Como as fronteiras da empresa afetam seu desempenho

Como as fronteiras da organização afetam seu desempenho?

Uma pesquisa global realizada pela Harvard Business Review Analytic Services, em associação com a Brightline Initiative, descobriu que aproximadamente 20% das organizações atinge 80% ou mais de seus objetivos estratégicos. Essas organizações também são capazes de se adaptar rapidamente a mudanças de mercado e da concorrência, e às novas demandas de clientes.

O segredo do sucesso dessas empresas está em como elas estabeleceram as fronteiras da organização. A pesquisa, disponível no relatório denominado “Testing organizational boundaries to improve strategy execution”, constatou que as empresas que conseguem conquistar pelo menos 80% dos seus objetivos são compostas por equipes multifuncionais que descentralizam a tomada de decisões.

São, portanto, companhias que deixaram de operar em silos. Em outras palavras: empresas que eliminaram as fronteiras da organização

A mentalidade de silos

A mentalidade de silos, do inglês The Silo Mentality, está presente quando setores não compartilham informações, objetivos, prioridades e processos entre si. Em casos assim, não há colaboração entre equipes de diferentes setores, tampouco há uma interação interfuncional.

Existem diversos motivos que explicam o porquê de ter as fronteiras da organização delineadas em silos. Um deles, e o mais claro, é a própria cultura da empresa, que mesmo com o passar das gerações continua refletindo o modo de liderar do fundador.

Outro motivo tem a ver com zona de conforto. Em cada área de uma organização existem regras de “como as coisas devem ser feitas”. Essas regras são informais e funcionam como uma espécie de acordo entre líder do setor e seus liderados.

Membros de um silo tendem a pensar da mesma forma. Ou seja, cada departamento possui uma certa previsibilidade em seu modus operandi.

A partir do momento que uma equipe precisa coordenar-se com outra, ambas precisam entrar num consenso sobre como agirão, quais processos seguirão etc. Algumas vezes, as diferenças identificadas são triviais. Todavia, em alguns casos isso pode resultar em uma “guerra interdepartamental”, com um setor empurrando a culpa para outro, e com ninguém conseguindo entrar em um consenso sobre como agir.

Na mentalidade de silos a interação interfuncional torna-se extremamente complicada. Além disso, a colaboração em uma cultura de negócios com silos é limitada, salvo os casos em que a colaboração beneficie os membros do departamento.

Como praticamente não há colaboração (ou quando há, trata-se de algo lento), as tomadas de decisão são afetadas. Isso tudo vai contra ao que o mundo corporativo exige hoje: um ritmo acelerado de mudança e inovação.

O cenário oposto: a quebra dos silos (e suas vantagens)

Existem diversas vantagens em colocar um fim nas fronteiras da organização. Tomada de decisão descentralizada e equilíbrio entre autonomia e autoridade (com líderes mostrando que confiam em seus liderados) são dois dos pontos positivos.

A quebra de silos também auxilia na cultura ágil, com decisões sendo tomadas rápida e precisamente. Isso graças à informação que é compartilhada, manipulada e acessada com transparência entre todos os departamentos.

A mentalidade de silos pode resultar em funções sobrepostas e, por consequência, em aumento de custos. A partir do momento que as fronteiras da organização deixam de existir, reduzem-se as chances de repetição de tarefas e sobreposição de atividades. Como resultado, há uma economia de custos e, claro, de esforços.

Há ainda mais uma questão a observarmos a favor da quebra de silos. Conforme já abordamos em outra oportunidade, o conhecimento de cada funcionário é um ativo inestimável da empresa. Quando compartilhado entre todos os colaboradores, o conhecimento acaba transformando-se no mecanismo que gera resultados.

Em organizações sem silos o conhecimento do talento organizacional é compartilhado, uma vez que ele não está “preso” em um departamento e nem retido em uma única pessoa.

Como acabar com as fronteiras da organização?

No relatório publicado pela Harvard Business Review, uma das maneiras de acabar com os silos tem a ver com o compartilhamento de objetivos de cada uma das equipes da organização. Diz o texto: “Quando todos podem ver os objetivos de todos, isso incentiva as pessoas a se organizarem (…) Isso também impulsiona a colaboração, pois diferentes partes da empresa veem como elas podem se basear no trabalho de outras pessoas”.

Com o compartilhamento de metas, um time sabe do que o outro está fazendo. Dessa maneira, os esforços de todos podem ser calibrados de acordo. Além disso, existe um senso de união, com todos remando em prol de uma meta compartilhada.

Derrubar as fronteiras da organização tem também a ver com uma liderança que concorda com uma visão comum e unificada do negócio. É o que menciona um artigo publicado no site da Forbes, o qual cita também a importância de haver um alto nível de aceitação de executivos e um entendimento central das metas de longo prazo da empresa, dos objetivos dos departamentos e das principais iniciativas dentro da equipe de liderança.

Voltando ao relatório da HBR, ele relata igualmente a necessidade de empresas terem recursos eficazes de gerenciamento de portfólio de projetos. Uma vez que acabar com a mentalidade de silos tem a ver com possuir objetivos claros e mensuráveis, de nada adiantará – conforme apontado no relatório – ter uma empresa invadida por projetos não alinhados com os objetivos organizacionais.

Ainda, por um fim nas fronteiras da organização é entender que a elaboração e execução de iniciativas estratégicas é um processo dinâmico e contínuo, que leva em conta também um cenário interno não separado por barreiras.

Concluindo

Quebrar os silos, isto é, abrir as fronteiras da organização, não é algo fácil de se fazer porque exige mudança de cultura. No entanto, cada vez mais mostra-se necessário, considerando que os silos organizacionais impedem a inovação e o crescimento.

Para acabar com as fronteiras da organização, estabeleça metas e utilize estratégias que incentivem os colaboradores a pensarem por si mesmos, dando-os autonomia. Faça-os perceberem-se como parte de uma equipe organizacional ampla, apostando na colaboração interfuncional e interdepartamental.

Por fim, caso você queira ler o relatório completo da pesquisa realizada pela Harvard Business Review, clique aqui.

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