Como é possível reinventar o processo de seleção de líderes?

Em uma pesquisa realizada em 2009 e 2010 com 22 mil soldados do Exército dos EUA, 22% disseram que estavam servindo a um líder tóxico. Em resposta, o exército decidiu estabelecer um novo processo de seleção de líderes de comando.

Baseado em ideias recentes e emergentes de gestão de talentos do setor público e privado, o processo inclui testes de aptidão física, cognitiva, comunicação e psicológica; feedback de pares e subordinados; e uma entrevista projetada para reduzir qualquer tipo de opinião preconcebida.

O tema foi abordado em um artigo da Harvard Business Review intitulado “Reinventing the Leader Selection Process” (Reinventando o Processo de Seleção de Líderes em uma tradução livre), escrito por Everett Spain. Apesar de especificamente voltado para melhorar a validade, confiabilidade e impacto no desenvolvimento das escolhas do líder executivo do exército, como explica o autor o processo de seleção “oferece lições importantes para qualquer organização que busca reforçar sua avaliação de talentos e práticas de promoção”.

Para começar nossa discussão aqui, nossa primeira pergunta é:

Por que temos problemas em escolher líderes?

Dizem que as pessoas não deixam suas organizações, elas deixam seus líderes. Reclamamos de quem está no comando e quando a situação fica insustentável a empresa troca a liderança. Passa um tempo e o ciclo se repete.

Pensando nisso, Jeffrey Cohn e Jay Moran, autores de “Why Are We Bad at Picking Good Leaders?” (Por que somos ruins em escolher bons líderes?), escrevem que selecionar as pessoas certas pode ser muito difícil. Como eles comentam, é normal darmos desculpas como “se tivéssemos escolhas melhores, escolheríamos líderes melhores”. Será que é isso mesmo?

Pense o seguinte: se na sua empresa você faz uma seleção para a liderança de alguma área e tem três candidatos em vista, e essas mesmas pessoas não são qualificadas para liderar, como é que eles conseguiram concorrer à posição? Essa é uma das perguntas colocadas pelos autores.

A resposta pode estar no processo de seleção de líderes. E isso não é problema de empresas pequenas, apenas. Grandes corporações podem atrair profissionais errados para a liderança, ou repelir os melhores talentos caso todo o processo apresente falhas. Por isso, antes de escolher o líder, é necessário definir quais são as capacidades profissionais esperadas.

Segundo Jeffrey Cohn e Jay Moran existem sete atributos indispensáveis a se levar em consideração no processo de seleção de líderes. São eles: integridade, empatia, inteligência emocional, visão, capacidade de julgamento, coragem e paixão. Contudo, se não conseguimos encontrar essas qualidades (e outras que a empresa julga essenciais) nos líderes que temos, voltamos ao processo de seleção, certo?

É aí chegamos nas descobertas do Exército dos EUA.

Processo de seleção de líderes: o que podemos aprender com o exército norte-americano?

Em muitas organizações, o cargo de líder é dado ao melhor profissional da empresa/área. No Exército dos EUA, além desse, outro fator de decisão estava no tempo servido. Com a intenção de reinventar o processo de seleção de líderes, eles perceberam que traria muito mais resultados se conseguissem identificar indivíduos com flexibilidade cognitiva superior, fluência transcultural e habilidades interpessoais.

Como para isso era necessário mudar todo o cenário de seleção, alguns dos passos identificados (os quais servem também para as empresas) foram:

Começando do zero

O primeiro passo foi definir o que significa talento. Para o exército, foi a interseção de conhecimentos, habilidades, comportamentos e preferências. Feito isso, a Gestão de Talentos do Exército identificou as melhores práticas de organizações governamentais, corporativas, acadêmicas e sem fins lucrativos, e de militares aliados.

Com base no que viram de melhor, decidiram projetar o Programa de Avaliação do Comandante, que nada mais é do que uma avaliação de quatro dias de mais de 20 fatores dentro daquilo que eles consideraram essenciais (conhecimentos, habilidades, comportamentos e preferências).

Durante os três primeiros dias os candidatos eram submetidos a um teste de aptidão física (fundamental para o exército), exames de habilidade de redação e ensaio argumentativo, avaliações de talentos cognitivos e estratégicos, testes psicométricos e uma entrevista psicológica. O foco era que os candidatos demonstrassem suas capacidades de liderança e as habilidades de resolução de problemas.

Implementação de estratégias para reduzir julgamentos preconcebidos

Como nos lembram os autores, o cérebro humano é preguiçoso. Eles alertam que mesmo entrevistadores experientes podem cair no erro de tirar uma conclusão sobre o candidato nos 30 primeiros segundos e passar o resto do tempo buscando subconscientemente informações para confirmar a conclusão.

Como você pode imaginar, isso pode fazer com que o processo de seleção de líderes seja comprometido. Algumas sugestões para evitar que o cenário ocorra são:

• Crie painéis: no exemplo do exército, o processo de seleção de líderes durou quatro semanas, com seis painéis operando simultaneamente. Cada painel contava com cinco membros votantes e três não votantes (incluídos para fornecer perspectivas adicionais) e foi montado para a diversidade em termos de gênero, etnia, especialidade e atribuições anteriores.
  Uma atenção especial aqui é cuidar para não cometer erros comuns como: tendência de se concentrar nas primeiras impressões, classificação dos candidatos uns contra os outros em vez de contra um padrão comum, considerar um único traço positivo ou negativo para ofuscar todo o resto, estereótipos e preconceitos.
• Membros do painel não podem avaliar os candidatos que conhecem: caso seja possível na sua organização, evite que os entrevistadores já conheçam as pessoas sendo avaliadas.
• Elabore perguntas mais aprofundadas para obter mais clareza: como fez a força-tarefa do exército, sua empresa pode desenvolver um banco de perguntas baseadas em conhecimentos, habilidades, comportamentos e preferências. O objetivo disso é ter um processo de seleção de líderes que investigue mais profundamente cada um dos fatores tidos como essenciais para assumir a função.
  O Exército dos EUA também adotou a prática de obrigar os candidatos a esperarem 30 segundos para responder a cada pergunta, para que conseguissem refletir antes de começarem a falar.
• Ouça as pessoas que os candidatos liderariam: essa é uma prática do processo de seleção de líderes recomendada pela Google.

Traga stakeholders para o processo

O Exército dos EUA solicitou contribuições ou participação de vários grupos de partes interessadas, isto é, pares e subordinados dos candidatos, incluindo os sargentos-mor e oficiais gerais. A ideia em empresas é, na seleção de líderes, reunir também opiniões de colegas e de subordinados se possível.

Concluindo

No artigo “Are You Picking the Right Leaders?” (Você está escolhendo os líderes certos?), também da HBR, os autores, Melvin Sorcher e James Brant comentam que, apesar das empresas saberem que a liderança seja uma capacidade complexa, “muitos executivos seniores cometem o erro caro e doloroso de escolher a pessoa errada para uma posição-chave”.

Neste artigo mostramos algumas das práticas adotadas pelo Exército dos EUA no processo de seleção de seus comandantes. Independentemente de adotar ou não algumas das sugestões, nossa intenção é que, após ler este artigo você consiga avaliar como pode reinventar o processo de seleção de líderes para que tenha ainda mais sucesso.

Esperamos que consiga refletir sobre o assunto e, caso queira compartilhar algumas ideias, fique à vontade para escrevê-las nos comentários.

Este post foi útil? Compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Unsplash por Jehyun Sung.

Créditos imagem principal: Unsplash por Natalie Pedigo.