Mas, como é tratado o ESG no C-level? Esses executivos sabem o que é essencial em termos de práticas ambientais, sociais e de governança para as empresas em que atuam? O que fazer para dar a atenção necessária para este tema?

Para começar a discussão, vamos ao básico:

O que é ESG?

ESG é um acrônimo que vem das palavras de língua inglesa Environmental, Social e Governance. Em português, falamos dos pilares: ambiental, social e de governança. Detalhando um pouco mais:

• Critério “E” – Ambiental: analisa todas as questões relacionadas ao impacto das atividades humanas no meio ambiente e o consumo de recursos que podem gerar riscos e impactar ambientalmente a sociedade (como emissão de gases potencialmente prejudiciais ao homem, a descarga de dejetos na natureza etc.).
• Critério “S” – Social: analisa a organização das relações entre as pessoas, incluindo fatores como gênero, direitos humanos, relações sociais (direito do trabalho, etc.) e relações com a comunidade civil. Do mesmo modo, refere-se às políticas internas relacionadas às políticas de trabalho, diversidade, inclusão, entre outras.
• Critério “G” – Governança: diz respeito ao sistema interno de procedimentos, práticas, políticas e controles que levam a uma tomada de decisão eficaz, à conformidade legal e ao atendimento dos stakeholders. Também, analisa questões como a composição e funcionamento dos conselhos de administração ou de fiscalização, a remuneração e as formas de incentivo dos dirigentes, os procedimentos de controle interno entre outras.

De modo geral, o ESG faz com que empresas se equipem com as ferramentas certas para se tornar resilientes nos cenários atuais e futuros, atrair talentos, ser mais produtiva, reduzir custos, aumentar a receita e gerenciar eficazmente conformidades regulatórias e partes interessadas.

Caso queira se aprofundar mais no conceito de ESG, não deixe de ler: O que são empresas ESG?

ESG no C-level

Como se trata de um conceito que tem atraído a atenção de consumidores/clientes mais conscientes e de investidores, o ESG no C-level muitas vezes acaba ficando apenas dentro do cumprimento legal e do que é necessário.

Por exemplo, cada vez mais os investidores esperam transparência dos boards. Por conta disso, o conselho acaba buscando maneiras de ser mais transparente com os shareholders.

Em outras palavras, o ESG no C-level e para o Conselho de Administração pode acabar caindo na armadilha de fazer apenas o que precisa ser feito em termos ambientais, sociais e de governança.

A PwC, na publicação “ESG oversight: The corporate director’s guide” comenta sobre isso e menciona o fato de que, para alguns diretores, os componentes ESG são vistos como “bons de se ter”, e não como algo que vai além da obrigação.

“Por exemplo, uma empresa de consumo pode olhar para a embalagem sustentável como uma oportunidade para responder às preocupações do consumidor. Ou uma empresa de manufatura pode enfatizar a segurança ou a qualidade do produto como parte de suas obrigações sociais, mesmo que sacrifique os lucros de curto prazo”, exemplifica o texto.

Ainda segundo a publicação, o ESG no C-level, quando não conduzido dessa forma, corre o risco de perder o valor a longo prazo. E, para procurar melhorar o valor da empresa, é fundamental, também de acordo com a PwC, ter um plano estratégico que aproveite as oportunidades de mercado e aborde os riscos materiais.

É aí que entramos na questão:

Como ter um programa ESG consistente?

Para que a discussão do ESG no C-level seja robusta, uma sugestão é colocar em prática o roadmap ESG. Conforme a publicação da PwC, isso significa seguir os passos abaixo:

1. Faça um balanço de suas partes interessadas: identifique cada grupo de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, e determine quais aspectos do seu negócio são mais importantes para cada um.
2. Lidere com propósito: com o conhecimento do que é importante para as partes interessadas, defina o propósito da empresa e metas relacionadas e lidere de acordo.
3. Desenvolva e relate métricas: desenvolva políticas consistentes e controladas para quantificar e relatar métricas. Alinhe-as com as utilizadas pela gestão e organize-as de forma sistêmica.
4. Atividades: incentive os funcionários a participarem na definição das metas da empresa e conecte aspectos de remuneração para alcançá-las.
5. Reavalie: avalie periodicamente se as métricas continuam a ressoar com os stakeholders, principalmente levando em consideração que as mudanças nos ambientes sociais, econômicos ou políticos podem levar a mudanças nas visões das partes interessadas.

ESG e propósito

Com relação ao propósito, vale destacar a recomendação da PwC: a empresa deve garantir que o mesmo seja refletido por meio de suas mensagens e atividades. O conselho, como parte de sua função de supervisão, deve se envolver com a administração para entender como o propósito, a mensagem e os riscos da empresa se relacionam.

Além disso, a publicação destaca que as empresas também precisam garantir a precisão das informações que divulgam. Sobre isso, faça a seguinte pergunta:

Existem controles internos adequados para métricas quantitativas baseadas em dados?

Ao optar por adotar um framework ou padrão que incorpore métricas específicas, a empresa considerou se é viável cumprir os compromissos do framework/padrão escolhido?

Aproveite e leia também:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer
• Governança corporativa e os controles internos: entenda como se relacionam

ESG no C-level: importante

Como citado na publicação da PwC, a estratégia ESG deve estar alinhada com a estratégia de negócios e se concentrar em riscos materiais. Dessa maneira, para que o ESG no C-level seja bem conduzido, o conselho precisa entender como esses riscos estão sendo mitigados.

A PwC recomenda no texto que, caso esta seja uma nova área de foco para o conselho e a empresa, os diretores podem precisar atribuir supervisão detalhada a comitês específicos para ajudar a estratégia ESG a ser lançada sem problemas.

“Em última análise, as questões ESG serão relevantes para todos os comitês. Por exemplo, o comitê de nomeação e governança estará interessado no elemento de engajamento de acionistas, enquanto o comitê de remuneração estará interessado na prestação de contas por meio de remuneração. O comitê de auditoria estará interessado na divulgação, mensagens e métricas.”

Concluindo

Os diversos estudo e pesquisas conduzidos pelas mais variadas agências, instituições e profissionais mostram que as empresas que voltam seus olharem às preocupações ambientais, sociais e de governança ganham na criação de valor.

Isso porque, uma proposta robusta de ESG se correlaciona com redução de riscos e aumento de rentabilidade (além de outros pontos já mencionados aqui). Porém, pensar em ESG apenas para atingir metas e cumprir requisitos legais e de conformidade para obter ganhos pode acabar não trazendo os resultados esperados.

Por essa razão, acreditamos que é fundamental que o ESG no C-level abranja uma discussão que saia do cumprimento legal e entre a fundo nos propósitos ambientais, sociais e de governança. Para isso, uma das características essenciais de se ter é o pensamento estratégico.

Entenda melhor em: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo de sua empresa?

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann

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Para melhor entendermos essa configuração de PMO, veremos o que o estudo do PMI/PWC* traz neste sentido. Boa leitura!

PMO atual: os top 10%

De acordo com o estudo conduzido pelo PMI/PWC o PMO atual bem-sucedido, isto é, que faz parte dos top 10%, está espalhado pelo globo, embora esteja mais concentrado no continente asiático. Além disso, o destaque são os Escritórios de Gerenciamento de Projetos do setor da tecnologia, os quais compõem uma grande proporção dos top 10% (seguidos pelos setores de serviços financeiros, construção e telecomunicações).

Os 10 por cento, segundo a pesquisa, representam um papel primordial no nível C-suite, aprimorando ainda mais a compreensão dos projetos em toda a organização. “Esse insight, que é inestimável para a alocação eficaz de recursos e alinhamento de projetos, é uma peça do quebra-cabeça que está faltando para a maioria dos PMOs atuais”.

O PMI/PWC constatou também que o PMO de sucesso apresenta um forte desempenho nas seguintes áreas:

• Governança
• Integração e alinhamento
• Processos
• Tecnologia e dados
• Pessoas

A seguir veremos o que o estudo especifica sobre cada uma delas:

PMO atual e governança

Constatou-se que os 10% têm uma forte estrutura de governança para:

1. Gerenciar riscos de forma eficaz,
2. Garantir a visibilidade do projeto e
3. Medir consistentemente o próprio desempenho do PMO para garantir que ele esteja cumprindo seu propósito.

Oitenta e nove por cento do PMO atual bem-sucedido desempenham uma função importante no desenvolvimento da estratégia de governança. Quando isso ocorre, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é capaz de garantir que os recursos sejam alocados de forma eficiente aos projetos e programas, priorizando as iniciativas que contribuem para os principais objetivos da organização.

Com relação ao suporte do C-Suite, o PMI/PwC relatam que a grande maioria do Top 10% diz que o “C-suite apoia e valoriza o PMO e o considera um parceiro estratégico”.

O estudo segue explicando que em muitos casos isso ocorre porque 73% dos top 10% PMOs têm uma função de nível C-suite. Graças a essa representação direta, a liderança sênior conta com a visão do PMO no que diz respeito ao impacto dos projetos na organização, às questões emergentes e a como a distribuição eficaz de recursos pode gerar resultados de projeto mais positivos.

Aproveite e leia também o e-book: Como adotar a Governança Corporativa? Fortaleça a gestão do seu negócio!

Integração e alinhamento

A maturidade do PMO atual e seu desempenho estão relacionados também a como o Escritório de Gerenciamento de Projetos gerencia as iniciativas de modo que elas – e os KPIs – estejam totalmente alinhadas com as metas estratégicas e de mudança da organização.

Esse alinhamento ajuda os PMOs a serem mais ágeis em resposta a interrupções e mudanças, e a reequilibrarem recursos de forma eficaz.

A integração e o alinhamento têm também a ver com integrar processos em todas as funções de negócios (por exemplo, compras, recursos humanos e assim por diante). Os top 10% também se envolvem regularmente com líderes seniores e comunicam os marcos e impactos dos projetos.

Graças a uma comunicação eficaz é que, quando a pandemia do Covid-19 atingiu o mundo, os 10% expandiram com sucesso práticas de gerenciamento de riscos e conseguiram acelerar novas formas de trabalhar.

Processos

O estudo deixa claro que o PMO atual que se enquadra nos 10% garante que as políticas e os procedimentos sejam padronizados e as metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos estejam alinhadas com as melhores práticas.

Todavia, os PMOs de destaque possuem sensibilidade para atender às diferentes necessidades dos usuários finais na organização e ser capaz de flexibilizar quando necessário. Assim, eles adaptam ferramentas, metodologias e práticas de gerenciamento de projetos a diferentes projetos e equipes.

“Essa abordagem enfatiza a colaboração e a flexibilidade em vez da conformidade absoluta, permitindo que o PMO se torne um facilitador”. Isso significa ter um PMO ciente de que as necessidades de negócios mudam e que, portanto, precisa estar preparado para adaptar ou simplificar processos a fim de que gerem melhores resultados para os projetos .

Tecnologia e dados

Como é de se imaginar, o grupo de PMOs classificados como top 10% usam dados extensivamente para tomar decisões baseadas em evidências. Para isso, utilizam soluções de automação.

Falando em soluções, conforme o PMI/PwC, os top 10% adotam computação em nuvem e focam em tecnologia para aprimorar uma série de funções, como colaboração, visibilidade e compartilhamento de conhecimento.

Pessoas

No relacionado às pessoas, a pesquisa conduzida pelo PMI/PwC revela que muito ainda precisa ser feito. Infelizmente, a maioria das organizações investigadas conta com abordagens tradicionais para recrutar talentos. Além disso, a grande maioria não está tratando o desenvolvimento de capacidades como uma prioridade estratégica.

Dos top 10% PMOs, um em cada cinco se atenta em fortalecer o aprendizado interno por meio da criação de comunidades de prática e gestão do conhecimento. Isso porque, preocupantemente, encontrar gerentes de projetos com habilidades que vão além da proeza técnica está cada vez mais difícil (é o caso de habilidade como construção de relacionamentos, liderança colaborativa e capacidades estratégicas).

“Os top 10% apreciam a importância de desenvolver capacidades vencedoras para obter uma vantagem competitiva. Eles apoiam o desenvolvimento de habilidades incentivando uma mentalidade de aprendizado em sua organização: 69% promovem uma cultura de aprendizado contínuo (contra 51% no geral); 64% fornecem treinamento interno, orientação e acompanhamento (contra 44% no geral).”

* Caso você se interesse pelo estudo completo, após terminar de ler este artigo pode acessá-lo neste link.

Concluindo: quem é o PMO atual?

Se analisarmos os PMOs top 10% veremos que, na verdade, todas as áreas-chave destacadas na pesquisa do PMI/PwC são áreas consideradas como pré-requisito, isto é, como condição obrigatória para um PMO.

A má notícia é que, conforme constamos no estudo, são poucas as empresas que entendem a importância de ter um PMO atuante nessas áreas-chaves. Para que você possa melhor compreender sobre o papel de um PMO de sucesso, recomendamos as seguintes leituras:

• Como um PMO estratégico desempenha um papel essencial na conquista dos resultados de um negócio?
• Desmistificando o Escritório de Gerenciamento de Projetos ou o PMO
• Todo escritório de gerenciamento de projetos faz a mesma coisa?

Para encerrar, veja também O que a Glic Fàs pode oferecer quando falamos de Escritório de Projetos?

Créditos imagem: Unsplash por Flipsnack.

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Ainda de acordo com o apontado pela empresa na pesquisa, as empresas resilientes, ou seja, aquelas com mindset flexível e culturas adaptáveis, estavam em melhores posições para superar as adversidades e a introduzir um “melhor normal” após a pandemia.

Aliás, como falamos aqui, a resiliência é um dos pilares do pós-pandemia. Com isso em mente, como tornar empresas mais resilientes?

Para começarmos a responder, vamos falar sobre as características compartilhadas por organizações que possuem resiliência.

Atributos de empresas resilientes

No mesmo estudo, a Deloitte identificou 5 atributos que as empresas resilientes adotam em suas operações e culturas. São eles:

• Preparação: conforme a Deloitte, os Chief Experience Officers (CXOs) com melhores resultados se planejam para as eventualidades de curto e de longo prazo. Além disso, conseguem equilibrar as prioridades.
• Adaptação: como a chave está na adaptação, a pesquisa mostrou que, para os líderes, é extremamente importante contar com profissionais versáteis e flexíveis.
• Colaboração: os CXOs mais bem-sucedidos removeram silos e aumentaram a colaboração entre as equipes. O resultado, segundo o relatório da Deloitte, foi mais velocidade na tomada de decisão, mais inovação e riscos mitigados.
• Confiança: a pesquisa também mostrou que empresas resilientes concentram-se em melhorar a comunicação com os stakeholders e em serem mais transparentes. Além de isso ser um modo de passar mais confiança, é também uma maneira de, nas palavras da Deloitte, “liderar com empatia”.
• Responsabilidade: 87% dos CXOs comentaram que suas organizações se concentraram no equilíbrio das necessidades de todos os stakeholders, o que vai além dos resultados financeiros. É o que uma pesquisa da EY Global Strategy chama de mudança de “shareholder” para “stakeholder”

Olhando para esses atributos, podemos dizer que eles não são nenhuma surpresa, embora saibamos que muitas empresas deixam a desejar em preparação, adaptação, colaboração, confiança e responsabilidade.

No entanto, a pergunta que temos agora é: será que a resiliência se encerra neles? Para respondê-la, vamos recorrer a uma publicação da McKinsey & Company, com o título “Resiliência: o desafio da adequação da empresa como um todo”.

Empresas mais resilientes = mudanças nas operações

O artigo, escrito por Tom Hamers, Reinier Jaarsma, Darryl Piasecki e Geert Verheyden começa com a seguinte frase: “para desenvolver resiliência em mercados voláteis, a maioria das organizações precisará mudar em toda a extensão de suas operações”.

O primeiro ponto que destacamos é o fato de empresas resilientes deixarem de adotar uma abordagem de cima para baixo. Segundo os autores, elas adotam uma abordagem multifuncional, a qual “pode aumentar a resiliência geral de uma empresa 30% a 40% a mais do que a otimização funcional tradicional”.

Como diz Paul Kirvan neste artigo, a “resiliência operacional depende da comunicação entre muitas funções de negócios diferentes em uma organização”. É, em suma, o atributo de colaboração identificado pela Deloitte nas empresas mais resilientes.

Resiliência nas operações

No texto publicado pela McKinsey, o foco é mais centrado nas operações propriamente ditas. Ou seja, em realizar mudanças muito mais em um nível operacional, por meio de uma abordagem multifuncional. Para isso, eles sugerem 5 passos:

1 – Reavalie as decisões de fazer ou comprar

Se você deseja mudar as operações do seu negócio, qual é uma das primeiras ações que vem à mente? Geralmente, seria mudar a maneira como tudo vem sendo feito.

Contudo, para os autores do artigo “Resiliência: o desafio da adequação da empresa como um todo”, esse tipo de abordagem pode resultar em problema como aumentos de custos, instalações subutilizadas e outros.

Para eles, a seguinte pergunta deve ser feita:

· Nós mesmos devemos realizar esta atividade ou há fornecedores externos que são muito mais capazes para fazê-lo (como nos acordos de Contract Manufacturing)?

Caso a empresa veja sentido em seguir com a atividade, deve-se perguntar:

· Ao invés de conduzir a produção em vários locais de baixa performance, não seria melhor se concentrássemos a tecnologia em um ou dois centros de excelência?

2 – Repense a estratégia de ativos

No primeiro passo a empresa decidiu o que deve fazer. No segundo, a ideia é definir onde cada atividade deve ser conduzida. Por exemplo, em fábricas ou centros de distribuição? Para isso, os autores sugerem uma análise em quatro dimensões:

Nível de excelência operacional do local, geralmente determinado por benchmarking em relação aos melhores desempenhos do setor;

Custos dos fatores do local, como energia, mão de obra, materiais e transporte;

A escala de sua produção, geralmente determinada pelo tamanho da unidade e o grau de automação empregado;

A diferenciação do local, uma medida qualitativa que leva em consideração suas vantagens em termos de acesso ao mercado, tecnologia ou capacidades especializadas.

3 – Transforme para obter agilidade

Obter agilidade significa ser capaz de reagir com rapidez e eficácia nas mudanças ocorridas na oferta ou na demanda. Isso foi, aliás, o que determinou o sucesso de muitas organizações durante os meses mais críticos da pandemia (e segue determinando até então).

Como aqui falamos em operações, citamos a manufatura ágil. Todavia, os autores fazem uma ressalva: não se trata apenas de adotar os princípios lean do Lean Manufacturing.

Como eles explicam, empresas resilientes e, portanto, ágeis, vão além:

“Os sistemas de manufatura modulares e padronizados ajudam os locais a reconfigurar suas linhas de produção rapidamente para fabricar produtos diferentes. Dar aos funcionários as habilidades necessárias para trabalhar em diferentes tipos de projetos ou em diferentes partes das unidades possibilita alocar a força de trabalho de forma flexível, conforme a necessidade.”

4 – Desenvolva uma função robusta de gestão de riscos de supply chain

Algo de que ouvimos muito falar foi das interrupções de produção devido à falta global de componentes semicondutores. Ou, ainda, do congestionamento em grandes portos.

Esses são dois exemplos mencionados na publicação da McKinsey para reforçar que as empresas, se desejam ser resilientes, precisam entender todo o seu supply chain e os riscos associados a ele. A fim de fazer isso, duas sugestões incluem:

· Avaliar fornecedores com relação às vulnerabilidades “como controle de qualidade insatisfatório, dificuldades financeiras, segurança de TI fraca e fábricas em regiões sujeitas a inundações”;

· Avaliar o papel do fornecedor, ou seja, existe apenas uma empresa que fornece peças críticas?

5 – Digitalizar os canais de mercado

No quinto passo, os autores destacam que tanto empresas de serviço quanto de manufatura que buscam a resiliência devem acelerar a transição para entregar produtos e serviços digitalmente. Além disso, precisam focar na adoção de tecnologias digitais.

Nas palavras deles:

“Uma transformação digital deve ser verdadeiramente multifuncional e envolver a reformulação da maneira pela qual as empresas desenham, desenvolvem, comercializam, entregam e dão suporte a suas ofertas. Elas também precisarão se adaptar a clientes que desejam alternar entre canais digitais e analógicos em momentos diferentes e para tarefas diferentes”.

Concluindo

Como você pode ver, empresas resilientes transformam-se em um nível cultural, com mudanças de mindset, como também em um nível operacional. Ao adotarem os pilares de preparação, adaptação, colaboração, confiança e responsabilidade, elas dão um passo rumo às transformações dos modelos operacionais.

Uma boa maneira de começar, é redesenhando os principais processos, como gerenciamento de riscos, conformidade e controles internos. Leia mais em:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer

Créditos imagem: Unsplash por charlesdeluvio.

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Não é à toa que novas possibilidades e novas maneiras de liderar surgem em situações adversas. Por esse motivo, líderes que fazem do limão uma limonada – para citar o ditado – conseguem guiar suas organizações para atravessar turbulências com resistência e ganhar vantagem competitiva.

Quem nos lembrou da frase de Churchill foi este texto da Forbes, o qual traz algumas dicas sobre como fortalecer e tornar a liderança resiliente em tempos de crise. Para este nosso artigo, a pergunta que temos é:

Como tempos difíceis podem moldar os líderes?

Tempos de caos e complexidade exigem que líderes tomem decisões rápidas. Como comentamos aqui, apesar de saberem disso, muitos desses profissionais travam justamente quando não deveriam, isto é, justamente quando precisariam agir.

A razão pode estar no fato de que nas crises os obstáculos ficam ainda maiores: falta de matéria-prima, problemas na cadeia de suprimentos, falta de profissionais para dar conta de desafios operacionais e, no caso de uma crise sanitária, problemas relacionados à saúde e segurança dos times e falta de experiência em gerar uma equipe remotamente. Somado a isso, tudo parece ser uma corrida contra o tempo.

“O que os líderes precisam perceber é que, quando chega uma crise, você não pode simplesmente descansar sobre os louros e pensar que tudo correrá normalmente”, disse Ronald Riggio, PhD, professor de liderança e psicologia organizacional no Claremont McKenna College em Califórnia, nesta matéria.

Ao liderar na incerteza, os líderes devem mudar a narrativa em torno da adversidade que enfrentam. Por regra, caos é sinônimo de ambiguidade e imprevisibilidade. Essas duas características são um prato cheio para tornar qualquer situação fora do controle.

Por isso, após atravessar uma crise, lições como estas podem fazer nascer uma liderança resiliente:

• Humildade para aceitar que tomou uma decisão errada e/ou para pedir ajuda;
• Saber estar confortável no desconforto;
• Agilidade;
• Ampliação da visão estratégica;
• Agir sempre com transparência;
• Níveis adequados de transparência são necessários, bem como positividade e motivação;
• Importância de centralizar a equipe em torno de ideias inovadoras que ajudarão na adaptação;
• Importância de ajudar a força de trabalho a ser adaptável;
• Ter as ferramentas ideais para lidar com a próxima crise.

É por isso que entendemos que toda crise ajuda a criar uma liderança resiliente, desde que ela consiga extrair a maioria das lições mencionadas. Mas como os líderes podem agir em tempos de caos e de complexidade?

Liderança resiliente no caos e na complexidade

Antes de qualquer coisa, empresas que têm uma liderança resiliente entendem que caos e complexidade podem exigir estratégias diferentes. Isso é o que nos faz refletir o artigo Como liderar a sua equipe em tempos de caos e complexidade.

O caos, por exemplo, exige que os líderes confiem em seus instintos. Segundo o texto, é preciso que tenham clareza do ambiente que os cerca. Observe aqui que clareza não tem a ver com certeza, afinal, se o caos pode ser ambíguo, como ter certeza de algo?

Além da clareza do ambiente, é fundamental ter uma comunicação aberta e clara sobre o que importa para a empresa no momento. Isso é importante para que todos saibam qual o foco que será dado e quais são os objetivos e resultados esperados.

É normal que a prioridade mude em situações caóticas e complexas. Esse é o motivo pelo qual as equipes precisam saber se as metas e prioridades mudaram – e, se for o caso, como isso ocorreu. Lembrem-se que crise é um momento de estresse não só para líderes, mas principalmente para seus liderados.

Já quando ao invés do caos se instaura a complexidade, a tendência é que saibamos melhor gerenciar as situações, afinal, estamos acostumados a viver em um mundo complexo e incompreensível.

Apesar de caos e complexidade trazerem dois panoramas diferentes para as organizações, tenha em mente que assim como em ambientes caóticos, os complexos também exigem uma comunicação clara dos líderes.

Além do mais, líderes precisam saber lidar com a ansiedade de seus liderados. Para isso, uma empresa que conta com uma liderança resiliente sabe que é necessário colocar-se à disposição para oferecer clareza em meio ao caos e à complexidade.

Agindo em meio ao caos e complexidade

É essencial que os profissionais na liderança entendam que toda crise é um ambiente propício ao aprendizado. Em outros termos, significa dizer que errar não é uma problema na travessia do caos e da complexidade. O problema está em focar em acertar tudo ao invés de extrair lições do erro.

Líderes resilientes entendem que não há problema em fazer suposições e admitir que muitas delas possam estar equivocadas. Essa é a razão pela qual não seja errado mudar de rota, uma vez que ambientes caóticos e complexos exigem constantes adaptações da parte de todos. Para isso, líderes precisam manter-se vigilantes, observar e analisar constantemente os cenários.

Caso precise de material adicional sobre a análise de cenários, indicamos os artigos:

• Elaborar cenários é uma atividade lúdica e prepara o gestor para adversidades
• Como utilizar a criação de cenários para fazer o gerenciamento de riscos?

Concluindo

“A verdadeira medida de um homem não se vê na forma como se comporta em momentos de conforto e conveniência, mas em como se mantém em tempos de controvérsia e desafio.”

A frase, de Martin Luther King, resume a importância de uma liderança resiliente quando atravessamos caos, adversidades e complexidades. Embora ninguém queira passar por crises, todo líder sabe que elas são inevitáveis.

Pensando nisso, separamos alguns conteúdos que podem ajudá-lo nos momentos de turbulência:

• Planejar a próxima crise: como é possível?
• Como o modelo de operar “em crise” afeta o seu negócio?
• Como o board pode ajudar na preparação para crise?

Sua empresa possui uma liderança resiliente? Esperamos que este artigo tenha lhe ajudado a refletir sobre o tema e trazer algumas ideias.

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Créditos imagem principal: Pixabay por Gerd Altmann.

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O documento Enterprise Risk Management – Integrated Framework (COSO) declara que as organizações devem abraçar o risco ao perseguir seus objetivos. Esse é o motivo pelo qual a chave do sucesso seja entender o grau do risco que uma empresa está disposta a aceitar.

Você já parou para pensar no assunto? Saberia dizer o quão faminta sua empresa é no que diz respeito aos riscos? Consegue decidir quanto risco seu negócio está disposto a aceitar? Para encontrar as respostas, é fundamental conhecer sobre o apetite ao risco.

Quando uma organização deve definir o apetite ao risco?

A gestão de riscos não é algo que acontece isoladamente, isto é, deve estar atrelada à estratégia, ao planejamento e às tomadas de decisão diárias. O motivo é fácil de entender, uma vez que cada passo a ser dado depende de quais riscos a organização está disposta a correr – e o grau de aceitação.

Por essa razão, segundo esta publicação do COSO a hora de definição de apetite ao risco é no momento em que objetivos ou táticas operacionais são também definidos. O raciocínio é o seguinte:

“À medida em que trabalham em direção a seus objetivos, as organizações escolhem estratégias e desenvolvem métricas para mostrar o quão perto estão de atingir esses objetivos. Os gerentes são motivados a atingir os objetivos por meio de programas de recompensa e compensação. A estratégia é então operacionalizada por decisões tomadas em toda a organização. As decisões são tomadas para atingir os objetivos (aumentar a participação no mercado, lucratividade etc.). Mas atingir os objetivos também depende da identificação do risco e da determinação se eles estão dentro do apetite ao risco da organização.”

Do que depende a definição do apetite ao risco?

Entendemos que as tomadas de decisão dependem do tipo e do grau de risco (apetite) aceitáveis para a organização. Mas antes mesmo de definir qual é esse apetite, é importante entender que existem três fatores que exercem alguma influência.

Segundo a PwC em “Risk appetite – How hungry are you?”, são eles: cultura, estratégia e posição. Por isso, mesmo empresas de um mesmo setor e porte terão diferentes tolerâncias para os tipos de risco. Aliás, em uma mesma empresa, o apetite será diferente entre as unidades de negócios.

Colocando em outros termos, é um trabalho que deve levar em consideração cada tipo de negócio e, se for o caso, cada unidade como um organismo individual. Cultura, estratégia e posição assumem papeis relevantes porque exercem influência no nível de apetite.

Por exemplo, uma organização que foi impactada negatvamente por uma crise financeira pode se tornar totalmente avessa ao risco. Já outra que encontrou uma grande oportunidade pode acabar tolerando riscos muito altos. O segredo, como comentamos aqui, é encontrar o equilíbrio.

Ainda, quando pensamos na estratégia organizacional fica ainda mais clara a necessidade de formulá-la levando em consideração o apetite ao risco. Em outras palavras, risco e estratégia também estão interligados.

Para compreender melhor, observe a seguir.

O que considerar na hora de definir o apetite ao risco?

São vários os fatores que precisam ser levados em consideração. Dentre eles, é importante observar:

• Fatores estratégicos: neste item é interessante que sejam consideradas as necessidades das partes interessadas, como acionistas, clientes, parceiros, reguladores etc. Lembrando que a estratégia definida para a empresa pode variar o apetite ao risco em certas linhas de negócios em comparação com outras.
• Fatores econômicos: aqui consideram-se os recursos financeiros da empresa e o valor de retorno que pode ser alcançado ao assumir um risco. Ou o quanto a empresa está disposta a “perder para ganhar”.
• Fatores de capacidade: a disponibilidade de recursos e prazos para atingi-los pode determinar o apetite ao risco dos processos de negócios.
• Fatores legais: requisitos legais que irão influenciar significativamente a decisão a ser tomada.
• Fatores de posicionamento: uma empresa que ocupa uma posição de destaque no mercado e já está bem estabelecida pode correr riscos que talvez não sejam aceitáveis a outra que ainda está batalhando para se posicionar e conquistar clientes.

Definindo o apetite ao risco

Até aqui você entendeu que não existe um único apetite universal pelo risco. Portanto, para adotar o apetite ao risco de forma eficaz, segundo a publicação do COSO uma organização deve realizar três etapas principais:

1. A gestão desenvolve, com revisão do conselho e concordância, uma visão do apetite geral de risco da organização.
2. Essa visão do apetite é traduzida em uma forma escrita ou oral que pode ser compartilhada por toda a organização.
3. A administração monitora o apetite de risco ao longo do tempo, ajustando a forma como é expresso conforme as condições de negócios e operacionais justificam.

Em “Qual é o perfil da sua empresa quanto a apetite ao risco? E o seu?”, sugerimos ainda que:

• A empresa deve estabelecer um entendimento comum dos riscos e
• Deve estar preparada para a probabilidade e o impacto de ameaças conhecidas.

Para que tudo isso seja possível, reforçamos que os gestores precisam entender a estratégia, as metas, as perspectivas de seus stakeholders e a cultura da organização quanto aos riscos.

Concluindo

A definição de apetite ao risco é uma forma eficaz de definir e deixar bem claro a todos na empresa quais são os riscos toleráveis. Além disso, fornece uma base para avaliar e monitorar a quantidade de risco que uma organização enfrenta.

A partir do momento que tem uma noção mais clara do quanto seus riscos a afetam, a empresa consegue avaliar se o risco subiu acima de um intervalo aceitável. Nesse caso, pode reavaliar o apetite ou as próprias definições de riscos.

Já que está aqui, leia também o e-book: Adote a Gestão de Riscos na sua empresa – Fundamentos e boas práticas.

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Créditos imagem: Unsplash por Chris Liverani.

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São vários os tipos de riscos que podem afetar uma organização. Riscos políticos, regulatórios, financeiros, climáticos, estratégicos, de compliance, de reputação, cibernético e, entre outros, o risco social. É sobre este último que dedicamos este artigo. Confira!

O que é risco social?

O risco social tem a ver com as percepções negativas do impacto de uma organização na comunidade em que atua. Um artigo intitulado “Blindsided by Social Risk—How Do Companies Survive a Storm of Their Own Making?”, do Rock Center for Corporate Governance em Stanford, define o risco social como o risco de reputação que pode prejudicar o capital social de uma empresa e, em alguns casos, seu desempenho.

Indo um pouco mais além, conforme explicamos neste post em nosso blog, os critérios sociais examinam como uma empresa lida com questões como respeito com os empregados, treinamento de pessoal, direitos humanos, relacionamento com funcionários, fornecedores, clientes e com comunidades onde atua.

Outros exemplos de riscos sociais normalmente incluem poluição ambiental, perigos para a saúde humana, segurança e proteção e ameaças à biodiversidade e ao patrimônio cultural de uma região. Com relação à saúde humana, a pandemia do coronavírus reforçou a discussão do tema.

A terceira edição do Top Emerging Risks, publicação elaborada pelo ACI Institute Brasil e o Board Leadership Center da KPMG, destacou os 9 riscos para empresa em 2021. Em sexto lugar está o ESG (Environmental, Social and Governance), com destaque para o “S” de Social.

“Com a pandemia, a atenção ao tema só aumentou e observou-se um relevante crescimento no debate acerca do assunto, especialmente sobre os fatores relacionados ao S (social) que foram colocados à prova pelas respostas das empresas em relação à saúde e bem-estar dos colaboradores, bem como pelas manifestações nas redes sociais”, explica este texto.

E para entendermos a definição de risco social, é importante sabermos o que o caracteriza.

Quais são as características do risco social?

Como o risco social envolve não apenas questões sociais, mas igualmente ambientais, cada organização precisa definir o que pode afetá-la. Para isso, é importante entender bem sobre quem são as partes interessadas do negócio e quais são suas expectativas.

Mas para termos uma melhor compreensão sobre as características do risco social, recorremos ao texto “Understanding and Mitigating Social Risk”, de autoria de Robert Ludke, publicado no site Risk Management. Segundo o artigo, um social risk possui cinco componentes.

O primeiro é o lado humano do risco. “O risco social é construído sobre quem somos como seres humanos e é moldado por nossa situação econômica, mobilidade social, ambiente comunitário e saúde mental”, detalha Ludke. O segundo ponto é a dinamicidade do risco, afinal, ele está sempre em evolução.

A terceira característica destaca o mundo interconectado em que vivemos. Ludke acredita que o risco social de hoje é uma consequência do fato de todos termos a capacidade de ampliarmos nossa voz por meio da tecnologia, em especial das redes sociais e de aplicativos de mensagens.

Como comentamos, o risco social varia de organização para organização. Portanto, a quarta característica é que se trata de um risco distinto, isto é, de acordo com a empresa.

Por fim, o quinto componente fala sobre sua escalabilidade. Nas palavras de Ludke, “como as plataformas de mídia social amplificam as conversas públicas e aceleram o risco social, elas podem evoluir rapidamente de uma ideia ou conversa isolada para um movimento mais amplo”, assim ganhando voz inclusive em nível mundial.

Como gerenciar o risco social?

Pensando principalmente que as redes sociais amplificam a voz, nenhuma empresa está imune aos impactos do risco social. Basta pensarmos, como exemplo, nas denúncias de exposição a trabalho infantil ilegal que ganharam ainda mais força nas mídias e denunciaram grandes empresas da área de vestuário.

A fim de se preparar, líderes podem seguir as seguintes recomendações descritas por Ludke para identificar e mitigar o risco social:

1 – Entenda quem é sua empresa e os valores que representa. Ao ter clareza de seus valores, a organização está mais apta a identificar o risco social e dar a resposta adequada.

2 – Crie um ecossistema de diversos parceiros. Ludke acredita que um ecossistema diversificado ajudará a identificar o risco social antes que ele se manifeste como uma ameaça ou crise. Para isso, é preciso manter diálogo com as pessoas desse ecossistema e criar um sistema de alerta. Outra ideia é implantar um canal de denúncias na empresa.

3 – Questione. Feedbacks honestos podem ajudar a organização a evitar armadilhas e construir credibilidade.

4 – Comunique-se constantemente. Em uma era de risco social, comunicar-se não significa divulgar informações para o público. Segundo Ludke, em vez disso a empresa precisa adotar uma postura para promover o diálogo.

5 – Aja com humanidade. Para mitigar o risco social, tenha em mente que as reações humanas devem vir em primeiro lugar. Um exemplo são as reuniões realizadas em home office. Ao invés de conduzir uma reunião para falar sobre um projeto, que tal utilizá-la para saber como estão seus funcionários? Ou para um happy hour virtual? Por que não perguntar ao público como sua empresa pode engajar-se melhor com a comunidade? Esses são apenas exemplos de modos com os quais a organização pode mostrar que se preocupa com o interesse de suas partes interessadas.

Concluindo

A reputação e as operações de uma empresa podem sofrer consequências negativas se os fatores de risco social forem ignorados. Infelizmente para muito negócio – mas felizmente para nós como sociedade – o crescimento das mídias sociais tem uma enorme influência no quão rápido o impacto negativo é percebido e disseminado.

Ter um plano de gestão de riscos ajuda organizações a evitarem publicidade negativa, boicotes de consumidores e outras consequências. Para implementá-lo, é importante conhecer as práticas e os fundamentos do gerenciamento de riscos. Entenda mais em nosso e-book gratuito disponível para download: Adote a Gestão de Riscos na sua empresa.

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“O que vocês estão fazendo agora, neste exato momento, está matando vocês. Mais do que carros ou a Internet ou mesmo aquele aparelho móvel do qual estamos sempre falando, a tecnologia que vocês mais usam quase todo dia é isso, o seu bumbum”.

Para ela, reuniões privadas deveriam ser transformadas em “reuniões de caminhadas”. Merchant não está sozinha no que ela sugere ser a melhor maneira de fazer-nos pensar fora da caixa.

Mark Zuckerberg é também um fã das reuniões que ocorrem enquanto funcionários caminham. As “walking meetings”, em inglês, foram adotadas até pelo ex-presidente dos EUA, Barack Obama.

Das reuniões em movimento temos as “stand-up meetings”, ou reuniões em pé. Basta uma rápida pesquisa pelo Google para ver que chovem exemplos dizendo que “a moda é todo mundo em pé nas reuniões”.

Por que a reunião em pé começou a ser adotada?

As startups sem dúvidas contribuíram para a fama das reuniões em pé. Isso pois elas passaram a ser adotadas nas reuniões diárias, que são encontros rápidos de 15 minutos, no máximo, para repassar as atividades executadas no dia anterior e o planejamento do dia atual.

Se a fama veio com as startups, a stand-up meeting é originária do Scrum. No entanto, a ferramenta foi rapidamente adotada pelas equipes usando métodos relacionados ao Agile (método Ágil). A ideia geral é que a reunião em pé seja um incentivo à comunicação e criatividade das equipes de desenvolvimento.

Embora seja bastante comum para times de desenvolvimento de software, a popularidade das reuniões em pé chegou em outras áreas de trabalho, como marketing, gerenciamento de projetos, desenvolvimento de produtos e muitos outras. Elas caíram rapidamente na graça das empresas como uma alternativa às reuniões típicas de mesa, temidas por grande parte da força de trabalho atual.

Até que ponto as reuniões em pé são realmente eficazes para a inovação?

A primeira observação a fazer é que “elas não funcionam para todas as interações e com qualquer coisa”. A frase foi extraída do artigo “Stand-Up Meetings Don’t Work for Everybody” (Harvard Business Review). No texto, o autor, Bob Frisch, deixa claro que não é exatamente contra as reuniões em pé, “mas qualquer organização que as use regularmente deve revisar como, quando e por que elas estão sendo mantidas”.

Andy Wu, professor assistente da unidade de estratégia da Harvard Business School e pesquisador sênior do Mack Institute for Innovation Management da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, foi entrevistado pela Harvard Business Review para falar sobre as stand-up meetings.

Wu, juntamente com seu aluno de doutorado Sourobh Ghosh, realizou um experimento de campo em um hackathon do Google para investigar o impacto da prática na inovação. A constatação: as reuniões stand-up resultaram em produtos avaliados pelos juízes como mais valiosos, mas menos inovadores.

Conforme Wu explica, para ser classificado como inovador um produto deve ter ambas as características (ser valioso e inovador). Portanto, disso podemos tirar uma única conclusão: reuniões em pé prejudicam a inovação.

Qual o problema das reuniões em pé?

Para a Wu, toda reunião, independentemente do formato, cria uma percepção de prazo. Isso faz com que as pessoas se concentrem muito mais em entregar algo dentro de uma data limite do que em explorar caminhos que podem ser mais demorados. Desse modo, ao invés de pensarem em como podem mudar ou melhorar, o foco dos indivíduos passa a ser na entrega pura e simples.

Sobre o formato em pé, ele comenta que ao declarar explicitamente seus objetivos, a equipe reorienta a energia para esses alvos e não deixa os membros se sentindo abertos para procurar outros caminhos. Colocando em outros termos, podemos dizer que Wu não acredita que reuniões sejam ambientes que favoreçam a inovação.

“Ideias novas costumam borbulhar quando os indivíduos pensam profundamente sobre suas áreas específicas de especialização, e as reuniões stand-up tendem a manter as pessoas focadas no trabalho que é mais fácil de integrar com o da equipe, então elas não aproveitam tanto suas especializações”, diz Wu.

Bob Frisch, no outro artigo da HBR mencionado aqui, comenta que quando era sócio-gerente da Accenture as reuniões sentadas ocorriam em diferentes tipos de mesas, com diferentes formatos. Eles tinham retângulos e quadrados abertos, bem como em forma de U ou em forma de V.

O motivo dessa variedade, segundo Frisch, é que toda a dinâmica de uma reunião depende de como as pessoas estão sentadas em relação ao chefe, umas às outras e ao apresentador e/ou facilitador. Em reuniões em pé as pessoas se posicionam ao acaso.

Além disso, ele aborda as diferenças físicas que podem ser um elemento intimidador. Frisch cita, por exemplo, uma pessoa mais baixa ao lado de uma pessoa muito alta. Em pé, a de menor estatura pode não conseguir se posicionar ou fazer ouvir sua opinião. E se você acha que isso não faz sentido, Frisch já deixa o recado: “Então eu aposto que você não tem 5’3” (o equivalente a 1m60)”.

Em suma, “as cadeiras podem tornar as reuniões mais longas, mas, dependendo da disposição da mesa, também colocam todos em pé de igualdade, por assim dizer”.

Então, como times podem inovar?

Já que as reuniões em pé podem ser prejudiciais à inovação, a resposta estaria nas reuniões no formato mais tradicional (todos sentados)?

Não exatamente, pelo menos não na opinião de Wu. Ele acredita que o segredo para garantir um ambiente inovador seja fazer menos reuniões. Na sua visão, líderes precisam deixar as pessoas trabalharem por conta própria e se aprofundarem no problema em questão, mesmo que comentam erros. Afinal, é caindo e errando que muitas vezes vem a verdadeira inovação.

Concluindo

Empresas geralmente se espelham nas organizações tidas como mais inovadoras, como Google, Facebook, Twitter e outras. Ao olhar para elas e ver o quanto inovam, acabam copiando métodos e formatos de trabalho. As reuniões em pé servem de exemplo de métodos que foram copiados.

Mas será que a razão da inovação está nesse tipo de reunião? A moda do formato stand-up pode até ter vindo para ficar, o que não significa que a sua empresa terá bons resultados com ele.

Sugerimos que antes de adotá-lo, você pense: “as pessoas realmente terão um desempenho em um bainstorming, uma discussão ou tomada de decisão enquanto estão em pé?”. “O que pode incentivar a inovação?”.

Caso queira de uma ajuda mais profissional para adotar a inovação na sua empresa, convidamos para conhecer nossa consultoria em gestão de inovação. Trabalhamos com os seguintes pontos:

• Sistema de gestão da inovação
• Aplicação da gestão da inovação
• Governança

Entre em contato e veja como nossa abordagem pode ajudar. Preencha o formulário ou envie um e-mail para contato@glicfas.com.br.

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O TikTok, aplicativo de mídia para criar e compartilhar vídeos curtos, e que teve crescimento impulsionado na pandemia, também anunciou mudanças no comando da companhia. Shouzi Chew, CFO da ByteDance — dona do TikTok —, se tornará igualmente o CEO da rede social. Nubank e L’Oréal Brasil também anunciaram mudanças na posição da alta liderança.

Bom, mas se os exemplos dados aqui são de grandes companhias, sabemos que toda organização precisa estar preparada para lidar com esse movimento de mudança e sucessões, concorda?

E já que todo mundo é substituível, uma empresa precisa estar bem preparada. Pense o seguinte, se o CEO sai inesperadamente e não tem um sucessor designado, o futuro da organização pode estar em jogo. Do mesmo modo, um CEO escolhido às pressas, mas inadequado, afetará a marca e o desempenho do negócio no mercado.

A falta de um plano de sucessão ou um plano de sucessão existente, mas ruim, expõe a empresa a riscos adicionais e mina sua capacidade de atrair e reter clientes. Como evitar que isso aconteça?

O problema na sucessão

Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green conduziram um estudo para quantificar os custos de um plano de sucessão ruim (ou seja, de uma sucessão errônea). De acordo com eles, um melhor planejamento de sucessão faria com que as avaliações das empresas e os retornos dos investidores fossem 20% a 25% maiores.

Eles falam sobre o assunto no artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, uma publicação da Harvard Business Review. Eles começam dizendo que o maior problema é a tendência excessiva das grandes empresas de contratar líderes de fora.

Essa propensão, explicam, incorre em três tipos principais de custos: “desempenho inferior em empresas que contratam CEOs externos inadequados, perda de capital intelectual nos C-suites das organizações que os executivos deixam para trás e, para aquelas empresas que promovem de dentro, o desempenho inferior de sucessores mal preparados”.

Os autores mencionam um estudo realizado por Rakesh Khurana e Nitin Nohria, da Harvard Business School. O objetivo de Khurana e Nohria era o de examinar o impacto que diferentes tipos de sucessão de CEOs tiveram nos retornos operacionais em 200 organizações em um período de 15 anos. Para isso, foram comparados quatro cenários:

1 – Um insider promovido em uma empresa indo razoavelmente bem.

2 – Um insider promovido em uma empresa com um desempenho ruim.

3 – Um estranho contratado em uma empresa com um desempenho razoável.

4 – Um estranho contratado em uma empresa com baixo desempenho.

A descoberta

A descoberta foi que os insiders não mudaram significativamente o desempenho de suas empresas. Há uma certa lógica nisso, pois como explicaram Khurana e Nohria , como esperar que pessoas semelhantes, trabalhando de maneiras semelhantes, na mesma empresa, produzam resultados diferentes?

Já com profissionais de fora a mudança foi muito mais extrema. Em situações em que uma empresa estava indo muito mal, na média os de fora agregavam um grande valor. Já no caso em que a organização estava performando razoavelmente bem, os profissionais de fora destruíram um valor massivo.

Qual é a lição que tiramos disso? Com a palavra, Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel e Carrie Green: “empresas que procuram um novo CEO devem contratar candidatos externos apenas em casos excepcionais, quando uma grande reviravolta ou mudança cultural é necessária”.

Um outro estudo citado pelos autores da publicação da HBR constatou que pessoas de fora são escolhidas para serem CEOs por causa da experiência no cargo em outra organização. No entanto, essa experiência raramente é garantia de sucesso.

Como evitar um plano de sucessão ruim?

O fato é que tanto insiders quanto profissionais com experiência que tenham vindo de outra organização podem deixar de trazer resultados com um plano de sucessão ruim. Pensando em evitar esse cenário, os autores da publicação da HBR fazem algumas recomendações:

Faça o plano de sucessão muito antes de precisar passar por uma

A hora certa de planejar uma sucessão deve ser no momento em que um novo CEO for nomeado. Fernández-Aráoz, Nagel e Green citam o exemplo do ex-presidente-executivo e atual presidente da Mastercard, Ajay Banga. Eles contam que Banga começou a discutir quando poderia ceder o cargo de CEO a um sucessor no momento em que ele mesmo estava sendo entrevistado para exercer a função.

E o que acontece quando não há um sucessor em potencial entre os subordinados diretos do CEO? Nessa situação, cabe ao conselho olhar para o próximo nível e considerar oportunidades de desenvolvimento para ajudar executivos a progredir. E se esse nível estiver “vazio”?

Caso isso ocorra, eles sugerem que os diretores promovam ou contratem profissionais potenciais para o alto escalão. “Embora a contratação externa geralmente não seja ideal, é muito menos arriscado fazê-la em um nível inferior do que no cargo principal”, alertam.

Identifique e desenvolva as estrelas em ascensão

O desenvolvimento de profissionais é uma das chaves de sucesso de toda empresa. Por isso, evitar um plano de sucessão ruim tem a ver com começar desde já a encontrar gestores que tenham as capacidades que a organização procura para a função de CEO.

Um bom planejamento de sucessão significa elencar habilidades pessoais e técnicas necessárias ao cargo. Assim, com o treinamento e o suporte adequados, as pessoas que possuem certas características podem ser preparadas para posições de alto nível.

Indique os executivos mais promissores para o conselho

Neste item, os autores são diretos. A fim de não correr o risco de contar com um plano de sucessão ruim, “os conselhos devem abrir espaço para um a três executivos que são sucessores em potencial do atual CEO. A experiência do conselho ajuda a preparar essas pessoas para assumir o cargo principal”.

Segundo eles, isso não apenas permite que os diretores vejam os prováveis ​​candidatos em ação, mas também os prepara melhor para assumir o cargo principal. Outra sugestão é a de encorajar alguns dos sucessores mais prováveis a ingressar seletivamente nos conselhos de outras empresas.

Observe os candidatos internos e externos

Uma vez delineado o perfil de CEO ideal, a recomendação é procurar dentro e fora da organização a pessoa que melhor corresponda a essa descrição. Vale ressaltar que, apesar de os autores acreditarem que toda empresa deve dominar a arte de identificar talentos internos e criar planos de sucessão, eles também veem valor em pesquisas externas de benchmarking e abrangência.

“Esteja você comprando uma casa ou procurando seu próximo executivo de alto escalão, as avaliações comparativas produzem decisões melhores”, escrevem. Sobre os insiders, um item importante é que, mesmo que eles sejam bem conhecidos do conselho, a avaliação realizada pelos conselheiros deve ser completa.

Concluindo

As empresas precisam fazer um trabalho melhor para evitar um plano de sucessão ruim. A ideia do artigo “The High Cost of Poor Succession Planning – A better way to find your next CEO”, é que organizações fiquem de olho nos sucessores em potencial, isto é, nas estrelas em ascensão que fazem o dia a dia da empresa.

A pergunta que deixamos aqui para instigar você a pensar no tema é a mesma realizada pelos autores do artigo mencionado: quantos talentos você possui para assumir a função de CEO e o que pode fazer para colocá-las no caminho certo?

Esperamos que este post tenha sido útil e o ajude a fugir de um plano de sucessão ruim. Fique à vontade para compartilhá-lo com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

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O movimento que vimos se espalhar principalmente depois de denúncias de casos de racismo fez o meio corporativo se inserir na luta. Vendo a necessidade de abordar o tema, tópicos relacionados à inclusão, diversidade e equidade entraram na pauta de executivos e donos de negócios.

Hoje, a discussão sobre o impacto da diversidade no desempenho das empresas está com tudo e é sobre isso que queremos falar com você neste post. Boa leitura!

O que dizem as estatísticas

Que a diversidade ocupa um lugar importante no contexto atual de transformações regulatórias, digitais e sociais, não se discute. Mas, para comprovar, compartilhamos algumas estatísticas.

Como relatado neste artigo publicado no site Risk Management Magazine, um estudo de 2019 conduzido pela McKinsey & Company confirmou que as empresas no quartil superior para gênero, diversidade étnica e cultural em sua equipe executiva têm 25% mais probabilidade de obter lucratividade acima da média e superar o EBIT (lucro antes dos juros e tributos) em comparação com as empresas no quarto quartil.

O mesmo texto aborda os benefícios da diversidade no desempenho das empresas pelo olhar do conselho de administração. Eles explicam que CAs cuja composição reflete mais de perto a demografia da população em geral estão mais aptos a alcançar com mais eficácia os principais tomadores de decisão entre seus clientes.

“Por exemplo, no Reino Unido, 80% das decisões de compra são feitas por mulheres. Em 2025, a McKinsey estima que as mulheres possuirão 60% de toda a riqueza pessoal e controlarão £ 400 milhões (US $ 546 milhões) a mais por semana em gastos do que os homens”, cita o texto.

Sobre a representatividade das mulheres nas cadeiras executivas, na pesquisa intitulada “Diversity wins: How inclusion matters”, também da McKinsey, descobriu-se que quanto maior a representação, maior a probabilidade de desempenho superior.

Segundo o relatório, “empresas com mais de 30% de mulheres executivas tinham maior probabilidade de superar organizações em que esse percentual variava de 10 a 30 e, por sua vez, essas empresas tinham maior probabilidade de superar aquelas com ainda menos mulheres executivas, ou mesmo nenhuma”.

Como você pode ver, pesquisas e estudos destacam uma ligação entre diversidade e desempenho. Para continuarmos com a reflexão, a pergunta é:

Quais são os benefícios da diversidade no desempenho das empresas?

A presença de um time diverso faz com que empresas de todos os setores melhorem nas frentes de:

1 – Tomada de decisão e inovação

Vamos imaginar uma situação de tomada de decisão em uma equipe (seja de projeto, gestão ou qualquer equipe de trabalho). Independentemente de essa decisão ter que ser tomada formal ou informalmente, quanto mais diversificação de opiniões houver, mais existirão alternativas a serem exploradas.

Nessa situação, a vantagem da diversidade no desempenho das empresas se dá na resolução de problemas de forma mais eficiente e com maior confiança. O artigo publicado no site Risk Management Magazine traz ainda que os gerentes que trabalham em problemas difíceis geralmente reúnem uma equipe diversificada para desafiar uns aos outros e melhorar a qualidade de seus resultados. Citando o texto:

“… A presença de mulheres e membros de minorias em uma equipe de liderança aumenta sua capacidade de resolução de problemas, pois cada uma delas contribui com perspectivas de suas diferentes origens e experiências. Líderes com diversidade étnica e de gênero fornecem às empresas um conjunto diferente de ferramentas de solução de problemas, pensamento e soluções”.

2 – Gestão de talentos

A diversidade no desempenho das empresas, quando discutida no âmbito da gestão de talentos, pode ajudar a organização a chamar a atenção deles (e tão importante quanto atrai-los: retê-los). Além disso, muitas empresas atestam que políticas de diversidade comunicadas, explicadas e, claro, efetivamente implementadas, contribuem para o engajamento dos funcionários.

Lembre-se ainda que os talentos de hoje prestam grande atenção à política de não-discriminação. Uma organização que é capaz de tornar consistentes o discurso externo e a política interna, contará com colaboradores demonstrando mais motivação, orgulho e, portanto, um maior senso de pertencimento.

3 – Desempenho financeiro

Não podemos deixar de citar a melhora no desempenho financeiro como benefício da diversidade no desempenho das empresas. A pesquisa da McKinsey & Company, bem como outros dados que compartilhamos, corroboram os benefícios nos ganhos financeiros. Da mesma maneira, conforme o artigo no site Risk Management (RM), quanto maior a representatividade, maior a probabilidade de desempenho superior.

Uma informação interessante trazida pelo RM é que as empresas diversificadas e inclusivas estavam mais bem posicionadas para criar equipes mais adaptáveis e eficazes e se recuperar mais rapidamente da crise sanitária. De fato, segundo esta pesquisa da Deloitte, organizações com uma cultura empresarial inclusiva têm:

• Duas vezes mais chances de exceder as metas financeiras;
• Seis vezes mais chances de serem inovadoras e ágeis; e
• Oito vezes mais chances de obter melhores resultados de negócios.

4 – Orientação para o cliente

A base de clientes também está se diversificando. Isso exige que a empresa se atente às expectativas específicas de determinados segmentos de mercado. Colocando em outros termos, as organizações precisam pensar em estratégias orientadas ao público-alvo.

Um exemplo trazido no texto do Risk Management Magazine é que, ao considerar as opções para funções de liderança, muitos setores agora estão assumindo a perspectiva de que as salas de diretoria e executivos devem refletir as pessoas a quem servem.

Ao terem uma estratégia orientada para os clientes as organizações formam um vínculo mais estreito e consistente com clientes de diferentes origens. Além, claro, de se relacionarem melhor com eles, alcançando, por fim, os principais tomadores de decisão de compra.

Concluindo

Neste texto falamos sobre os benefícios da diversidade no desempenho das empresas. Mas é preciso lembrar que antes de pensarmos em quanto a lucratividade aumentará, os talentos serão retidos, o cliente ficará mais satisfeito ou as tomadas de decisão serão mais bem conduzidas, tratar da inclusão racial, de idade, de gênero e outras, é antes de tudo uma questão de humanidade.

Como escreveu Antoine de Saint-Exupéry em Cidadela, “se você difere de mim, meu irmão, longe de me prejudicar, você me enriquece”.

E para complementar mais sobre o benefício da diversidade no desempenho das empresas, não deixe de ler:

• Equidade + diversidade nas empresas = inclusão e estratégia
• A importância da diversidade no conselho de administração

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