro, o desempenho inferior de sucessores mal preparados”.

Os autores mencionam um estudo realizado por Rakesh Khurana e Nitin Nohria, da Harvard Business School. O objetivo de Khurana e Nohria era o de examinar o impacto que diferentes tipos de sucessão de CEOs tiveram nos retornos operacionais em 200 organizações em um período de 15 anos. Para isso, foram comparados quatro cenários:

1 – Um insider promovido em uma empresa indo razoavelmente bem.

2 – Um insider promovido em uma empresa com um desempenho ruim.

3 – Um estranho contratado em uma empresa com um desempenho razoável.

4 – Um estranho contratado em uma empresa com baixo desempenho.

A descoberta

A descoberta foi que os insiders não mudaram significativamente o desempenho de suas empresas. Há uma certa lógica nisso, pois como explicaram Khurana e Nohria , como esperar que pessoas semelhantes, trabalhando de maneiras semelhantes, na mesma empresa, produzam resultados diferentes?

Já com profissionais de fora a mudança foi muito mais extrema. Em situações em que uma empresa estava indo muito mal, na média os de fora agregavam um grande valor. Já no caso em que a organização estava performando razoavelmente bem, os profissionais de fora destruíram um valor massivo.

Qual é a lição que tiramos disso? Com a palavra, Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green: “empresas que procuram um novo CEO devem contratar candidatos externos apenas em casos excepcionais, quando uma grande reviravolta ou mudança cultural é necessária”.

Um outro estudo citado pelos autores da publicação da HBR constatou que pessoas de fora são escolhidas para serem CEOs por causa da experiência no cargo em outra organização. No entanto, essa experiência raramente é garantia de sucesso.

Como evitar um plano de sucessão ruim?

O fato é que tanto insiders quanto profissionais com experiência que tenham vindo de outra organização podem deixar de trazer resultados com um plano de sucessão ruim. Pensando em evitar esse cenário, os autores da publicação da HBR fazem algumas recomendações:

Faça o plano de sucessão muito antes de precisar passar por uma

A hora certa de planejar uma sucessão deve ser no momento em que um novo CEO for nomeado. Fernández-Aráoz, Nagel e Green citam o exemplo do ex-presidente-executivo e atual presidente da Mastercard, Ajay Banga. Eles contam que Banga começou a discutir quando poderia ceder o cargo de CEO a um sucessor no momento em que ele mesmo estava sendo entrevistado para exercer a função.

E o que acontece quando não há um sucessor em potencial entre os subordinados diretos do CEO? Nessa situação, cabe ao conselho olhar para o próximo nível e considerar oportunidades de desenvolvimento para ajudar executivos a progredir. E se esse nível estiver “vazio”?

Caso isso ocorra, eles sugerem que os diretores promovam ou contratem profissionais potenciais para o alto escalão. “Embora a contratação externa geralmente não seja ideal, é muito menos arriscado fazê-la em um nível inferior do que no cargo principal”, alertam.

Identifique e desenvolva as estrelas em ascensão

O desenvolvimento de profissionais é uma das chaves de sucesso de toda empresa. Por isso, evitar um plano de sucessão ruim tem a ver com começar desde já a encontrar gestores que tenham as capacidades que a organização procura para a função de CEO.

Um bom planejamento de sucessão significa elencar habilidades pessoais e técnicas necessárias ao cargo. Assim, com o treinamento e o suporte adequados, as pessoas que possuem certas características podem ser preparadas para posições de alto nível.

Indique os executivos mais promissores para o conselho

Neste item, os autores são diretos. A fim de não correr o risco de contar com um plano de sucessão ruim, “os conselhos devem abrir espaço para um a três executivos que são sucessores em potencial do atual CEO. A experiência do conselho ajuda a preparar essas pessoas para assumir o cargo principal”.

Segundo eles, isso não apenas permite que os diretores vejam os prováveis ​​candidatos em ação, mas também os prepara melhor para assumir o cargo principal. Outra sugestão é a de encorajar alguns dos sucessores mais prováveis a ingressar seletivamente nos conselhos de outras empresas.

Observe os candidatos internos e externos

Uma vez delineado o perfil de CEO ideal, a recomendação é procurar dentro e fora da organização a pessoa que melhor corresponda a essa descrição. Vale ressaltar que, apesar de os autores acreditarem que toda empresa deve dominar a arte de identificar talentos internos e criar planos de sucessão, eles também veem valor em pesquisas externas de benchmarking e abrangência.

“Esteja você comprando uma casa ou procurando seu próximo executivo de alto escalão, as avaliações comparativas produzem decisões melhores”, escrevem. Sobre os insiders, um item importante é que, mesmo que eles sejam bem conhecidos do conselho, a avaliação realizada pelos conselheiros deve ser completa.

Concluindo

As empresas precisam fazer um trabalho melhor para evitar um plano de sucessão ruim. A ideia do artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, é que organizações fiquem de olho nos sucessores em potencial, isto é, nas estrelas em ascensão que fazem o dia a dia da empresa.

A pergunta que deixamos aqui para instigar você a pensar no tema é a mesma realizada pelos autores do artigo mencionado: quantos talentos você possui para assumir a função de CEO e o que pode fazer para colocá-las no caminho certo?

Esperamos que este post tenha sido útil e o ajude a fugir de um plano de sucessão ruim. Fique à vontade para compartilhá-lo com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

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Segundo a 14ª edição do Índice de Confiança Robert Half (ICRH), que ouviu 1.161 profissionais com, pelo menos, 25 anos de experiência e formação superior, 91% dos entrevistados afirmaram que a jornada híbrida será a norma entre empresas daqui para frente [fonte].

Com profissionais e gestores clamando por mudanças, de que maneira conseguir fazer com que o revezamento entre trabalho remoto e presencial ocorra de maneira correta, seja bom para líderes e liderados e traga os resultados desejados? Confira a seguir.

Os elementos do modelo híbrido de trabalho

Conforme a mesma pesquisa conduzida pela Robert Half, um dos maiores desafios do trabalho híbrido é fazer a gestão das tarefas: para 64% dos respondentes é a tarfea mais desafiadora. Para que o modelo híbrido de trabalho possa ser bem executado e os desafios superados, alguns elementos precisam ser levados em consideração. Acompanhe:

Confiança

O primeiro, e talvez mais importante, é a confiança, uma característica fundamental de gestores que têm equipes revezando entre home office e presencial. No caso do trabalho híbrido, a fim de demonstrarem confiança as empresas que o adotarem terão que partir para uma gestão menos hierárquica e descentralizada. Isso significa dar aos colaboradores responsabilidade e liberdade para tomarem decisões.

O tema já foi discutido aqui em nosso blog. Caso tenha interesse, não deixe de ler: Como conquistar a confiança no trabalho remoto?

Gestão por resultados no modelo híbrido

Entendemos que para muitos líderes o fato de não ter uma visibilidade real do tempo que os funcionários passam trabalhando, ou que estão fazendo, seja um problema. É aí que surge a adoção da gestão por resultados.

O principal cuidado aqui deve ser o de evitar o microgerenciamento, pois ele vai totalmente de encontro à confiança necessária ao modelo de trabalho híbrido. Nesse sentido, acreditamos que a cultura de resultados possa solucionar o dilema.

Como na forma de revezamento é impossível gerir 100% de modo “visual”, os colaboradores podem ser avaliados pela qualidade do trabalho produzido. Ou seja, não mais pelo número de horas passadas trabalhando.

Destacamos que a gestão por resultados reconquista o funcionário e restaura a confiança. Além disso, economiza tempo para os gestores, os quais passam menos tempo monitorando o que seus colaboradores estão fazendo.

Comunicação

Outro elemento do modelo híbrido é a comunicação, pois é muito mais difícil se comunicar com a equipe quando ela está em alguns momentos presente e em outros à distância. É comum, nesse cenário em que o time está disperso em locais diferentes, as trocas serem menos espontâneas, ou até menos frequentes.

Apesar de no modelo híbrido de trabalho os membros dos times estarem cada um em um local, o gestor pode utilizar ferramentas de videoconferência para recriar situações informais. Dentre as boas práticas está a organização de coffee breaks ou aperitivos virtuais. Para os que gostam de sair do tradicional, podem pensar em conduzir ações diferentes, como exemplo um concurso da melhor foto da semana.

Tenha em mente que além de promover a coesão da equipe, atividades de recreação servem para fortalecer os laços entre os membros do time e fazê-los sentir como integrantes da empresa. Portanto, sejam formais ou informais, as interações precisam ocorrer com uma certa frequência.

Vale ressaltar ainda que para equipes híbridas a comunicação escrita é tão importante quanto a oral. Ela garante que haja compartilhamento de informações e decisões por todos os funcionários, mesmo com aqueles que não puderam participar de uma determinada reunião.

Enfim, não esqueça que gerenciar equipes remotamente significa manter proximidade com os funcionários.

Projetos e workflow no modelo híbrido de trabalho

A Harvard Business Review publicou um texto com o título: “How to Do Hybrid Right”, de Lynda Gratton. O artigo gira em torno dos arranjos necessários que as empresas deveriam fazer para adotar o modelo híbrido com eficiência.

O texto mostra a importância de focar nas preocupações humanas individuais. Além do que pontuamos acima, isso inclui dar uma atenção especial aos projetos e fluxos de trabalho. Para começar, o primeiro item é que “novos arranjos híbridos nunca devem replicar as más práticas existentes”.

É graças à tecnologia que podemos ter o trabalho híbrido, certo? O problema é que, na hora de reprojetar o workflow para aproveitar o que as novas tecnologias tornaram possível, podem cair no erro de replicar as falhas existentes nos fluxos existentes anteriores à pandemia.

Por isso, o segundo ponto é um alerta de Lynda Gratton. As empresas precisam analisar seus workflows e verificar:

• Se há redundância das tarefas; e
• Se há tarefas que podem ser automatizadas ou atribuída para alguém de fora.

Levando em consideração o bom andamento dos projetos, outros dois itens para ficar de olho são:

• Se é possível reimaginar um novo propósito para o local físico de trabalho (como por exemplo reconfigurando o espaço existente de forma a estimular a cooperação, a criatividade e a interação);
• Se foi realizado o investimento necessário em ferramentas que permitem que as pessoas trabalhem de forma eficaz e colaborativa em casa.

Por fim, não esqueça da cultura

Colocar em prática o modelo híbrido de trabalho traz muitos desafios para a empresa, seus gestores e colaboradores. Não esqueça que todas as mudanças realizadas devem estar alinhadas com os valores da organização e, principalmente, apoiar a cultura.

Se na sua empresa o revezamento entre espaço virtual e físico já é uma realidade, a dica de Lynda é fazer um balanço das mudanças realizadas para que essa forma de trabalho seja ainda melhor. Envolva os colaboradores e questione-os o que pode ser aprimorado e o que precisa de uma atenção diferenciada.

Lembre-se que a gestão na forma híbrida exige fortalecer as habilidades de comunicação, mostrar confiança às equipes e dar autonomia. E, claro, esse novo modelo de trabalho requer a adoção de ferramentas que facilitam a colaboração remota da equipe.

A sua empresa já adota o trabalho híbrido? Se sim, como está sendo a experiência? Caso haja algo para complementar ao nosso texto, fique à vontade! Deixe-nos um comentário e compartilhe conosco.

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Por essa razão, decidimos trazer o tema novamente aqui. Nosso objetivo é o de ajudar principalmente donos de negócios e fundadores de empresas familiares a fugirem das armadilhas do microgerenciamento. Entendemos que somente assim será possível estabelecer na sua equipe uma relação de confiança.

O problema invisível do microgerenciamento

Ao tratar das armadilhas do microgerenciamento existe uma linha tênue a ser observada: a de ajudar sem microgerenciar. Os dois verbos costumam ser confundidos sem que o líder perceba. Não é para menos, pois sempre que ele precisa lidar com algo envolvendo o desempenho de seu time, por exemplo, sente-se na obrigação de ajudar.

Sabemos que há casos em que um líder precisa auxiliar algum funcionário, guiar a equipe ou estar mais próximo dela para o bom andamento de um projeto. Isso não é exatamente um problema em si. A situação se complica quando ele o faz com a intenção de definir limites e regras.

Quando falamos de “problema invisível” é justamente pelo fato de que, por pensarem que estão ajudando, os líderes na maioria das vezes ultrapassam esses limites, vigiando seus liderados de perto, dizendo o que eles precisam fazer e tomando decisões por ele. Em outras palavras, tiram a autonomia de seus funcionários.

A intenção é de ajudar, mas observe que isso pode acabar atrapalhando. Essa sensação de estar sob um microscópio pode ser uma distração, além de exercer uma pressão perigosa nos funcionários. Ela impede a concentração e a capacidade de lembrar de fazer certas tarefas ou concluí-las. Resultando, assim, em um baixo desempenho.

Tudo faz muito sentido na teoria, mas é preciso admitir que entender onde termina a ação de ajudar e começa a de microgerenciar pode ser complicado. Pensando nisso, elencamos três grandes armadilhas do microgerenciamento a evitar.

As 3 armadilhas do microgerenciamento

Para começar, em “How to Help (Without Micromanaging)”, publicado pela Harvard Business Review, os autores Colin M. Fisher, Teresa M. Amabile e Julianna Pillemer sugerem que os funcionários precisam saber que seu líder está disposto a ajudar. Tendo isso em mente eles se sentirão confortáveis para requisitar ajuda.

Adicionalmente, é necessário que líderes tenham uma compreensão básica do trabalho sendo feito pelos colaboradores e os desafios enfrentados, bem como ter tempo e energia para doar. Somente assim será possível fugir das armadilhas a seguir:

1 – Ajudar sem que as pessoas estejam prontas para receber ajuda

Psicólogos, psiquiatras e terapeutas concordariam com a afirmação de que é muito difícil ajudar um paciente que não quer ser ajudado. Muitos de nós, inclusive, nos deparamos com pessoas queridas que gostaríamos de auxiliar, mas que não conseguimos porque elas não conseguem aceitar que precisam de ajuda.

Como o ambiente corporativo é reflexo do que acontece fora das paredes da empresa ou do escritório, não tem como agirmos diferente com os funcionários. Ou seja, é preciso deixar que eles peçam ajuda ou, pelo menos, se mostrem receptivos a tê-la.

Conforme descrito no texto da HBR, líderes vistos como os mais prestativos não se antecipam a cada problema ou mergulham de cabeça assim que reconhecem um. Pelo contrário, pois como se fossem bons terapeutas apenas observam e escutam até o momento em que acreditam que seus colaboradores perceberam que necessitam de ajuda.

Para mostrar que isso faz sentido, os autores do texto da HBR fizeram uma pesquisa experimental. Através da análise de 124 grupos que tomam decisões empreendedoras eles descobriram que, quando o conselho foi dado no decorrer do trabalho das equipes, depois que os problemas surgiram (e não antes) os membros compreenderam e valorizaram mais.

“Isso os levou a realmente usar a ajuda, melhorar seus processos, compartilhar mais informações e tomar decisões objetivamente melhores do que os grupos que receberam mais instruções no início de suas discussões”, relatam.

2 – Ajudar sem ter a função de ajudante

Das três armadilhas do microgerenciamento essa é a que mais pode colocar tudo a perder. Explicando melhor: você pode até ter o timing certo para ajudar. No entanto, se não exercer a função de um “simples” ajudante cairá no erro de ser um verdade microgerenciador.

Receber ajuda pode parecer um sinal de fraqueza para alguns. Há colaboradores que podem se sentir desvalorizados ou até pressionados se a ajuda não for na dose certa.

Para entender, imagine que você esteja organizando a sala da sua casa. Seu marido ou sua esposa aparecem para oferecer ajuda e você aceita. Dois minutos depois ele/ela não apenas está dando ordens, como muda tudo o que você já fez. Como você se sentiria?

Para evitar que os colaboradores sintam que seu trabalho não valeu a pena, que fizeram tudo errado ou que estão sendo desvalorizados, líderes devem esclarecer qual papel estão assumindo. 

Portanto, para escapar das armadilhas do microgerenciamento, como líder, na hora de ajudar explique que está lá apenas para dar uma mão, não para julgar ou – o que seria pior – assumir o controle. Não esqueça que buscar e receber ajuda pode fazer as pessoas se sentirem vulneráveis.

3 – Não ter um alinhamento do ritmo do envolvimento com as necessidades específicas das pessoas

A última das armadilhas do microgerenciamento está relacionada com o tempo dedicado para ajudar seus funcionários. O erro mais comum é não se dedicar o suficiente quando o problema é mais espinhoso ou se dedicar em demasia quando apenas algumas horas seriam suficientes.

O tempo e a atenção devem ser alocados de acordo com o tipo de orientação que é necessária – de curto ou longo prazo. O texto da HBR traz um bom exemplo: “se sua equipe tiver poucos funcionários, você pode parar a cada poucos dias por meia hora ou mais, para ajudar no que for necessário – seja participando de uma ligação importante de um cliente ou simplesmente pedindo um almoço durante uma longa sessão de trabalho”.

Perceba que a maneira de ajudar e a intensidade de fazê-lo precisam estar alinhadas com as necessidades dos seus colaboradores. Sua tarefa como líder – e não como um microgerenciador – é encontrar a medida certa de envolvimento.

Concluindo

Um bom líder oferece o que seus funcionários precisam. Isso inclui, como procuramos mostrar neste artigo, mostrar que está disposto a ajudar. Contudo, não esqueça das armadilhas que podem fazer com que a ajuda acabe se transformando em uma pílula desmotivacional aos colaboradores. Elas são:

• Oferecer conselhos/ajuda quando o outro lado não quer ser ajudado;
• Deixar de enquadrar seu papel de ajudante para ser um ditador de ordens; e
• Não alocar tempo suficiente para ser um guia eficaz ou desobstruir o caminho.

Dessas três armadilhas do microgrenciamento que abordamos, qual você acha mais difícil de fugir? Compartilhe conosco nos comentários.

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O movimento que vimos se espalhar principalmente depois de denúncias de casos de racismo fez o meio corporativo se inserir na luta. Vendo a necessidade de abordar o tema, tópicos relacionados à inclusão, diversidade e equidade entraram na pauta de executivos e donos de negócios.

Hoje, a discussão sobre o impacto da diversidade no desempenho das empresas está com tudo e é sobre isso que queremos falar com você neste post. Boa leitura!

O que dizem as estatísticas

Que a diversidade ocupa um lugar importante no contexto atual de transformações regulatórias, digitais e sociais, não se discute. Mas, para comprovar, compartilhamos algumas estatísticas.

Como relatado neste artigo publicado no site Risk Management Magazine, um estudo de 2019 conduzido pela McKinsey & Company confirmou que as empresas no quartil superior para gênero, diversidade étnica e cultural em sua equipe executiva têm 25% mais probabilidade de obter lucratividade acima da média e superar o EBIT (lucro antes dos juros e tributos) em comparação com as empresas no quarto quartil.

O mesmo texto aborda os benefícios da diversidade no desempenho das empresas pelo olhar do conselho de administração. Eles explicam que CAs cuja composição reflete mais de perto a demografia da população em geral estão mais aptos a alcançar com mais eficácia os principais tomadores de decisão entre seus clientes.

“Por exemplo, no Reino Unido, 80% das decisões de compra são feitas por mulheres. Em 2025, a McKinsey estima que as mulheres possuirão 60% de toda a riqueza pessoal e controlarão £ 400 milhões (US $ 546 milhões) a mais por semana em gastos do que os homens”, cita o texto.

Sobre a representatividade das mulheres nas cadeiras executivas, na pesquisa intitulada “Diversity wins: How inclusion matters”, também da McKinsey, descobriu-se que quanto maior a representação, maior a probabilidade de desempenho superior.

Segundo o relatório, “empresas com mais de 30% de mulheres executivas tinham maior probabilidade de superar organizações em que esse percentual variava de 10 a 30 e, por sua vez, essas empresas tinham maior probabilidade de superar aquelas com ainda menos mulheres executivas, ou mesmo nenhuma”.

Como você pode ver, pesquisas e estudos destacam uma ligação entre diversidade e desempenho. Para continuarmos com a reflexão, a pergunta é:

Quais são os benefícios da diversidade no desempenho das empresas?

A presença de um time diverso faz com que empresas de todos os setores melhorem nas frentes de:

1 – Tomada de decisão e inovação

Vamos imaginar uma situação de tomada de decisão em uma equipe (seja de projeto, gestão ou qualquer equipe de trabalho). Independentemente de essa decisão ter que ser tomada formal ou informalmente, quanto mais diversificação de opiniões houver, mais existirão alternativas a serem exploradas.

Nessa situação, a vantagem da diversidade no desempenho das empresas se dá na resolução de problemas de forma mais eficiente e com maior confiança. O artigo publicado no site Risk Management Magazine traz ainda que os gerentes que trabalham em problemas difíceis geralmente reúnem uma equipe diversificada para desafiar uns aos outros e melhorar a qualidade de seus resultados. Citando o texto:

“… A presença de mulheres e membros de minorias em uma equipe de liderança aumenta sua capacidade de resolução de problemas, pois cada uma delas contribui com perspectivas de suas diferentes origens e experiências. Líderes com diversidade étnica e de gênero fornecem às empresas um conjunto diferente de ferramentas de solução de problemas, pensamento e soluções”.

2 – Gestão de talentos

A diversidade no desempenho das empresas, quando discutida no âmbito da gestão de talentos, pode ajudar a organização a chamar a atenção deles (e tão importante quanto atrai-los: retê-los). Além disso, muitas empresas atestam que políticas de diversidade comunicadas, explicadas e, claro, efetivamente implementadas, contribuem para o engajamento dos funcionários.

Lembre-se ainda que os talentos de hoje prestam grande atenção à política de não-discriminação. Uma organização que é capaz de tornar consistentes o discurso externo e a política interna, contará com colaboradores demonstrando mais motivação, orgulho e, portanto, um maior senso de pertencimento.

3 – Desempenho financeiro

Não podemos deixar de citar a melhora no desempenho financeiro como benefício da diversidade no desempenho das empresas. A pesquisa da McKinsey & Company, bem como outros dados que compartilhamos, corroboram os benefícios nos ganhos financeiros. Da mesma maneira, conforme o artigo no site Risk Management (RM), quanto maior a representatividade, maior a probabilidade de desempenho superior.

Uma informação interessante trazida pelo RM é que as empresas diversificadas e inclusivas estavam mais bem posicionadas para criar equipes mais adaptáveis e eficazes e se recuperar mais rapidamente da crise sanitária. De fato, segundo esta pesquisa da Deloitte, organizações com uma cultura empresarial inclusiva têm:

• Duas vezes mais chances de exceder as metas financeiras;
• Seis vezes mais chances de serem inovadoras e ágeis; e
• Oito vezes mais chances de obter melhores resultados de negócios.

4 – Orientação para o cliente

A base de clientes também está se diversificando. Isso exige que a empresa se atente às expectativas específicas de determinados segmentos de mercado. Colocando em outros termos, as organizações precisam pensar em estratégias orientadas ao público-alvo.

Um exemplo trazido no texto do Risk Management Magazine é que, ao considerar as opções para funções de liderança, muitos setores agora estão assumindo a perspectiva de que as salas de diretoria e executivos devem refletir as pessoas a quem servem.

Ao terem uma estratégia orientada para os clientes as organizações formam um vínculo mais estreito e consistente com clientes de diferentes origens. Além, claro, de se relacionarem melhor com eles, alcançando, por fim, os principais tomadores de decisão de compra.

Concluindo

Neste texto falamos sobre os benefícios da diversidade no desempenho das empresas. Mas é preciso lembrar que antes de pensarmos em quanto a lucratividade aumentará, os talentos serão retidos, o cliente ficará mais satisfeito ou as tomadas de decisão serão mais bem conduzidas, tratar da inclusão racial, de idade, de gênero e outras, é antes de tudo uma questão de humanidade.

Como escreveu Antoine de Saint-Exupéry em Cidadela, “se você difere de mim, meu irmão, longe de me prejudicar, você me enriquece”.

E para complementar mais sobre o benefício da diversidade no desempenho das empresas, não deixe de ler:

• Equidade + diversidade nas empresas = inclusão e estratégia
• A importância da diversidade no conselho de administração

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Desde então, aprendemos que a confiança no trabalho remoto é essencial para que ele funcione. Nas palavras de Kerman Kasad (PMI Institute), “a confiança cria a honestidade, clareza e transparência de que as empresas precisam para prosperar em um novo ambiente de trabalho virtual focado na transformação digital”.

No papel tudo soa muito bem. No entanto, sabemos que se trata de uma grande reviravolta para muitos líderes, já que muitos não sabem como agir ou se estão agindo de modo correto. E muitos ainda não conseguem confiar – o que pode ser prejudicial.

O problema da falta de confiança nas empresas

A relação entre empresa e seus profissionais é amplamente estudada. Algo que especialistas no assunto são unânimes em afirmar é que, como em qualquer relação humana, a confiança é a base da relação profissional.

Empresas cuja cultura corporativa têm a confiança em seu DNA já possuem uma gestão diferente daquelas que adotam a microgestão, por exemplo. Infelizmente, ainda vemos organizações de vários portes e setores que preferem controlar de perto cada ação de seus funcionários e não dão a eles a autonomia necessária, inclusive quando trabalham presencialmente.

E se uma empresa já não confia em seus funcionários no ambiente presencial, como esperar que ela irá fazê-lo virtualmente? Considerando que a confiança aumenta a lealdade e a vontade de continuar na empresa, quebra silos corporativos, diminui os níveis de estresse e hostilidade, supera a resistência à mudança e torna o negócio mais produtivo, no trabalho remoto ela é ainda mais necessária.

Portanto, citando Kasad “uma força de trabalho conectada por confiança se beneficiará de maior agilidade, flexibilidade e moral da equipe aprimorada. Quando há confiança, o progresso dispara e as empresas avançam mais rapidamente em suas jornadas de transformação digital”.

Confiança no trabalho remoto: uma via de mão-dupla

Dentre tantas mudanças que vivenciamos, para o mundo corporativo o home office talvez tenha sido a maior delas. Se por um lado empresas decidiram adotar o modelo como regra, por outro há quem questione como conquistar/manter a confiança no trabalho remoto.

O fato é que sem o engajamento de ambas as partes, isto é, líderes e seus liderados, e empresa e suas equipes, será difícil estabelecer uma relação tranquila. Basta olharmos pelo lado dos colaboradores. Ao se sentirem controlados, o distanciamento apenas reforça a desconfiança. Inevitavelmente, teremos, assim, um caso de fracasso do trabalho remoto.

O sentimento de opressão que sentem quando são microgerenciados faz com que tenham a reação oposta à desejada pelos seus líderes. Ou seja, os colaboradores desconfiam deles. Como consequência, por se sentirem sob controle, eles tentam escapar da vigilância e não conseguem produzir da maneira que faziam presencialmente.

O problema é que, se a confiança no trabalho é recíproca, o mesmo ocorre com a desconfiança: assim como os funcionários desconfiam da supervisão de seus gestores, estes desconfiam de seus liderados. Em outras palavras, uma ação leva à outra e, quando nos damos conta, estamos criando uma bola de neve.

Confiança gera confiança: o papel da comunicação

Com o que foi abordado, é fundamental termos em mente que a confiança gera confiança. Em qualquer relação humana, tudo começa com um primeiro passo. Nas empresas, ele deve ser dado pelos seus gestores.

Todavia, o home office cria uma dificuldade adicional, uma vez que o estabelecimento da confiança acontece com base na troca de informações e nas emoções sentidas simultaneamente. Mas como fazer isso se toda a interação ocorre virtualmente e se os modos de comunicação impostos pela distância têm maiores chances de enfraquecer a experiência emocional?

Esse é o motivo pelo qual a comunicação é um fator-chave para obter confiança no trabalho remoto. Sobre isso, é importante que líderes e liderados cooperem para garantir o equilíbrio relacional. Reuniões de feedback e um trabalho com o Gestão de Pessoas são fundamentais. Juntas, essas duas ações, além de facilitar o diálogo conseguem detectar antecipadamente conflitos e dificuldades profissionais ou até mesmo psicossociais.

Já que por um lado o gestor tem que encontrar a combinação certa para controlar a atividade, e por outro o funcionário não deve confundir independência com autonomia, se mostrar presente – mesmo que virtualmente – fará toda a diferença na relação. Por exemplo, em seu artigo Kasad conta que o PMI instituiu o coffee break virtual e semanal, bem como atualizações diárias, mensais e trimestrais da liderança e dos funcionários em todos os níveis.

Direito à desconexão

Além do contato periódico com o time, a confiança no trabalho remoto requer que os gestores aprendam a “soltar” e entendam os limites entre profissional e privado. É aí que entra também o direto à desconexão, o qual é um ponto importante na relação virtual.

Significa que o empregador precisa igualmente zelar pelo tempo em que seus colaboradores se desligam, fora do horário de trabalho, das ferramentas digitais profissionais. Aliás, a inclusão do direito ao desligamento permite mitigar eventuais dificuldades – como tensões relacionais, stress, burnout etc., e faz todo o sentido com a prática do trabalho à distância.

Isso porque o risco de problemas aumenta quando o funcionário está imerso no trabalho em casa, isolado dos colegas e sem ter controle sobre o ambiente. É imprescindível, então, apoiar o colaborador por meio de inúmeros pontos de contato (aqui entra a questão da comunicação) e de um relacionamento baseado no respeito.

Concluindo

Pensar em home office vai muito além de apenas verificar se a empresa possui a tecnologia necessária para adotá-lo. Como o próprio Kasad escreve em seu texto, na perseguição por estarmos em dia com as novidades tecnológicas, nos esquecemos que quem impulsiona a mudança e o avanço são as pessoas.

Fornecer os equipamentos ideais e garantir que seus colaboradores tenham boas condições de trabalhar remotamente é indispensável. Contudo, sem a confiança no trabalho remoto os melhores computadores, os softwares mais modernos e as cadeiras mais confortáveis não trarão resultados.

Pensando assim, quem sabe não esteja na hora de reverter o ciclo de desconfiança e transformá-lo em um círculo virtuoso em torno da confiança? Confiança na prática de teletrabalho e, claro, confiança nos seus colaboradores.

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Para muitos, a necessidade de requalificação começou com a pandemia do novo coronavírus. No entanto, como lembra este artigo da Harvard Business Review, a maioria das grandes organizações reconheceu a necessidade de requalificar a força de trabalho muito antes da crise sanitária global.

O texto cita que a Comissão Global da Organização Internacional do Trabalho declarou, em 2019, que “as habilidades de hoje não serão iguais às de amanhã e as habilidades recém-adquiridas podem se tornar obsoletas rapidamente”. Como recomendação, a Comissão diz que governos, empregadores e trabalhadores deveriam investir em educação e treinamento.

Como fazer isso? Como conseguir requalificar a força de trabalho?

A importância de requalificar a força de trabalho

A transformação digital e a Quarta Revolução Industrial já começaram a moldar as habilidades necessárias para o mercado de trabalho. Este texto comenta que em 2017 um estudo realizado pelo McKinsey Global Institute estimou que até 375 milhões de trabalhadores (o que corresponde a 14% da força de trabalho global) teriam que mudar de ocupação ou adquirir novas habilidades até 2030 justamente por causa da automação e da inteligência artificial.

O mesmo artigo fala sobre uma Pesquisa Global da McKinsey realizada mais recentemente, que sugere que 87% dos executivos enfrentavam lacunas de qualificação na força de trabalho ou esperavam que esse tipo de problema só fosse aparecer dentro de alguns anos.

Já o relatório The Future of Jobs 2020, do World Economic Forum (WEF), constatou que “a dupla interrupção causada pela automação e pela pandemia provavelmente deslocará 85 milhões de empregos até 2025. Entre os que devem permanecer em suas funções, 50% precisarão de requalificação até 2025” (fonte).

Sobre a resposta que as empresas brasileiras darão à necessidade de mudança de habilidades, o relatório do WEF traz os seguintes dados:

Fonte: The Future of Jobs 2020

Portanto, como podemos ver até aqui, o papel assumido pela automação é cada vez mais expressivo e para os trabalhadores não resta outra opção a não ser a de se adaptarem às condições. Por parte das empresas, elas sentem um aumento cada vez maior na necessidade de requalificar a força de trabalho para que consigam adequar esses colaboradores a novos papéis e atividades.

É uma dinâmica que, como comentamos no início, não é tão simples quanto parece. Não é à toa que na pesquisa realizada pela McKinsey menos da metade dos executivos entrevistados disse ter uma noção clara de como resolver o problema.

Maneiras para requalificar a força de trabalho

Empresas podem pensar em algumas ações para requalificar a força de trabalho. Mas antes de tomar qualquer decisão, é importante que organizações identifiquem quais habilidades serão necessárias para sustentar a estratégia organizacional no futuro (e aqui o pensamento estratégico é fundamental). Em seguida, pode-se mapear os conjuntos de habilidades que conseguirão sustentá-la.

A partir do momento em que se tem uma visão mais clara de suas deficiências de habilidades, as empresas conseguem executar ações mais precisas para requalificar a força de trabalho e preencher as lacunas existentes. A seguir, compartilhamos 4 ideias:

Fornecer acesso à conectividade e aos dispositivos

Vimos que a pandemia aumentou a desigualdade. Crianças e adultos com problemas de conectividade com a internet, ou que não contavam com um espaço próprio para estudo/trabalho, ou que não tinham o equipamento necessário, foram duramente atingidos.

Sem acesso à conectividade e aos dispositivos, muitas pessoas tampouco têm acesso à educação. O texto na Harvard Business Review diz que os cursos online relataram um grande aumento na demanda desde a pandemia, o que mostra a disposição e o interesse dos funcionários em se requalificarem. Mas e aqueles que não possuem as ferramentas necessárias para aprender remotamente, como ficam?

Para os empregadores é preciso liderar o caminho para requalificar a força de trabalho, coordenando investimentos. E, claro, é preciso também um esforço conjunto de governos e instituições para, como cita o artigo do WEF, “encontrar maneiras de financiar dispositivos”. Eles trazem ainda um alerta: “todos os anos, as empresas aposentam milhões de laptops, que podem ser facilmente redistribuídos para os necessitados”.

O texto igualmente sugere que as iniciativas de requalificação precisam incluir construção de experiências de aprendizagem compatíveis com dispositivos móveis e “os formuladores de políticas precisam encontrar maneiras de aumentar a infraestrutura de banda larga e reduzir os custos de dados”.

Dois exemplos citados são da Nigéria e do Egito. No primeiro procura-se reduzir os custos de dados uma vez que o aprendizado remoto se torna uma nova realidade para os alunos do país, enquanto no segundo, o tráfego da Internet relacionado à educação é subsidiado pelas operadoras de telecomunicações.

Promover um ecossistema baseado em habilidades

O texto do WEF traz referência a uma pesquisa realizada pela Microsoft, segundo a qual haverá 150 milhões de novos empregos digitais nos próximos cinco anos. Diz o artigo que esse dado é uma das explicações do aumento de cinco vezes no número de alunos empresariais no Coursera (empresa de tecnologia educacional).

Outro exemplo vem do Google, que ao fornecer certificados profissionais de nível básico possibilita às pessoas sem nível universitário ou até mesmo sem experiência anterior aprenderem as habilidades necessárias para empregos digitais. Tudo de forma online e em um curto período.

Para empresas isso pode significar que existem diversas maneiras de requalificar a força de trabalho e de conseguir fazer com que seus colaboradores tenham as habilidades necessárias para sustentar as atividades da organização.

Basear-se em microcredenciais

“O mercado de trabalho (…) deve permitir credenciamento ágil e descentralizado orientado por competência, uma linguagem compartilhada para definir e reconhecer competências e microcredenciais como blocos de construção para credenciais agrupadas”, menciona o artigo do WEF.

Quem já está fazendo isso é a Credly, uma empresa que hospeda a maior e mais conectada rede de credenciais digitais. Ela está criando uma linguagem comum de habilidades verificadas para emitir e gerenciar credenciais digitais.

Mas como isso pode não estar ao alcance de muitas organizações, para começar a requalificar a força de trabalho empresas podem pensar quais competências seus colaboradores precisam ter e de que maneira poderão atestá-las. No caso da Credly, a plataforma ajuda os indivíduos a fornecerem sinais de competência verificados ao mesmo tempo que permite às organizações tomarem melhores decisões com base em informações confiáveis.

Começar, testar e repetir

Lançar iniciativas para requalificar a força de trabalho porque existe uma crise e depois de um tempo deixá-las de lado pode colocar todo o trabalho a perder, trazendo danos à estratégia. O ideal é começar a adotar iniciativas agora, ver como elas se adaptam à estratégia, repeti-las e fazer os ajustes para que, então, as capacidades de qualificação se expandam no futuro.

Essa ideia vem do artigo da McKinsey, que sugere que “ao construir seu próprio aprendizado institucional e captar o que funciona e o que não funciona agora, você se coloca em posição de aplicar essas lições durante eventos perturbadores no futuro”.

Concluindo

Requalificar a força de trabalho significa trazer mais mobilidade interna de talentos e agilidade dentro de uma organização. Além disso, envia uma mensagem alta e clara que você realmente coloca seus funcionários em primeiro lugar.

Especialmente em momentos de crise, construir uma estratégia de requalificação significa dar um passo importante para que sua organização se recupere com sucesso. Mas, claro, não esqueça de tornar essa estratégia padrão, lembrando-se do lema: “começar, testar e repetir”.

E já que estamos falando sobre força de trabalho, pensando na sua empresa, o quão adaptável é o seu quadro de colaboradores? Elaboramos um artigo para abordar o assunto e sugerimos a leitura: Como está a adaptabilidade da força de trabalho da sua empresa?

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Créditos imagem principal: Unsplash por J. Kelly Brito.

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Uma parte dessa transformação da força de trabalho já vem acontecendo com o avanço da inteligência artificial (AI) e machine learning (aprendizado da máquina). A fim de que possamos entender bem o que se espera do futuro dos empregos, mostraremos o que diz o relatório The Future of Jobs 2020 (publicado no World Economic Forum). A publicação acompanha o ritmo das mudanças com o objetivo de mapear os empregos e as habilidades do futuro.

Confira, a seguir, as descobertas sobre o futuro dos empregos:

1 – Efeito duradouro do trabalho remoto

Quando a pandemia veio à tona o trabalho remoto teve que ser adotado para que empresas pudessem continuar operando. Foi assim que as organizações e os próprios colaboradores puderam fazer suas avaliações quanto aos benefícios e limitações do home office.

Para muitos negócios o trabalho remoto forçado representou um rompimento de barreiras culturais, já que uma grande parte dessas empresas (em especial no Brasil) não adotava esse modo de trabalho. E além de quebrar as barreiras culturais o coronavírus rompeu as barreiras tecnológicas, afinal, a maioria das organizações não estava preparada para adotar o trabalho remoto.

Isso significa que o futuro dos empregos está no trabalho à distância? O relatório The Future of Jobs descobriu que 83% dos trabalhadores querem escalar o trabalho remoto. Além do que eles constataram, é possível que a resposta esteja em uma forma de trabalho híbrida.

Essa foi a análise também da McKinsey, que realizou uma pesquisa com 800 executivos corporativos em todo o mundo. Levando em consideração todos os setores pesquisados, 38% dos entrevistados esperam que seus funcionários remotos trabalhem dois ou mais dias por semana fora do escritório após a pandemia, em comparação com 22% dos entrevistados antes da pandemia.

Conforme cita a pesquisa, os dados sugerem que os executivos esperam operar seus negócios em um modelo híbrido, com funcionários trabalhando remotamente alguns dias e no escritório em outros. Eles comentam, por exemplo, que a JPMorgan já tem um plano para seus quase 70 mil funcionários trabalharem em casa uma ou duas semanas por mês ou dois dias por semana, dependendo do ramo de negócios.

E já que o futuro dos empregos pode estar no trabalho remoto, não deixe de ler o artigo em nosso blog: Segurança cibernética para o trabalho remoto.

2 – Automação continua a crescer

Até 2025 as horas de trabalho realizadas por máquinas e pessoas serão iguais. É o que projeta o relatório The Future of Jobs 2020. Eles ainda reforçam que cerca de 85 milhões de funções serão substituídas pela automação – principalmente as funções manuais ou repetitivas, abrangendo desde operários de montagem até contadores.

Este artigo publicado no site da Forbes comenta que uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers constatou que 44% dos diretores financeiros corporativos estão considerando a adoção de mais automação devido à Covid-19. Já o site CEO Magazine, citando a pesquisa do World Economic Forum, prevê que em 2025 a automação e uma nova divisão de trabalho entre pessoas e máquinas impactarão 85 milhões de empregos em todo o mundo em empresas de médio e grande porte em 15 áreas e 26 economias.

Como mostra o relatório The Future of Jobs 2020, 80% dos executivos estão acelerando estratégias para digitalizar processos e implantar novas tecnologias. Do mesmo modo, 50% dos empregadores esperam acelerar a automação de várias funções em suas organizações.

3 – Surgimento de novas funções

O futuro dos empregos pode estar no surgimento de novas funções, conforme aponta a pesquisa realizada pelo World Economic Forum. O relatório prevê que 97 milhões de novos empregos surjam até 2025.

Em um nível global, as funções mais solicitadas no mercado de trabalho futuro incluem:

 The Future of Jobs 2020 traz também um mapeamento por país. No Brasil as funções emergentes são:

1. Especialistas em IA e Aprendizado de Máquina;
2. Analistas de Dados e Cientistas;
3. Especialistas em Internet das Coisas
4. Especialistas em transformação digital;
5. Especialistas em Big Data;
6. Especialistas em gestão e organizações;
7. Especialistas em marketing digital e estratégias;
8. Gerentes de Projetos;
9. Especialistas em automação de processos; e
10. Gerentes de serviços e administração.

4 – Mistura de habilidades básicas e sociais no futuro dos empregos

Não é apenas sobre funções emergentes que precisamos saber quando tratamos do futuro dos empregos. É necessário entender também quais habilidades serão mais exigidas. Segundo The Future of Jobs 2020, trabalhar com pessoas, possuir habilidades para resolução de problemas e autogestão, como resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade, estão na lista.

No mapeamento por país o relatório traz as seguintes habilidades como sendo altamente demandadas no Brasil:

• Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem;
• Pensamento analítico e inovação;
• Criatividade, originalidade e iniciativa;
• Liderança e influência social;
• Inteligência emocional;
• Pensamento crítico e análise;
• Resolução de problemas completos;
• Resiliência, tolerância ao stress e flexibilidade.

5 – Capital humano ganha ainda mais importância

O treinamento de funcionários é visto como algo essencial por empregadores. O relatório mostra que 66% dos empregadores acredita que obterão um retorno do investimento ao treinarem o capital humano.

A constatação é de que o número de pessoas que buscam oportunidades de aprendizagem online aumentou em quatro vezes. Além disso, houve um aumento de cinco vezes no número de empregadores que oferecem oportunidades de aprendizagem à distância aos seus trabalhadores e um aumento de nove vezes nas matrículas de pessoas que acessam o aprendizado online por meio de programas governamentais.

No Brasil, 36,9% dos treinamentos são provenientes de aprendizagem e desenvolvimento internos, e 22,6% de treinamentos externos online.

Concluindo

Sabemos que a pandemia acelerou muitas das tendências em torno do futuro dos empregos. Talvez a mais expressiva delas seja com relação às exigências de habilidades e ao desaparecimento de algumas funções. Para os trabalhadores, isso mostra que as transições de carreiras ocorrerão com mais intensidade e em uma frequência maior.

Já para as empresas, como bem cita o texto publicado no World Economic Forum: “o momento atual oferece uma oportunidade para que os líderes empresariais, governamentais e de políticas públicas concentrem esforços comuns para permitir que os trabalhadores prosperem na nova economia”.

Caso queira acessar a o relatório The Future of Jobs 2020 completo, clique aqui. 

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De acordo com ele, se analisarmos o assunto a partir do viés positivo, veremos que a meritocracia é “um sistema político em que os bens econômicos e/ou poder político são investidos em pessoas individuais com base no talento, esforço e realização”.

Já se observarmos o outro lado da moeda, ele escreve que “tal sistema discrimina os menos educados e aqueles que apresentam pior desempenho em testes de habilidade”.

Divergências à parte, o fato é que a meritocracia nas empresas é uma questão que tem estado cada vez mais nos holofotes. Para trabalhar o tema, neste artigo ajudaremos você a responder à pergunta: as pessoas na sua empresa acham que suas experiências e conquistas se baseiam no mérito?

Para obter a resposta, confira:

Por que nossa sociedade fala tanto sobre meritocracia nas empresas?

Oportunidades de crescimento igual para todos. Esse talvez seja o motivo principal pelo qual a meritocracia nas empresas seja vista como um alvo a ser atingido. Sem dúvidas, ter uma gestão de RH na qual os colaboradores são avaliados pela entrega de resultados é uma boa maneira de garantir que todos tenham as mesmas oportunidades.

Além disso, a meritocracia nas empresas está fortemente relacionada à governança corporativa. Aliás, pelos termos da ESG (Environmental, Social and Governance) toda organização deveria promover políticas e práticas para garantir que todos exercendo as mesmas funções e mesmas responsabilidades tenham o mesmo salário, e que as mesmas oportunidades sejam dadas aos colaboradores, independentemente de cor, sexo, raça ou religião.

Como comentamos em outro artigo em nosso blog (Equidade + diversidade nas empresas = inclusão e estratégia), seja por convicção ou por uma questão estratégica, em pouco tempo não haverá espaço para organizações que não colocam em prática políticas de diversidade. Em um mundo ideal todas as organizações, de pequenas a grandes, implementariam políticas de meritocracia. Infelizmente não é isso o que acontece, apesar de a maioria dos líderes dizerem que suas empresas respeitam a diversidade e a igualdade em seu quadro de colaboradores, garantindo as mesmas oportunidades para todos.

Será que isso é mesmo verdade? Para saber, que tal aplicar um teste?

Teste de meritocracia nas empresas

O teste é proposto por Laura Liswood, secretária-geral e conselheira no Women World Leaders. No texto “Take the Meritocracy Stress Test to find out the truth about diversity in your company” (Faça o Teste de Estresse de Meritocracia para descobrir a verdade sobre a diversidade em sua empresa) ela sugere que sejam avaliadas quatro proposições.

Para cada uma deve-se dar a nota de 1 a 5, sendo que 1 significa que você não se concentrou neste problema e 5 que sua organização está completamente ciente da dinâmica e agindo de acordo com ela:

1. Envolver-se em grupos de foco ou pesquisas com membros específicos da empresa

Ela relata que para isso, em uma empresa dos EUA ela examinou os pontos de vista de quatro grupos: homens brancos, mulheres, pessoas americanas de cor e não americanos. Com a análise dos resultados descobriu-se que apenas um dos grupos achava que a organização respeitava a meritocracia.

Se você pensou no grupo dos homens brancos, acertou. Os demais relataram um tratamento desigual além de dizerem que já tiveram que lidar com comentários pessoais e comportamentos que confirmassem a desigualdade.

2. Análise de dados

Uma outra proposição para avaliar a meritocracia nas empresas é ir direto aos dados. Para isso, basta avaliar questões como: como é a diversidade no conselho de administração? Quanto tempo as mulheres e outros grupos sub-representados são promovidos? O ritmo de promoção é o mesmo adotado pelo grupo de homens brancos?

Outros dados a serem avaliados são:

• Diferenças salariais e diferenças de bônus
• Avaliações pessoais (como indaga Liswood “as mulheres têm mais probabilidade de serem criticadas por seus estilos de comunicação do que os homens?”).

3. Análise de processo de contratação e avaliação

A verdade é que a grande maioria de nós tem algum tipo de preconceito, sejam eles implícitos, inconscientes ou conscientes. Todavia, ao tratarmos de processos de contratação é possível – e necessário – que eles sejam neutros.

Liswood sugere que sejam observados de que maneira a empresa contrata e promove seu pessoal. “Verifique os requisitos de entrada para o trabalho, analise entrevistas anteriores e considere como você está medindo a cultura adequada para contratações em potencial. Volte e veja aqueles que não receberam uma oferta de emprego ou promoção”, explica.

Para a avaliação de competências, pergunte-se se a confiança está sendo equiparada a competência. Conforme uma pesquisa citada pela autora, 71% dos homens acreditam que estão acima da média. Para avaliar se isso ocorre na sua organização, ela diz: “avalie as análises de desempenho no trabalho ou resultados de contratação e veja se há uma correlação de gênero entre os traços observados de confiança e promoção (ou contratação)”.

4. Verificar os mitos

Na última proposição para avaliar a meritocracia nas empresas, Liswood compartilha uma lista de frases para reflexão. A sugestão é que para cada uma seja conduzida uma análise sobre como a organização pode acreditar nela e quais as implicações disso para os diferentes funcionários.

As frases são:

• Minha empresa é uma meritocracia. Apenas os melhores chegam ao topo, obtendo as promoções e oportunidades que merecem.
• Desenvolvemos e continuamos a desenvolver programas para ajudar grupos sub-representados. Portanto, devemos ser uma organização justa e meritocrática.
• Se as pessoas apenas trabalhassem mais e pedissem o que precisavam, elas teriam sucesso. Todos recebem feedback sobre seu desempenho e suporte quando precisam (dica Glic: Como um bom feedback pode ser uma conversa bidirecional?)
• Alguns dos desafios dos quais as pessoas de grupos sub-representados reclamam aconteceram comigo em minha carreira, mas eu os superei.
• Muito mais apoio está sendo fornecido aos grupos sub-representados e isso agora coloca os homens brancos em desvantagem.
• O privilégio não existe em uma organização baseada no mérito; o jogo está nivelado.
• Pessoas confiantes são mais competentes. A pessoa que sempre fala com suas ideias é a pessoa que mostra liderança.
• Os números contam a história dos resultados, quer as pessoas se sintam incluídas ou não.

Concluindo (mais o resultado do teste)

Para passar no teste de meritocracia nas empresas a organização precisa tirar nota máxima, ou seja, 20 pontos. Sabemos que são poucas as companhias que conseguem obter tal pontuação, mas o problema não é necessariamente esse.

O maior problema de todos é a empresa não querer mudar ou achar que não tem nada de errado com ela. Como Liswood muito bem pontua, existe uma grande diferença entre querer ser uma meritocracia e realmente ser uma. Podemos dizer ainda que há um abismo entre achar que se tem uma boa política de meritocracia e verdadeiramente ter uma.

O teste de meritocracia nas empresas pode ser um ponto de partida para essa avaliação. Verifique cada ponto e veja o que precisa ser melhorado e quais ações sua organização pode adotar para mudar o quadro.

Já que trouxemos também os temas de diversidade e igualdade, aproveite e leia: Pensamento estratégico e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU.

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Além disso, Cappelli escreveu um artigo publicado na Harvard Business Review e no qual este post da Glic Fàs se baseia. O artigo, “Stop Overengineering People Management”, discorre sobre como a otimização que vem sendo perseguida pelas empresas pode afetar a gestão de pessoas.

Para começar: por que falamos tanto em otimização?

A otimização de negócios refere-se ao processo de identificar e implementar novos métodos a fim de tornarem empresas eficientes. Especialistas dizem que graças à otimização as organizações conseguem aproveitar ao máximo as oportunidades, atender melhor às demandas, estar atentas às mudanças de mercado, ser mais aptas a tomarem melhores decisões e acabar com silos. Juntando tudo isso, além de eficiência temos mais eficácia e mais precisão, os quais são sinônimos de mais economia.

Em seu artigo na HBR Cappelli explica que “a otimização atrai a maioria dos executivos porque eles foram ensinados como fazer e entendê-la. Isso se alinha com prioridades rígidas, como redução de custos, que deixam Wall Street feliz”. Até aí tudo bem. O problema, conforme comenta o autor, é quando tratamos da gestão de pessoas.

Otimizar ou não a gestão de pessoas? (o empoderamento da força de trabalho)

Pelo título deste artigo da Glic, você já tem a resposta. Mas para que possa entender o ponto de vista, daremos alguns argumentos.

Cappelli comenta que o problema, para ele, é que infelizmente há um número cada vez maior de donos de negócios que segue uma tendência de otimização em que decisões são passadas para algoritmos e especialistas. Com isso, em muitas organizações seus recursos humanos são tratados como se fossem “mercadorias” e, portanto, o objetivo das empresas é o de reduzir esse número.

A fim de conseguir atingir o objetivo, funcionários são substituídos por terceirizados. Softwares de automação são utilizados para reduzir a necessidade de julgamento humano e colaboradores são monitorados de perto para verificar produtividade e conformidade. “Até agora, essa mudança não foi apoiada por evidências de que é uma melhoria”, aponta Cappelli.

Contudo, como a abordagem da otimização ganhou popularidade (e essa popularidade aumenta durante crises econômicas) é preciso tomar cuidado.

Diferentes abordagens

Cappelli explica que Frederick Taylor, no começo do século XX, deu início a uma gestão cujo objetivo era o de operar organizações de forma eficiente. Sua opinião era que havia uma maneira melhor de realizar as tarefas de trabalho. E assim vieram dois papéis: o dos engenheiros que poderiam descobrir que maneira seria essa, e o dos trabalhadores que deveriam apenas executar as tarefas.

O autor comenta ainda que esse argumento não ficou na produção, estendendo-se para a área administrativa, moldando desde sistemas de pagamento até o design de escritórios e edifícios. Indo na contramão desse abordagem, a Western Electric, na década de 1930, resolveu experimentar programas em que os trabalhadores tinham mais voz.

Metas por desempenho, por exemplo, foram relaxadas. Foi então que se percebeu que havia um movimento relacionado ao empoderamento da força de trabalho: prestar atenção às necessidades psicológicas e sociais dos funcionários. Ao contrário do que a abordagem do início do século XX pregava, os colaboradores queriam se relacionar com outros colaboradores, sentir que seu trabalho era importante e estar envolvidos nas decisões.

A partir do momento que essas condições foram atendidas, esclarece Cappelli, foi que o desempenho das equipes disparou. Para seguir com o raciocínio ele faz referência a Douglas McGregor, um renomado estudioso de administração que em seu livro de 1960, “The Human Side of Enterprise”, fez a seguinte identificação sobre como obter o máximo dos trabalhadores:

• Uma visão dizia que os trabalhadores deveriam ser rigidamente controlados e dirigidos (identificada na obra de Teoria X);
• A outra acredita que os trabalhadores contribuem muito mais quando têm liberdade para expressar suas ideias e tomar iniciativas (identificada como Teoria Y)

O problema da Teoria X

Entendemos que a Teoria Y é aquela que dá poder aos trabalhadores, isto é, reforça o empoderamento da força de trabalho. A Teoria X é o inverso e tem como grande força impulsionadora a Inteligência Artificial. Trata-se, como bem esclarece Cappelli, da mudança que Taylor defendia lá no início do século XX: encontrar a melhor maneira usando os princípios da engenharia.

A questão toda é que os algoritmos afastam a tomada de decisão dos funcionários. Desse modo eles não se sentem mais responsáveis ​​e, consequentemente, perdem em desempenho e motivação.

A resposta pode estar na Teoria Y

Cappelli lembra que o grande impulso para a chamada Teoria Y começou no final dos anos 1970. Nessa época havia evidências da má qualidade do trabalho sendo feito na manufatura dos EUA e no resto do mundo para o qual as ideias de Taylor se espalharam.

Parte do problema identificado foi a automação, que tornava os trabalhos tão simples que os funcionários não precisavam fazer muito esforço. Como resposta, a administração decidiu monitorar seus colaboradores mais de perto e puni-los, mas isso não resultou em melhora no desempenho e na qualidade.

Para resolver a situação Cappelli conta que os próprios funcionários passaram a ser responsáveis por encontrar problemas e corrigi-los. As primeiras aderentes a esse “novo modo de gestão” foram as empresas japonesas. Aliás, não é à toa que o método de produção enxuta da Toyota tinha como “ideia central conceder aos funcionários da linha de frente a autoridade para melhorar a qualidade e a produtividade – a ponto de dar-lhes o poder de interromper as linhas de produção. A clara superioridade dos carros e outros produtos feitos nessas fábricas logo chamou a atenção dos gerentes”, relata o autor.

A produção enxuta se espalhou para outros setores além da manufatura e a tendência ao gerenciamento ágil de projetos ajudou a disseminar ainda mais as ideias da Teoria Y. Isso significa esquecer a otimização da gestão de pessoas?

Não exatamente. A resposta, como o próprio Cappelli sugere, pode estar na junção do melhor dos dois mundos. Isso quer dizer incorporar a otimização com o empoderamento da força de trabalho em conjunto. “Um dos pontos fortes da produção enxuta é que ela captura ambos, entregando a tarefa de melhorar a produtividade e a qualidade aos trabalhadores da linha de frente, ensinando-os a projetar melhor as tarefas”, reflete Cappelli.

Explicando melhor, seria valorizar as pessoas considerando suas necessidades e interesses, ou seja, ao invés de passar todo o trabalho para um software, capacite a equipe para que ela execute tarefas mais interessantes de estratégia. Assim você terá colaboradores motivados e, como sabe, a motivação é a força motriz da produtividade.

Concluindo

Como explicamos no início, o que abordamos aqui é baseado no artigo de Peter Cappelli, “Stop Overengineering People Management”. Talvez tenha sido um ponto de vista diferente daquele que você esteja acostumado, por isso acreditamos que vale a reflexão.

O mais importante de tudo é avaliarmos a mudança de comportamento dos colaboradores de hoje. Cada vez mais eles querem saber que são importantes para a empresa, o que é um motivo pelo qual o empoderamento da força de trabalho é algo essencial na retenção de talentos.

Ao terem esse sentimento de que seus trabalhos fazem a diferença eles também terão a sensação de que pertencem à organização. E você sabia que é justamente essa falta de pertencimento que pode ser a razão pela qual a estratégia da sua empresa não esteja funcionando? Se quiser saber mais, abordamos o tema aqui.

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Créditos imagem principal: Unsplash por Quino Al.

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