O que fazer com os riscos imprevisíveis?

Lidar com riscos imprevisíveis é uma equação que parece ser impossível de resolver: antecipar o que não pode ser antecipado. Então, como agir?

Antes de darmos a resposta, é importante entender que mesmo empresas com um sistema de gestão de riscos praticamente perfeito não estão preparadas para tudo. Não é à toa que de vez em quando vemos organizações de todos os tipos e portes tendo que fechar as portas como consequência de eventos desencadeados direta ou indiretamente por riscos imprevisíveis.

E assim, voltamos à pergunta do primeiro parágrafo. Para saber como agir face a eventos inesperados, convidamos você a investir alguns minutos na leitura deste artigo.

O que são riscos imprevisíveis?

De acordo com Robert S. Kaplan, Herman B. Leonard e Anette Mikes, na publicação da Harvard Business Review com o título “The Risks You Can’t Foresee – What to do when there’s no playbook” (Os riscos que não podemos prever – O que fazer quando não há manual, em uma tradução livre), os riscos imprevisíveis surgem em uma das três situações:

1 – O evento desencadeador está fora do domínio da imaginação ou experiência do portador de risco ou acontece em algum lugar distante

Esses tipos de eventos são também conhecidos como Cisnes Negros. O termo se tornou popular no livro “A lógica do Cisne Negro”, escrito pelo professor e estatístico Nassim Taleb. Resumidamente, segundo ele, um evento pode ser considerado um cisne negro quando:

• Vai além das expectativas regulares, uma vez que não há nada que aponte de forma convincente para sua possibilidade;
• Carrega um impacto extremo; e
• Apesar de seu status atípico, a natureza humana nos faz inventar explicações para sua ocorrência após o fato, tornando-o explicável e previsível.

Dica Glic: Compreendendo a psicologia da percepção do risco para melhorar o gerenciamento de risco.

2 – Múltiplos problemas de rotina se combinam para disparar uma falha grave

É o caso de quando ocorre uma “tempestade perfeita”, termo utilizado pelos autores do artigo da HBR. Conforme eles esclarecem: “o sinal mais claro de que um novo risco está surgindo são as anomalias – coisas que simplesmente não fazem sentido. Isso parece óbvio, mas a maioria das anomalias é difícil de ser reconhecida pelas pessoas”.

É quando, também segundo a explicação deles, tecnologias, sistemas e organizações grandes e interconectados sofrem uma série de eventos, cada um administrável isoladamente, que coincidem e criam, assim, a “tempestade perfeita”.

3 – O risco se materializa muito rapidamente e em enorme escala

A essa categoria de riscos os autores chamam de “categoria de riscos de tsunami”. Refere-se aos eventos que “tornam obsoleta até a melhor análise de custo-benefício e acontecem tão rapidamente que sobrecarregam as respostas planejadas”.

Como exemplo eles citam a pandemia do coronavírus. Apesar de o mundo já estar familiarizado com o gerenciamento de surtos globais de vírus que causam sintomas respiratórios agudos (como a SARS em 2003), o Covid-19 era algo novo porque espalhava-se muito mais longe e numa velocidade muito maior do que os sistemas de saúde haviam planejado.

Ainda, o artigo explica que a análise de cenário pode ser utilizada para evitar as piores consequências desses novos riscos, mas a ferramenta não cobre todas as eventualidades.

Como dar uma resposta aos riscos imprevisíveis?

Uma empresa pode antecipar-se a diversos cenários, mas, mesmo assim, riscos imprevisíveis surgirão. Como é difícil prever o imprevisível, ao serem atingidas por um evento não esperado as organizações geralmente não contam com um manual para gerenciá-los no “olho do furacão” ou logo após o desastre.

Para dar uma resposta direto do “olho do furacão”, ou seja, enquanto o risco está ocorrendo, existem duas opções, como explica o artigo citado:

Ter uma equipe de gerenciamento de incidentes críticos

A primeira ação a tomar quando os riscos imprevisíveis têm um amplo impacto é criar uma equipe responsável por supervisionar a resposta. Ela será responsável por definir o alinhamento dos serviços, das funções e da organização com o objetivo de gerenciar ativos e situações de alta prioridade.

Para que seja eficaz, os autores reforçam que a equipe deve ser formada por membros de diferentes funções e níveis da empresa, pessoas externas com experiência relevante e representantes das partes interessadas e parceiros. A fim de exercer seu trabalho, o time responsável para lidar com o risco imprevisível em questão precisará:

• Entender a situação;
• Identificar as questões mais importantes;
• Estabelecer prioridades entre os múltiplos constituintes e interesses da empresa; e
• Delegar questões específicas (mas sempre mantendo a responsabilidade pela coordenação de todos os aspectos da resposta).

Normalmente a equipe se reúne pelo menos um vez por dia. Quando os eventos evoluem de forma acelerada os encontros são mais frequentes. Para as reuniões, é importante ter em mente que o objetivo é o de encorajar a investigação, não a defesa. O texto da HBR esclarece: “o que está certo é muito mais importante do que quem está certo”.

Outra função da equipe de incidentes críticos gerenciar a comunicação dentro da empresa e fornecer as orientações ao CEO nas comunicações externas. “Todas as comunicações devem ser brutalmente honestas sobre a realidade da situação, destacar claramente o que a organização ainda não sabe, fornecer uma base racional para esperança e ter empatia com todas as partes interessadas afetadas pelo evento”, escrevem.

Para saber mais sobre o plano de comunicação, recomendamos a leitura: Melhore seu plano de comunicação de crise.

Gerenciar a crise em nível local

Mas o que acontece quando os riscos imprevisíveis precisarem de uma resposta “para ontem” e não ter como esperar para formar uma equipe de incidentes críticos? Em situações em que o tempo é essencial as respostas devem ser delegadas ao pessoal mais próximo do evento.

Como o tempo é o maior inimigo nesses casos (juntamente com todas as consequências do incidente), a decisão precisa ser rápida e o mais próxima possível da melhor alternativa de resposta. Uma ferramenta que pode ajudar nesse caso é o Ciclo OODA (em inglês, OODA Loop).

Ciclo OODA

A metodologia foi criada pelo Coronel John Boyd, piloto de caça durante a Guerra da Coréia. Trata-se de uma abordagem de quatro etapas (Observar, Orientar, Decidir e Agir) para a tomada de decisão. Ela é particularmente útil em cenários nos quais é necessário reagir rapidamente a novas circunstâncias.

Para entender na prática, primeiro a equipe deve observar para obter uma compreensão geral dos ambientes interno e externo, entender a situação e extrair os elementos-chaves. Na fase seguinte (Orientar) os membros refletem sobre o que foi encontrado durante as observações e consideram o que precisa ser feito.

Com base nessas informações, é na terceira etapa (Decidir) que a equipe, considerando os resultados potenciais, cria um plano de ação. Por fim, na hora de agir, a decisão é executada.

Entenda que apesar de ter etapas distintas, o Ciclo OODA geralmente ocorre rapidamente. Como estamos lidando com uma decisão que deve ser a mais próxima possível do ideal, após o fim de um ciclo a equipe começa o próximo, dessa vez tendo como base as influências das próprias ações.

Concluindo

No meio de tanta incerteza, podemos ter a certeza de que riscos imprevisíveis surgirão. Como prevenir o imprevisível parece um paradoxo, a melhor maneira de fazê-lo é criar um ambiente em que eventos inesperados tenham também suas respostas.

Para que isso possa acontecer, esteja sempre em alerta, verificando eventos incomuns no seu setor e até mesmo em outras indústrias. Uma vez identificados os riscos imprevisíveis, monte uma equipe de incidente ou tenha um pessoal pronto para agir rapidamente.

E se você quiser ter a certeza que sua gestão de riscos está indo para o caminho certo, conheça os fundamentos e boas práticas da gestão de riscos.

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