Mas, como é tratado o ESG no C-level? Esses executivos sabem o que é essencial em termos de práticas ambientais, sociais e de governança para as empresas em que atuam? O que fazer para dar a atenção necessária para este tema?

Para começar a discussão, vamos ao básico:

O que é ESG?

ESG é um acrônimo que vem das palavras de língua inglesa Environmental, Social e Governance. Em português, falamos dos pilares: ambiental, social e de governança. Detalhando um pouco mais:

• Critério “E” – Ambiental: analisa todas as questões relacionadas ao impacto das atividades humanas no meio ambiente e o consumo de recursos que podem gerar riscos e impactar ambientalmente a sociedade (como emissão de gases potencialmente prejudiciais ao homem, a descarga de dejetos na natureza etc.).
• Critério “S” – Social: analisa a organização das relações entre as pessoas, incluindo fatores como gênero, direitos humanos, relações sociais (direito do trabalho, etc.) e relações com a comunidade civil. Do mesmo modo, refere-se às políticas internas relacionadas às políticas de trabalho, diversidade, inclusão, entre outras.
• Critério “G” – Governança: diz respeito ao sistema interno de procedimentos, práticas, políticas e controles que levam a uma tomada de decisão eficaz, à conformidade legal e ao atendimento dos stakeholders. Também, analisa questões como a composição e funcionamento dos conselhos de administração ou de fiscalização, a remuneração e as formas de incentivo dos dirigentes, os procedimentos de controle interno entre outras.

De modo geral, o ESG faz com que empresas se equipem com as ferramentas certas para se tornar resilientes nos cenários atuais e futuros, atrair talentos, ser mais produtiva, reduzir custos, aumentar a receita e gerenciar eficazmente conformidades regulatórias e partes interessadas.

Caso queira se aprofundar mais no conceito de ESG, não deixe de ler: O que são empresas ESG?

ESG no C-level

Como se trata de um conceito que tem atraído a atenção de consumidores/clientes mais conscientes e de investidores, o ESG no C-level muitas vezes acaba ficando apenas dentro do cumprimento legal e do que é necessário.

Por exemplo, cada vez mais os investidores esperam transparência dos boards. Por conta disso, o conselho acaba buscando maneiras de ser mais transparente com os shareholders.

Em outras palavras, o ESG no C-level e para o Conselho de Administração pode acabar caindo na armadilha de fazer apenas o que precisa ser feito em termos ambientais, sociais e de governança.

A PwC, na publicação “ESG oversight: The corporate director’s guide” comenta sobre isso e menciona o fato de que, para alguns diretores, os componentes ESG são vistos como “bons de se ter”, e não como algo que vai além da obrigação.

“Por exemplo, uma empresa de consumo pode olhar para a embalagem sustentável como uma oportunidade para responder às preocupações do consumidor. Ou uma empresa de manufatura pode enfatizar a segurança ou a qualidade do produto como parte de suas obrigações sociais, mesmo que sacrifique os lucros de curto prazo”, exemplifica o texto.

Ainda segundo a publicação, o ESG no C-level, quando não conduzido dessa forma, corre o risco de perder o valor a longo prazo. E, para procurar melhorar o valor da empresa, é fundamental, também de acordo com a PwC, ter um plano estratégico que aproveite as oportunidades de mercado e aborde os riscos materiais.

É aí que entramos na questão:

Como ter um programa ESG consistente?

Para que a discussão do ESG no C-level seja robusta, uma sugestão é colocar em prática o roadmap ESG. Conforme a publicação da PwC, isso significa seguir os passos abaixo:

1. Faça um balanço de suas partes interessadas: identifique cada grupo de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, e determine quais aspectos do seu negócio são mais importantes para cada um.
2. Lidere com propósito: com o conhecimento do que é importante para as partes interessadas, defina o propósito da empresa e metas relacionadas e lidere de acordo.
3. Desenvolva e relate métricas: desenvolva políticas consistentes e controladas para quantificar e relatar métricas. Alinhe-as com as utilizadas pela gestão e organize-as de forma sistêmica.
4. Atividades: incentive os funcionários a participarem na definição das metas da empresa e conecte aspectos de remuneração para alcançá-las.
5. Reavalie: avalie periodicamente se as métricas continuam a ressoar com os stakeholders, principalmente levando em consideração que as mudanças nos ambientes sociais, econômicos ou políticos podem levar a mudanças nas visões das partes interessadas.

ESG e propósito

Com relação ao propósito, vale destacar a recomendação da PwC: a empresa deve garantir que o mesmo seja refletido por meio de suas mensagens e atividades. O conselho, como parte de sua função de supervisão, deve se envolver com a administração para entender como o propósito, a mensagem e os riscos da empresa se relacionam.

Além disso, a publicação destaca que as empresas também precisam garantir a precisão das informações que divulgam. Sobre isso, faça a seguinte pergunta:

Existem controles internos adequados para métricas quantitativas baseadas em dados?

Ao optar por adotar um framework ou padrão que incorpore métricas específicas, a empresa considerou se é viável cumprir os compromissos do framework/padrão escolhido?

Aproveite e leia também:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer
• Governança corporativa e os controles internos: entenda como se relacionam

ESG no C-level: importante

Como citado na publicação da PwC, a estratégia ESG deve estar alinhada com a estratégia de negócios e se concentrar em riscos materiais. Dessa maneira, para que o ESG no C-level seja bem conduzido, o conselho precisa entender como esses riscos estão sendo mitigados.

A PwC recomenda no texto que, caso esta seja uma nova área de foco para o conselho e a empresa, os diretores podem precisar atribuir supervisão detalhada a comitês específicos para ajudar a estratégia ESG a ser lançada sem problemas.

“Em última análise, as questões ESG serão relevantes para todos os comitês. Por exemplo, o comitê de nomeação e governança estará interessado no elemento de engajamento de acionistas, enquanto o comitê de remuneração estará interessado na prestação de contas por meio de remuneração. O comitê de auditoria estará interessado na divulgação, mensagens e métricas.”

Concluindo

Os diversos estudo e pesquisas conduzidos pelas mais variadas agências, instituições e profissionais mostram que as empresas que voltam seus olharem às preocupações ambientais, sociais e de governança ganham na criação de valor.

Isso porque, uma proposta robusta de ESG se correlaciona com redução de riscos e aumento de rentabilidade (além de outros pontos já mencionados aqui). Porém, pensar em ESG apenas para atingir metas e cumprir requisitos legais e de conformidade para obter ganhos pode acabar não trazendo os resultados esperados.

Por essa razão, acreditamos que é fundamental que o ESG no C-level abranja uma discussão que saia do cumprimento legal e entre a fundo nos propósitos ambientais, sociais e de governança. Para isso, uma das características essenciais de se ter é o pensamento estratégico.

Entenda melhor em: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo de sua empresa?

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann

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Para melhor entendermos essa configuração de PMO, veremos o que o estudo do PMI/PWC* traz neste sentido. Boa leitura!

PMO atual: os top 10%

De acordo com o estudo conduzido pelo PMI/PWC o PMO atual bem-sucedido, isto é, que faz parte dos top 10%, está espalhado pelo globo, embora esteja mais concentrado no continente asiático. Além disso, o destaque são os Escritórios de Gerenciamento de Projetos do setor da tecnologia, os quais compõem uma grande proporção dos top 10% (seguidos pelos setores de serviços financeiros, construção e telecomunicações).

Os 10 por cento, segundo a pesquisa, representam um papel primordial no nível C-suite, aprimorando ainda mais a compreensão dos projetos em toda a organização. “Esse insight, que é inestimável para a alocação eficaz de recursos e alinhamento de projetos, é uma peça do quebra-cabeça que está faltando para a maioria dos PMOs atuais”.

O PMI/PWC constatou também que o PMO de sucesso apresenta um forte desempenho nas seguintes áreas:

• Governança
• Integração e alinhamento
• Processos
• Tecnologia e dados
• Pessoas

A seguir veremos o que o estudo especifica sobre cada uma delas:

PMO atual e governança

Constatou-se que os 10% têm uma forte estrutura de governança para:

1. Gerenciar riscos de forma eficaz,
2. Garantir a visibilidade do projeto e
3. Medir consistentemente o próprio desempenho do PMO para garantir que ele esteja cumprindo seu propósito.

Oitenta e nove por cento do PMO atual bem-sucedido desempenham uma função importante no desenvolvimento da estratégia de governança. Quando isso ocorre, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é capaz de garantir que os recursos sejam alocados de forma eficiente aos projetos e programas, priorizando as iniciativas que contribuem para os principais objetivos da organização.

Com relação ao suporte do C-Suite, o PMI/PwC relatam que a grande maioria do Top 10% diz que o “C-suite apoia e valoriza o PMO e o considera um parceiro estratégico”.

O estudo segue explicando que em muitos casos isso ocorre porque 73% dos top 10% PMOs têm uma função de nível C-suite. Graças a essa representação direta, a liderança sênior conta com a visão do PMO no que diz respeito ao impacto dos projetos na organização, às questões emergentes e a como a distribuição eficaz de recursos pode gerar resultados de projeto mais positivos.

Aproveite e leia também o e-book: Como adotar a Governança Corporativa? Fortaleça a gestão do seu negócio!

Integração e alinhamento

A maturidade do PMO atual e seu desempenho estão relacionados também a como o Escritório de Gerenciamento de Projetos gerencia as iniciativas de modo que elas – e os KPIs – estejam totalmente alinhadas com as metas estratégicas e de mudança da organização.

Esse alinhamento ajuda os PMOs a serem mais ágeis em resposta a interrupções e mudanças, e a reequilibrarem recursos de forma eficaz.

A integração e o alinhamento têm também a ver com integrar processos em todas as funções de negócios (por exemplo, compras, recursos humanos e assim por diante). Os top 10% também se envolvem regularmente com líderes seniores e comunicam os marcos e impactos dos projetos.

Graças a uma comunicação eficaz é que, quando a pandemia do Covid-19 atingiu o mundo, os 10% expandiram com sucesso práticas de gerenciamento de riscos e conseguiram acelerar novas formas de trabalhar.

Processos

O estudo deixa claro que o PMO atual que se enquadra nos 10% garante que as políticas e os procedimentos sejam padronizados e as metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos estejam alinhadas com as melhores práticas.

Todavia, os PMOs de destaque possuem sensibilidade para atender às diferentes necessidades dos usuários finais na organização e ser capaz de flexibilizar quando necessário. Assim, eles adaptam ferramentas, metodologias e práticas de gerenciamento de projetos a diferentes projetos e equipes.

“Essa abordagem enfatiza a colaboração e a flexibilidade em vez da conformidade absoluta, permitindo que o PMO se torne um facilitador”. Isso significa ter um PMO ciente de que as necessidades de negócios mudam e que, portanto, precisa estar preparado para adaptar ou simplificar processos a fim de que gerem melhores resultados para os projetos .

Tecnologia e dados

Como é de se imaginar, o grupo de PMOs classificados como top 10% usam dados extensivamente para tomar decisões baseadas em evidências. Para isso, utilizam soluções de automação.

Falando em soluções, conforme o PMI/PwC, os top 10% adotam computação em nuvem e focam em tecnologia para aprimorar uma série de funções, como colaboração, visibilidade e compartilhamento de conhecimento.

Pessoas

No relacionado às pessoas, a pesquisa conduzida pelo PMI/PwC revela que muito ainda precisa ser feito. Infelizmente, a maioria das organizações investigadas conta com abordagens tradicionais para recrutar talentos. Além disso, a grande maioria não está tratando o desenvolvimento de capacidades como uma prioridade estratégica.

Dos top 10% PMOs, um em cada cinco se atenta em fortalecer o aprendizado interno por meio da criação de comunidades de prática e gestão do conhecimento. Isso porque, preocupantemente, encontrar gerentes de projetos com habilidades que vão além da proeza técnica está cada vez mais difícil (é o caso de habilidade como construção de relacionamentos, liderança colaborativa e capacidades estratégicas).

“Os top 10% apreciam a importância de desenvolver capacidades vencedoras para obter uma vantagem competitiva. Eles apoiam o desenvolvimento de habilidades incentivando uma mentalidade de aprendizado em sua organização: 69% promovem uma cultura de aprendizado contínuo (contra 51% no geral); 64% fornecem treinamento interno, orientação e acompanhamento (contra 44% no geral).”

* Caso você se interesse pelo estudo completo, após terminar de ler este artigo pode acessá-lo neste link.

Concluindo: quem é o PMO atual?

Se analisarmos os PMOs top 10% veremos que, na verdade, todas as áreas-chave destacadas na pesquisa do PMI/PwC são áreas consideradas como pré-requisito, isto é, como condição obrigatória para um PMO.

A má notícia é que, conforme constamos no estudo, são poucas as empresas que entendem a importância de ter um PMO atuante nessas áreas-chaves. Para que você possa melhor compreender sobre o papel de um PMO de sucesso, recomendamos as seguintes leituras:

• Como um PMO estratégico desempenha um papel essencial na conquista dos resultados de um negócio?
• Desmistificando o Escritório de Gerenciamento de Projetos ou o PMO
• Todo escritório de gerenciamento de projetos faz a mesma coisa?

Para encerrar, veja também O que a Glic Fàs pode oferecer quando falamos de Escritório de Projetos?

Créditos imagem: Unsplash por Flipsnack.

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A informação vem do estudo realizado pelo Banco de Desenvolvimento da América Latina, intitulado “Digital Transformation of Latin America and the Caribbean: The CAF Digital Ecosystem Observatory”.

O cenário mudou quando a tecnologia foi vista como a única maneira de as empresas sobreviveram na pandemia. Vendas online, trabalho remoto e atendimento virtual foram algumas das ações adotadas por negócios que perceberam a necessidade da transformação digital para se desenvolverem.

“Transformação”, aliás, é uma palavra presente na agenda de executivos de organizações que querem se manter em um mercado cuja competitividade fica cada vez mais acirrada. É aí que vem a pergunta:

Como está a transformação digital nas empresas latino-americanas?

De acordo com o Latin America Digital Transformation Report, os maiores usuários de internet do mundo são os latino-americanos. Além disso, o número de unicórnios na região dobrou em 2021.

O mesmo estudo constatou uma ascensão de tecnologia e startups na região, resultado de “investimentos sem precedentes”, como cita o próprio estudo. Parte desses investimentos tem sido realizado por empresas de tecnologia e investidoras chinesas que enxergam no setor tech latino grandes oportunidades de crescimento.

Ainda conforme a pesquisa, a transformação digital nas empresas da América Latina é um ecossistema em desenvolvimento, cujos pilares são comunicação, conteúdo e e-commerce. O destaque vai para as lojas virtuais, as quais têm crescido aceleradamente, permitindo a digitalização do varejo offline.

Com relação aos setores que estão sofrendo mudanças graças à transformação digital, o estudo aponta dois que são tidos como fundamentais para a economia latino-americana: agricultura e serviços financeiros.

No que diz respeito aos agricultores, eles buscam novos serviços viabilizados por tecnologia, incluindo serviços de dados e logística. Já as grandes apostas do mercado financeiro são criptomoedas e finanças integradas.

Em suma, o relatório mostra o quanto a pandemia contribuiu para a rápida adoção de tecnologias que têm definido as preferências do consumidor, a dinâmica do local de trabalho e os modelos de negócios. Tudo isso, por sua vez, contribui para que as empresas latino-americanas acelerassem a transformação digital de seus negócios.

Mas existe um outro detalhe que contribui para essa transformação. “A região se destacou em transformação em parte porque é base para um ambiente empresarial dinâmico e com alto grau de volatilidade”, cita este artigo da McKinsey.

Ainda segundo o texto, na jornada da transformação as empresas latino-americanas têm diferentes caminhos a seguir, os quais podem ser definidos de acordo com quatro diferentes arquétipos de transformação.

Os arquétipos de transformação digital

Conforme o artigo “Acelerando a transformação nas empresas latino-americanas”, publicado pela McKinsey, o entendimento dos quatro arquétipos pode ajudar os executivos a compreenderem o que deve ser priorizado. São eles:

• Transformações de performance (de boa a ótima): são normalmente implementadas por empresas líderes em suas indústrias e que desejam aumentar ainda mais sua vantagem competitiva.
• Transformações do modelo operacional (reinventando o que é fundamental): costumam fazer parte de empresas que adotam ações preventivas a fim de melhorar a resiliência. Tratam-se, normalmente, de players já estabelecidos no mercado, mas que têm a necessidade de manter o ritmo com disruptores mais ágeis.
• Mudanças de portfólio ou transformações de crescimento (esquentando os motores): são empresas que fazem uma mudança significativa no escopo do negócio. Dentre essas mudanças estão a criação de novas ofertas e/ou novos negócios e a entrada em novas regiões. Para isso, essas organizações precisam ser velozes e adaptáveis.
• Transformações de empresas em dificuldade (recuperando o caminho perdido): neste quatro arquétipo temos as organizações afetadas por altas dívidas ou entraves competitivos ou da indústria (como por exemplo mudança no comportamento do cliente). Aqui, o foco principal dos executivos costuma ser a geração de caixa no curto prazo. Para garantir a continuidade do negócio, eles tendem a sacrificar objetivos de longo prazo.

Como priorizar a transformação digital

O texto da McKinsey apresenta as cinco plataformas para a transformação digital:

1. Mire alto
2. Mobilize toda a organização e envolva o CTO
3. Reforce os talentos e foque na saúde organizacional
4. Pense na tecnologia em função do negócio
5. Trate a transformação como algo contínuo

Além delas, é importante que empresas latino-americanas priorizem as iniciativas digitais. Isso não é nenhuma novidade, pois líderes já entenderam há algum tempo que com tecnologia e automação de processos as organizações têm mais chances de obter melhores resultados.

A tecnologia pode, ainda, fornecer mais alternativas quando se trata de modelos de negócios ou mudanças de portfólio. Como citado pelo artigo da McKinsey, realizar mudanças exige adaptabilidade e velocidade e, sem dúvidas, os avanços tecnológicos possibilitam isso.

Outro ponto importante quando tratamos de transformação digital nas empresas latino-americanas é a criação de uma cultura orientada em dados. Conforme menciona este outro artigo publicado pela McKinsey, quando as atividades baseiam-se em dados “a cultura organizacional pode acelerar a aplicação de análises, amplificar seu poder e afastar as empresas de resultados arriscados”.

Por fim, destacamos que a transformação digital requer uma análise mais detalhada de todos os processos. Afinal, a partir do momento que os processos são otimizados, sincronizados e integrados usando a tecnologia, as empresas podem funcionar com muito mais eficiência.

Colocando em outros termos, o gerenciamento de processos de negócios pode ser considerado como uma alavanca para empresas latino-americanas conduzirem uma transformação digital bem-sucedida.

Leia também: Como fazer Mapeamento de Processos de Gestão de Negócios?

Concluindo

Se de um lado a pandemia do COVID-19 interrompeu as atividades de negócios no mundo inteiro, por outro acelerou uma mudança em direção à digitalização em diversos setores.

Empresas latino-americanas não ficaram para trás e logo adotaram tecnologias digitais em indústrias como comércio, educação e saúde.

Para muitos especialistas, foi a necessidade de adaptação que acelerou a adoção de tecnologias digitais nos países do continente. E é justamente essa transformação trazida pelas tecnologias que oferecerá boas oportunidades para a recuperação pós-pandemia.

Para encerrar, deixamos a sugestão de leitura do artigo: A liderança mudou em tempos de caos e complexidade?

Créditos imagem: Unsplash por Timothy Muza.

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Ainda de acordo com o apontado pela empresa na pesquisa, as empresas resilientes, ou seja, aquelas com mindset flexível e culturas adaptáveis, estavam em melhores posições para superar as adversidades e a introduzir um “melhor normal” após a pandemia.

Aliás, como falamos aqui, a resiliência é um dos pilares do pós-pandemia. Com isso em mente, como tornar empresas mais resilientes?

Para começarmos a responder, vamos falar sobre as características compartilhadas por organizações que possuem resiliência.

Atributos de empresas resilientes

No mesmo estudo, a Deloitte identificou 5 atributos que as empresas resilientes adotam em suas operações e culturas. São eles:

• Preparação: conforme a Deloitte, os Chief Experience Officers (CXOs) com melhores resultados se planejam para as eventualidades de curto e de longo prazo. Além disso, conseguem equilibrar as prioridades.
• Adaptação: como a chave está na adaptação, a pesquisa mostrou que, para os líderes, é extremamente importante contar com profissionais versáteis e flexíveis.
• Colaboração: os CXOs mais bem-sucedidos removeram silos e aumentaram a colaboração entre as equipes. O resultado, segundo o relatório da Deloitte, foi mais velocidade na tomada de decisão, mais inovação e riscos mitigados.
• Confiança: a pesquisa também mostrou que empresas resilientes concentram-se em melhorar a comunicação com os stakeholders e em serem mais transparentes. Além de isso ser um modo de passar mais confiança, é também uma maneira de, nas palavras da Deloitte, “liderar com empatia”.
• Responsabilidade: 87% dos CXOs comentaram que suas organizações se concentraram no equilíbrio das necessidades de todos os stakeholders, o que vai além dos resultados financeiros. É o que uma pesquisa da EY Global Strategy chama de mudança de “shareholder” para “stakeholder”

Olhando para esses atributos, podemos dizer que eles não são nenhuma surpresa, embora saibamos que muitas empresas deixam a desejar em preparação, adaptação, colaboração, confiança e responsabilidade.

No entanto, a pergunta que temos agora é: será que a resiliência se encerra neles? Para respondê-la, vamos recorrer a uma publicação da McKinsey & Company, com o título “Resiliência: o desafio da adequação da empresa como um todo”.

Empresas mais resilientes = mudanças nas operações

O artigo, escrito por Tom Hamers, Reinier Jaarsma, Darryl Piasecki e Geert Verheyden começa com a seguinte frase: “para desenvolver resiliência em mercados voláteis, a maioria das organizações precisará mudar em toda a extensão de suas operações”.

O primeiro ponto que destacamos é o fato de empresas resilientes deixarem de adotar uma abordagem de cima para baixo. Segundo os autores, elas adotam uma abordagem multifuncional, a qual “pode aumentar a resiliência geral de uma empresa 30% a 40% a mais do que a otimização funcional tradicional”.

Como diz Paul Kirvan neste artigo, a “resiliência operacional depende da comunicação entre muitas funções de negócios diferentes em uma organização”. É, em suma, o atributo de colaboração identificado pela Deloitte nas empresas mais resilientes.

Resiliência nas operações

No texto publicado pela McKinsey, o foco é mais centrado nas operações propriamente ditas. Ou seja, em realizar mudanças muito mais em um nível operacional, por meio de uma abordagem multifuncional. Para isso, eles sugerem 5 passos:

1 – Reavalie as decisões de fazer ou comprar

Se você deseja mudar as operações do seu negócio, qual é uma das primeiras ações que vem à mente? Geralmente, seria mudar a maneira como tudo vem sendo feito.

Contudo, para os autores do artigo “Resiliência: o desafio da adequação da empresa como um todo”, esse tipo de abordagem pode resultar em problema como aumentos de custos, instalações subutilizadas e outros.

Para eles, a seguinte pergunta deve ser feita:

· Nós mesmos devemos realizar esta atividade ou há fornecedores externos que são muito mais capazes para fazê-lo (como nos acordos de Contract Manufacturing)?

Caso a empresa veja sentido em seguir com a atividade, deve-se perguntar:

· Ao invés de conduzir a produção em vários locais de baixa performance, não seria melhor se concentrássemos a tecnologia em um ou dois centros de excelência?

2 – Repense a estratégia de ativos

No primeiro passo a empresa decidiu o que deve fazer. No segundo, a ideia é definir onde cada atividade deve ser conduzida. Por exemplo, em fábricas ou centros de distribuição? Para isso, os autores sugerem uma análise em quatro dimensões:

Nível de excelência operacional do local, geralmente determinado por benchmarking em relação aos melhores desempenhos do setor;

Custos dos fatores do local, como energia, mão de obra, materiais e transporte;

A escala de sua produção, geralmente determinada pelo tamanho da unidade e o grau de automação empregado;

A diferenciação do local, uma medida qualitativa que leva em consideração suas vantagens em termos de acesso ao mercado, tecnologia ou capacidades especializadas.

3 – Transforme para obter agilidade

Obter agilidade significa ser capaz de reagir com rapidez e eficácia nas mudanças ocorridas na oferta ou na demanda. Isso foi, aliás, o que determinou o sucesso de muitas organizações durante os meses mais críticos da pandemia (e segue determinando até então).

Como aqui falamos em operações, citamos a manufatura ágil. Todavia, os autores fazem uma ressalva: não se trata apenas de adotar os princípios lean do Lean Manufacturing.

Como eles explicam, empresas resilientes e, portanto, ágeis, vão além:

“Os sistemas de manufatura modulares e padronizados ajudam os locais a reconfigurar suas linhas de produção rapidamente para fabricar produtos diferentes. Dar aos funcionários as habilidades necessárias para trabalhar em diferentes tipos de projetos ou em diferentes partes das unidades possibilita alocar a força de trabalho de forma flexível, conforme a necessidade.”

4 – Desenvolva uma função robusta de gestão de riscos de supply chain

Algo de que ouvimos muito falar foi das interrupções de produção devido à falta global de componentes semicondutores. Ou, ainda, do congestionamento em grandes portos.

Esses são dois exemplos mencionados na publicação da McKinsey para reforçar que as empresas, se desejam ser resilientes, precisam entender todo o seu supply chain e os riscos associados a ele. A fim de fazer isso, duas sugestões incluem:

· Avaliar fornecedores com relação às vulnerabilidades “como controle de qualidade insatisfatório, dificuldades financeiras, segurança de TI fraca e fábricas em regiões sujeitas a inundações”;

· Avaliar o papel do fornecedor, ou seja, existe apenas uma empresa que fornece peças críticas?

5 – Digitalizar os canais de mercado

No quinto passo, os autores destacam que tanto empresas de serviço quanto de manufatura que buscam a resiliência devem acelerar a transição para entregar produtos e serviços digitalmente. Além disso, precisam focar na adoção de tecnologias digitais.

Nas palavras deles:

“Uma transformação digital deve ser verdadeiramente multifuncional e envolver a reformulação da maneira pela qual as empresas desenham, desenvolvem, comercializam, entregam e dão suporte a suas ofertas. Elas também precisarão se adaptar a clientes que desejam alternar entre canais digitais e analógicos em momentos diferentes e para tarefas diferentes”.

Concluindo

Como você pode ver, empresas resilientes transformam-se em um nível cultural, com mudanças de mindset, como também em um nível operacional. Ao adotarem os pilares de preparação, adaptação, colaboração, confiança e responsabilidade, elas dão um passo rumo às transformações dos modelos operacionais.

Uma boa maneira de começar, é redesenhando os principais processos, como gerenciamento de riscos, conformidade e controles internos. Leia mais em:

• Controle interno e gestão de riscos: uma relação que você precisa conhecer

Créditos imagem: Unsplash por charlesdeluvio.

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Não é à toa que novas possibilidades e novas maneiras de liderar surgem em situações adversas. Por esse motivo, líderes que fazem do limão uma limonada – para citar o ditado – conseguem guiar suas organizações para atravessar turbulências com resistência e ganhar vantagem competitiva.

Quem nos lembrou da frase de Churchill foi este texto da Forbes, o qual traz algumas dicas sobre como fortalecer e tornar a liderança resiliente em tempos de crise. Para este nosso artigo, a pergunta que temos é:

Como tempos difíceis podem moldar os líderes?

Tempos de caos e complexidade exigem que líderes tomem decisões rápidas. Como comentamos aqui, apesar de saberem disso, muitos desses profissionais travam justamente quando não deveriam, isto é, justamente quando precisariam agir.

A razão pode estar no fato de que nas crises os obstáculos ficam ainda maiores: falta de matéria-prima, problemas na cadeia de suprimentos, falta de profissionais para dar conta de desafios operacionais e, no caso de uma crise sanitária, problemas relacionados à saúde e segurança dos times e falta de experiência em gerar uma equipe remotamente. Somado a isso, tudo parece ser uma corrida contra o tempo.

“O que os líderes precisam perceber é que, quando chega uma crise, você não pode simplesmente descansar sobre os louros e pensar que tudo correrá normalmente”, disse Ronald Riggio, PhD, professor de liderança e psicologia organizacional no Claremont McKenna College em Califórnia, nesta matéria.

Ao liderar na incerteza, os líderes devem mudar a narrativa em torno da adversidade que enfrentam. Por regra, caos é sinônimo de ambiguidade e imprevisibilidade. Essas duas características são um prato cheio para tornar qualquer situação fora do controle.

Por isso, após atravessar uma crise, lições como estas podem fazer nascer uma liderança resiliente:

• Humildade para aceitar que tomou uma decisão errada e/ou para pedir ajuda;
• Saber estar confortável no desconforto;
• Agilidade;
• Ampliação da visão estratégica;
• Agir sempre com transparência;
• Níveis adequados de transparência são necessários, bem como positividade e motivação;
• Importância de centralizar a equipe em torno de ideias inovadoras que ajudarão na adaptação;
• Importância de ajudar a força de trabalho a ser adaptável;
• Ter as ferramentas ideais para lidar com a próxima crise.

É por isso que entendemos que toda crise ajuda a criar uma liderança resiliente, desde que ela consiga extrair a maioria das lições mencionadas. Mas como os líderes podem agir em tempos de caos e de complexidade?

Liderança resiliente no caos e na complexidade

Antes de qualquer coisa, empresas que têm uma liderança resiliente entendem que caos e complexidade podem exigir estratégias diferentes. Isso é o que nos faz refletir o artigo Como liderar a sua equipe em tempos de caos e complexidade.

O caos, por exemplo, exige que os líderes confiem em seus instintos. Segundo o texto, é preciso que tenham clareza do ambiente que os cerca. Observe aqui que clareza não tem a ver com certeza, afinal, se o caos pode ser ambíguo, como ter certeza de algo?

Além da clareza do ambiente, é fundamental ter uma comunicação aberta e clara sobre o que importa para a empresa no momento. Isso é importante para que todos saibam qual o foco que será dado e quais são os objetivos e resultados esperados.

É normal que a prioridade mude em situações caóticas e complexas. Esse é o motivo pelo qual as equipes precisam saber se as metas e prioridades mudaram – e, se for o caso, como isso ocorreu. Lembrem-se que crise é um momento de estresse não só para líderes, mas principalmente para seus liderados.

Já quando ao invés do caos se instaura a complexidade, a tendência é que saibamos melhor gerenciar as situações, afinal, estamos acostumados a viver em um mundo complexo e incompreensível.

Apesar de caos e complexidade trazerem dois panoramas diferentes para as organizações, tenha em mente que assim como em ambientes caóticos, os complexos também exigem uma comunicação clara dos líderes.

Além do mais, líderes precisam saber lidar com a ansiedade de seus liderados. Para isso, uma empresa que conta com uma liderança resiliente sabe que é necessário colocar-se à disposição para oferecer clareza em meio ao caos e à complexidade.

Agindo em meio ao caos e complexidade

É essencial que os profissionais na liderança entendam que toda crise é um ambiente propício ao aprendizado. Em outros termos, significa dizer que errar não é uma problema na travessia do caos e da complexidade. O problema está em focar em acertar tudo ao invés de extrair lições do erro.

Líderes resilientes entendem que não há problema em fazer suposições e admitir que muitas delas possam estar equivocadas. Essa é a razão pela qual não seja errado mudar de rota, uma vez que ambientes caóticos e complexos exigem constantes adaptações da parte de todos. Para isso, líderes precisam manter-se vigilantes, observar e analisar constantemente os cenários.

Caso precise de material adicional sobre a análise de cenários, indicamos os artigos:

• Elaborar cenários é uma atividade lúdica e prepara o gestor para adversidades
• Como utilizar a criação de cenários para fazer o gerenciamento de riscos?

Concluindo

“A verdadeira medida de um homem não se vê na forma como se comporta em momentos de conforto e conveniência, mas em como se mantém em tempos de controvérsia e desafio.”

A frase, de Martin Luther King, resume a importância de uma liderança resiliente quando atravessamos caos, adversidades e complexidades. Embora ninguém queira passar por crises, todo líder sabe que elas são inevitáveis.

Pensando nisso, separamos alguns conteúdos que podem ajudá-lo nos momentos de turbulência:

• Planejar a próxima crise: como é possível?
• Como o modelo de operar “em crise” afeta o seu negócio?
• Como o board pode ajudar na preparação para crise?

Sua empresa possui uma liderança resiliente? Esperamos que este artigo tenha lhe ajudado a refletir sobre o tema e trazer algumas ideias.

Se ele foi útil, compartilhe-o com seus colegas. Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Pixabay por Gerd Altmann.

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Neste artigo, queremos trazer uma outra discussão: e se ao invés de somente focarmos em estratégias para reduzir o turnover, dermos um passo adiante e pensarmos em como reduzir os altos impactos da rotatividade?

Para esclarecermos, não estamos falando que reduzir o turnover não seja importante. Muito pelo contrário, mas como a rotatividade é algo natural de qualquer negócio, é fundamental pensarmos em ações para que desligamentos – voluntários ou não – não tragam impactos negativos ao negócio.

Dentre essas ações está a gestão do conhecimento, necessário a todas as áreas de atuação das empresas, em especial no campo da gestão de projetos. Para saber mais, confira a seguir:

Gestão do conhecimento e a gestão de projetos

A importância da transferência de conhecimento na gestão de projetos foi abordada em um dos episódios do Podcast Projectified®. O podcast é realizado pelo PMI e apresenta uma série de conversas sobre tópicos importantes e tendências emergentes que impactam o mundo dos gerentes de projeto.

Um dos pontos levantados no programa é: como converter o conhecimento individual em conhecimento organizacional? Se levarmos em consideração “que o gerenciamento de projetos tem sido aplicado em larga escala em diferentes setores (…), é fundamental adquirir as lições aprendidas em projetos anteriores”. A frase foi extraída do artigo How to facilitate the knowledge transfer (PMI).

Como uma das respostas à pergunta do parágrafo acima, os participantes do podcast sugerem que a chave para que os colaboradores se comprometam com a gestão do conhecimento é vincular o sucesso de cada indivíduo ao sucesso da empresa. Assim, cada um verá a si próprio como parte integrante de uma equipe maior e, com isso, entenderá que precisam ter um compromisso com a excelência.

É justamente esse compromisso, somado à experiência, ao dinamismo e à criatividade que diferencia uma organização da concorrência. Por essa razão, as organizações precisam reter o conhecimento.

Como fazer a transferência de conhecimento?

A gestão de conhecimento é um processo de progressão contínua de aprendizagem, ajuste e melhoria. Ela significa aprender com o passado e ajuda a economizar dinheiro, uma vez que garante que erros não sejam repetidos.

Roger Forsgren, diretor de conhecimento da NASA, em sua participação no Podcast Projectified® acredita que um ambiente aberto, no qual todos em uma equipe têm a oportunidade de se expressar e recebem os recursos para aprender e obter o treinamento certo, tem como resultado um melhor gerenciamento de projetos, bem como economia de custos.

Para falar sobre o que a NASA faz, Forsgren conta que a agência possui um banco de dados de lições aprendidas, com mais de mil documentos individuais. Muitos deles são acessíveis para o público em geral no próprio site da agência.

Segundo ele, a decisão de criar um banco de dados surgiu para consolidar todas as ferramentas de conhecimento e as lições aprendidas, bem como disponibilizar treinamentos para possibilitar o acesso rápido e fácil da força de trabalho técnica da NASA. Ele também explica que o plano de gestão do conhecimento é um requisito de todos os programas e projetos da agência.

Além de documentar todas as etapas, atividades, problemas, soluções e tomadas de decisão, Forsgren destaca a importância de ter o apoio da alta administração para que a gestão do conhecimento seja levada a sério.

Como ele mesmo fala: “Esse (a alta administração) é o primeiro lugar para explicar o valor e o retorno do investimento das lições aprendidas e da gestão do conhecimento em uma organização”.

Já para Betsy Mathew, diretora de desenvolvimento organizacional e gestão de talentos da Dark Matter, com sede em Abu Dhabi, nos Emirados Árabes Unidos, uma maneira de introduzir a gestão do conhecimento é organizar pequenas sessões de compartilhamento de conhecimento. Como ela sugere, qualquer pessoa que participe de uma conferência, por exemplo, deve compartilhar o que aprendeu com o resto da organização.

Obstáculos para a transferência de conhecimento

Mustafa Hafızoğlu, diretor de programa da Space & Defense Technologies em Ancara, Turquia, também participou do podcast. Para ele, um dos obstáculos para colocar em prática a gestão do conhecimento é a falta de disponibilidade das pessoas em compartilharem o que sabem.

Muitas podem ver nesse compartilhamento uma ameaça às suas carreiras. A fim de mudar essa visão, Hafızoğlu acredita que a resposta está nos benefícios em transferir conhecimento. Nesse caso, o ponto-chave é deixar bem claro a todos que se trata de uma relação ganha-ganha, isto é, empresa e colaboradores colhem os frutos.

Para Mathew, um outro problema enfrentado é presumir que a transferência de conhecimento acontece por si só. “Pelo contrário, se não prestarmos atenção, a base de conhecimento de nossa equipe ou empresa definitivamente desaparecerá”, fala.

Qual o valor da gestão de conhecimento?

Uma vez que a alta administração esteja envolvida na gestão do conhecimento, ela mostra a toda a empresa que a transferência é necessário e fundamental para um negócio. Afinal, quando os colaboradores transferem o que sabem, os resultados do projeto melhoram e os objetivos estratégicos são alcançados.

Forsgren cita como exemplo o acidente do ônibus espacial Columbia, um dos seis veículos espaciais construídos para o Programa Space Shuttle. Ele relembra que na ocasião a agência publicou um relatório detalhando tudo o que aconteceu e os motivos do fracasso da missão.

Essa foi, de acordo com ele, a melhor maneira de mostrar à força de trabalho que a gestão do conhecimento e o aprendizado com o passado são fundamentais para gerenciar projetos e conduzir negócios. Muitos aprendizados foram extraídos da tragédia do Columbia e a NASA aprendeu com ela. “Esse é o valor real das lições aprendidas”, resume.

Na visão de Mathew, a gestão do conhecimento, com sua transferência de informações em grupos, incentiva os colaboradores a se reunirem, fazerem networking, colaborarem e compartilharem objetivos e metas comuns em termos de seus interesses no assunto.

Além disso, ela ressalta que a gestão do conhecimento é a grande alavanca para garantir a retenção da memória institucional. “Cada vez que alguém deixa uma empresa, um pedaço dessa memória vai junto”, diz.

Para fechar

Destacamos que para o gerenciamento de projetos a gestão do conhecimento traz vantagens como:

• Redução dos ciclos de entrega;
• Otimização dos recursos;
• Padronização da qualidade;
• Maior probabilidade de entrega no prazo e dentro do orçamento em 50%;
• Aumento das margens de lucro;
• Aprendizado contínuo;
• Dentre tantas outras.

Como está sua empresa na gestão do conhecimento? Se for o caso, fique à vontade para compartilhar conosco nos comentários algumas das práticas já adotadas.

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Quando o PMI criou o Standard de Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Projetos, na revisão seguinte também houve um esforço para reconhecer o que era standard dentro de uma publicação que era uma extensa coletânea de práticas.

Na versão 6, o PMBOK reconhece as duas abordagens mais comuns para projetos tradicionais e projetos ágeis. E na sétima versão, o PMBOK 7 abandonou as áreas de conhecimentos pelos princípios, e coloca as boas práticas em uma enciclopédia virtual que é o PMI Standard Plus.

Por que o PMBOK mudou?

Quando o PMBOK foi publicado, um projeto era classificado como bem-sucedido se estivesse sido entregue dentro do prazo e do orçamento, respeitando o escopo e a qualidade esperada.

Ao longo dos anos, muitas mudanças foram ocorrendo e a publicação seguiu acompanhando o cenário. Afinal, as dinâmicas, tendências e os frameworks de gestão de projetos evoluem conforme o ambiente.

Até que chegamos no contexto atual, dentro do qual gerentes de projetos sabem que a concorrência é intensificada, produtos e serviços possuem tempos mais curtos de desenvolvimentos e diversas mudanças podem ocorrer durante o ciclo de vida de um projeto.

Nesse cenário, os gerentes precisam tomar decisões mesmo em meio a tantas incertezas. Como fala Ricardo Vargas em um de seus podcasts sobre a nova edição do PMBOK, “não adianta mais fazer as coisas do modo correto. Você tem que fazer as coisas certas do modo correto”. Então, nada mais natural do que ver o PMBOK mudar, pois somente assim ele seguirá sendo um guia relevante e uma referência para prática de gerenciamento de projetos.

O que mudou no PMBOK 7?

A sexta versão do PMBOK focava principalmente no gerenciamento de projetos preditivos, que exige um ambiente mais estável. A sétima edição, por sua vez, enfatiza a gestão de projetos orientada a mudanças, justamente para estar de acordo com o novo contexto global.

O PMBOK 7 é dividido em duas seções:

• Standard para Gerenciamento de Projetos (ou Padrões para Gerenciamento de Projetos): esta seção apresenta uma introdução, cobre o Sistema para Entrega de Valor e aborda os Princípios de Gerenciamento de Projetos.
• Guia PMBOK: apresenta os Domínios de Desempenho.

Uma grande diferença em comparação com as edições anteriores, que se baseavam em processos, a sétima muda para uma perspectiva de 12 Princípios de Gerenciamento de Projetos – considerados como a espinha dorsal dos Padrões.

Sobre o Sistema para Entrega de Valor, como mencionado em um e-book publicado pelo PMI RJ, ele “requer que se defina a governança e como ela suportará o sistema de entrega de valor através de objetivos alcançáveis”

Adicionalmente, o Sistema para Entrega de Valor enfatiza resultados valiosos sobre as entregas. Juntamente com os 12 Princípios, serve como um guia para gerentes de projeto, membros da equipe e stakeholders entregar valor à organização e a todas as partes envolvidas.

Sobre a seção denominada Guia PMBOK, ao contrário da sexta versão, ela deixa de abordar áreas de conhecimento e grupos de processos. Ao invés disso, cobre os Domínios de Desempenho do Projeto.

A seguir, falaremos sobre os dois pontos: Princípios de Gerenciamento de Projeto e os Domínios de Desempenho do Projeto.

Entendendo os 12 princípios

Destacamos que essa abordagem por princípios pode beneficiar qualquer pessoa que lidere um projeto, independentemente do método de entrega, metodologia de gerenciamento etc. Os princípios são:

• Servidão, Colaboração, Empatia, Foco no Valor, Pensamento Sistêmico, Liderança, Tailoring (Adaptação), Qualidade, Complexidade, Riscos, Adaptabilidade e Resiliência e Mudanças.

Como sugere o e-book publicado pelo PMI RJ, “os 12 princípios parecem girar em torno de 3 temas principais: como possibilitar a entrega de valor, como melhorar a interação entre Partes Interessadas e como entender mudanças como instrumento de melhoria”.

Assim, temos o seguinte:

• 1º Princípio: seja como um servidor diligente, respeitoso e atencioso;
• 2º Princípio: crie um ambiente colaborativo com seu time;
• 3º Princípio: engaje efetivamente com os stakeholders para entender seus interesses e necessidades (abordagem colaborativa);
• 4º Princípio: foque em valor (lembrando que “valor” se refere ao benefício. Em outras palavras, não basta entregar no prazo e respeitando escopo e orçamento, é fundamental entregar benefício);
• 5º Princípio: reconheça, avalie e responda às interações dos sistemas (um projeto não é um sistema isolado, pois sofre influência de ações internas e externas);
• 6º Princípio: motivar, influenciar, treinar e aprender;
• 7º Princípio: adapte a abordagem de entrega com base no contexto (não existe mais o conceito de “one-size fits all” – um tamanho serve para todos);
• 8º Princípio: integre a qualidade aos processos e resultados (satisfazer as necessidades do cliente que usará o projeto);
• 9º Princípio: aborde a complexidade, que é uma parte inerente ao projeto;
• 10º Princípio: responda a oportunidades e ameaças;
• 11º Princípio: seja adaptável e resiliente;
• 12º Princípio: disponibilize a mudança para alcançar o estado futuro estável (entenda que as mudanças existem e podem ser benéficas para a entrega de valor).

Como podemos ver, o PMBOK 7 aborda as áreas que os gerentes de projetos precisam prestar atenção para entregar valor para a empresa. Perceba também que os 12 princípios compartilham uma semelhança com os princípios propostos pelo Manifesto Ágil e Lean.

Entendendo os 8 Domínios de Desempenho do Projeto

Enquanto as edições anteriores abrangiam 10 Áreas de Conhecimento, o PMBOK 7 apresenta os Domínios de Desempenho do Projeto. Neste webinar, José Finocchio explica que os domínios são como aspectos que precisamos prestar atenção, enquanto as áreas de conhecimento antigas eram disciplinas (cronograma, custo etc.).

Entenda que isso não significa que as Áreas de Conhecimento perderam a relevância. Pelo contrário, elas seguem tendo importância na gestão de projetos.

Os 8 Domínios do PMBOK 7 são:

• Partes interessadas, Equipe, Ciclo de vida, Planejamento, Navegando na Incerteza e Ambiguidade, Entrega, Desempenho e Trabalho no Projeto.

Explicando melhor:

• Partes interessadas: ter um compromisso sólido com as partes interessadas;
• Equipe: promover o desenvolvimento da equipe e comportamentos de liderança de todos os membros da equipe do projeto para atingir os resultados;
• Ciclo de vida: o desenvolvimento e a cadência de entrega influenciam o ciclo de vida do projeto e suas fases;
• Planejamento: atividades necessárias para produzir as entregas e os resultados do projeto;
• Incerteza e Ambiguidade: atividades e funções relacionadas associadas aos riscos;
• Entrega: associado à entrega de valor;
• Desempenho: garantir que o desempenho planejado do projeto seja alcançado;
• Trabalho no Projeto: necessário para manter as operações do projeto funcionando perfeitamente e inclui, além de outros, comunicação, engajamento e outros trabalhos.

No Guia PMBOK 7, cada um do Domínios é dividido em três partes. Na primeira, o PMI explica o que esperar dele como resultado final. Na segunda, mostra aspectos de cada área. Na terceira, explica como verificar se o resultado foi atingido.

Resumindo: principais mudanças no PMBOK 7

A sétima edição do PMBOK traz como principais mudanças:

• Princípios de Gerenciamento de Projetos em vez de Processos. Os 12 princípios resumem “o quê” e “o porquê” do gerenciamento de projetos.
• Domínios de Desempenho do Projeto em vez de Áreas de Conhecimento. Os 8 domínios são fundamentais para uma entrega eficaz dos resultados do projeto.
• O foco do trabalho do projeto não se concentra apenas nas entregas dos projetos, mas se estende também aos seus resultados, ou, ao valor.
• Gestão na mudança como parte da gestão de projetos.

Além disso, o Standard Plus traz mais de 600 ITTOs (Inputs-Tool-Techniques-Outputs) para Modelos, Métodos e Artefatos. Outro ponto importante é que a abordagem por princípios faz com que muitas organizações não sejam mais orientadas a indicadores (KPIs), mas sim a objetivos (OKRs). E como objetivo principal de todo gerente de projeto, destacamos a geração de valor para os stakeholders.

Existem mais atualizações no PMBOK 7 que não são explicadas neste artigo com mais detalhes. Caso queira saber mais ou precise tirar alguma dúvida, fique à vontade para escrever nos comentários.

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Por exemplo, a Gucci, empresa do ramo da moda, criou o programa Gucci Changemakers. Ele inclui três pilares, que são: o Gucci Changemakers Fund – o qual visa construir oportunidades dentro da comunidade afro-americana e das comunidades não-brancas – bolsas de estudo para estudantes universitários e uma iniciativa de voluntariado em toda a empresa.

Há também o Global Changemakers, uma “comunidade de jovens ativistas, voluntários e empreendedores sociais. A rede agrega pessoas de 100 países e é um espaço para partilhar experiências, desenvolver habilidades, testar ideias e ter acesso a oportunidades.”

Portanto, como você pode ver, o termo tem surgido em diferentes esferas, desde o relacionado com a inovação e novas formas de trabalhar até a ligada às transformações. Isso nos leva à pergunta:

Qual a importância dos changemakers para empresas como a sua?

Houve um tempo em que clientes e consumidores queriam “apenas” ter um produto ou serviço. Eles não se preocupavam com nada além de obter os resultados desejados. Nessa época, empresas eram focadas em vender para o maior número possível de pessoas.

A preocupação com a venda ainda continua, claro. No entanto, hoje, em pleno século XXI, as organizações perceberam que para conseguirem atingir o objetivo final – o fechamento de um contrato, por exemplo – precisam oferecer mais.

O mundo digital e as novas formas de comunicação trouxeram às organizações a necessidade de entender melhor quem é seu público. A audiência de hoje está em todo lugar, especialmente nas redes sociais. Clientes, por sua vez, querem receber informações completas, ter suas necessidades atendidas, receber suporte na hora e investir em empresas que compartilham dos mesmos valores.

Entendemos que não basta ter o melhor produto ou oferecer o melhor serviço hoje, no tempo presente. Por isso, as empresas precisam pensar estrategicamente com foco no futuro e inovar antes que a concorrência o faça. E é aí que entram os changemakers.

Eles são pessoas capazes de articular uma visão inspiradora de onde a organização precisa chegar. Assim, conseguem atrair outros como eles, que também possuem empatia com clientes e outros colaboradores e podem sentir antecipadamente as necessidades de mudança.

Para conseguirem atingir seus objetivos, os changemakers são resilientes e preocupam-se muito mais com um panorama geral que com recompensas pessoais. Além disso, possuem visão estratégica.

Dessa maneira, eles entendem e trabalham para fazer com que a empresa caminhe em direção ao futuro, sempre com o olhar nas necessidades de seus clientes, que são também as necessidades da sociedade em que estão inseridos.

Quem são os changemakers?

Empresas precisam ser flexíveis e adaptáveis às mudanças, pois somente assim conseguirão ter sucesso em um mundo que se transforma a passos rápidos. Por essa razão, dizemos que é fundamental gerenciar um ambiente capaz de mudar. Mas é preciso mais.

No mundo em que vivemos, não basta mudar, mas também, é necessário saber fazê-lo o mais rápido possível e da melhor maneira. Changemakers entendem isso e compreendem, também, que devem ser capazes de falharem e rapidamente darem a volta por cima.

Mais do que nunca, o ambiente empresarial requer proatividade, agilidade e inovação. Além disso, necessita de profissionais hábeis em responder às mudanças, sejam elas do mercado, do concorrente ou da economia. Colocando em outros termos, os changemakers são profissionais que geram impacto positivo sem se prender à posição que ocupam.

De acordo com o Project Management Instituto (PMI), existem alguns recursos necessários aos changemakers. Dentre eles estão as metodologias ágeis e as ferramentas de solução de problemas e baseadas em Inteligência Artificial.

O PMI cita ainda habilidades de poder – como liderança colaborativa -, mentalidade inovadora, empatia e capacidade de construir relacionamentos de confiança. Eles comentam igualmente sobre a importância de mostrar como o trabalho de cada um na empresa se relaciona com a estratégia de negócios e com outras partes da organização.

Gerentes de projetos como changemakers

De tudo mencionado até aqui, existe uma palavra que descreve a função dos changemakers: mudança. Pensando nisso, o que é capaz de trazer a mudança para uma organização?

Para que a transformação aconteça, é necessário que os projetos estejam no centro das atividades. Isso porque para a gestão de projetos, o que importa no fim de cada iniciativa é o resultado por meio de responsabilidade, propriedade e determinação.

É por isso que os gerentes de projeto são considerados como agentes fundamentais para ajudarem empresas, e por consequência, a sociedade, a se adaptarem às oportunidades e a se transformarem. Vale destacar também que eles são profissionais perfeitamente aptos para transformar ideias em realidade.

Em suma, para os gerentes de projeto é natural lidar com a tarefa de criar mudanças reais em uma organização. Conforme escrito neste artigo, eles “são considerados mestres da execução – que entendem profundamente as abordagens técnicas, formas de trabalho, liderança e têm perspicácia empresarial para fazer as coisas acontecerem”.

Afinal, a gestão de projetos trata de uma disciplina cujo foco é em alcançar resultados, compreendendo que para isso ideias precisam sair do papel.

Concluindo

Estamos cada vez mais interconectados e vivemos em um mundo que passa por transformações em um ritmo acelerado. Com isso, a complexidade dos desafios globais aumenta, sendo necessário agentes de mudança em todas as áreas de uma empresa.

Destacamos neste artigo os gerentes de projetos, pois entendemos que é a partir de um projeto que a transformação ocorre. E uma vez que uma empresa é transformada, podemos esperar impactos positivos também na sociedade em geral.

Já que os changemakers – sendo eles gerentes de projetos ou não – são profissionais que sabem conduzir mudanças, eles precisam ter um pensamento estratégico. Veja, neste e-book, como você pode introduzi-lo na sua empresa e mantê-la vivo, saudável e em crescimento.

Leia agora mesmo: Você sabe o que é Pensamento Estratégico e como ele pode mudar o rumo da sua empresa?.

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O documento Enterprise Risk Management – Integrated Framework (COSO) declara que as organizações devem abraçar o risco ao perseguir seus objetivos. Esse é o motivo pelo qual a chave do sucesso seja entender o grau do risco que uma empresa está disposta a aceitar.

Você já parou para pensar no assunto? Saberia dizer o quão faminta sua empresa é no que diz respeito aos riscos? Consegue decidir quanto risco seu negócio está disposto a aceitar? Para encontrar as respostas, é fundamental conhecer sobre o apetite ao risco.

Quando uma organização deve definir o apetite ao risco?

A gestão de riscos não é algo que acontece isoladamente, isto é, deve estar atrelada à estratégia, ao planejamento e às tomadas de decisão diárias. O motivo é fácil de entender, uma vez que cada passo a ser dado depende de quais riscos a organização está disposta a correr – e o grau de aceitação.

Por essa razão, segundo esta publicação do COSO a hora de definição de apetite ao risco é no momento em que objetivos ou táticas operacionais são também definidos. O raciocínio é o seguinte:

“À medida em que trabalham em direção a seus objetivos, as organizações escolhem estratégias e desenvolvem métricas para mostrar o quão perto estão de atingir esses objetivos. Os gerentes são motivados a atingir os objetivos por meio de programas de recompensa e compensação. A estratégia é então operacionalizada por decisões tomadas em toda a organização. As decisões são tomadas para atingir os objetivos (aumentar a participação no mercado, lucratividade etc.). Mas atingir os objetivos também depende da identificação do risco e da determinação se eles estão dentro do apetite ao risco da organização.”

Do que depende a definição do apetite ao risco?

Entendemos que as tomadas de decisão dependem do tipo e do grau de risco (apetite) aceitáveis para a organização. Mas antes mesmo de definir qual é esse apetite, é importante entender que existem três fatores que exercem alguma influência.

Segundo a PwC em “Risk appetite – How hungry are you?”, são eles: cultura, estratégia e posição. Por isso, mesmo empresas de um mesmo setor e porte terão diferentes tolerâncias para os tipos de risco. Aliás, em uma mesma empresa, o apetite será diferente entre as unidades de negócios.

Colocando em outros termos, é um trabalho que deve levar em consideração cada tipo de negócio e, se for o caso, cada unidade como um organismo individual. Cultura, estratégia e posição assumem papeis relevantes porque exercem influência no nível de apetite.

Por exemplo, uma organização que foi impactada negatvamente por uma crise financeira pode se tornar totalmente avessa ao risco. Já outra que encontrou uma grande oportunidade pode acabar tolerando riscos muito altos. O segredo, como comentamos aqui, é encontrar o equilíbrio.

Ainda, quando pensamos na estratégia organizacional fica ainda mais clara a necessidade de formulá-la levando em consideração o apetite ao risco. Em outras palavras, risco e estratégia também estão interligados.

Para compreender melhor, observe a seguir.

O que considerar na hora de definir o apetite ao risco?

São vários os fatores que precisam ser levados em consideração. Dentre eles, é importante observar:

• Fatores estratégicos: neste item é interessante que sejam consideradas as necessidades das partes interessadas, como acionistas, clientes, parceiros, reguladores etc. Lembrando que a estratégia definida para a empresa pode variar o apetite ao risco em certas linhas de negócios em comparação com outras.
• Fatores econômicos: aqui consideram-se os recursos financeiros da empresa e o valor de retorno que pode ser alcançado ao assumir um risco. Ou o quanto a empresa está disposta a “perder para ganhar”.
• Fatores de capacidade: a disponibilidade de recursos e prazos para atingi-los pode determinar o apetite ao risco dos processos de negócios.
• Fatores legais: requisitos legais que irão influenciar significativamente a decisão a ser tomada.
• Fatores de posicionamento: uma empresa que ocupa uma posição de destaque no mercado e já está bem estabelecida pode correr riscos que talvez não sejam aceitáveis a outra que ainda está batalhando para se posicionar e conquistar clientes.

Definindo o apetite ao risco

Até aqui você entendeu que não existe um único apetite universal pelo risco. Portanto, para adotar o apetite ao risco de forma eficaz, segundo a publicação do COSO uma organização deve realizar três etapas principais:

1. A gestão desenvolve, com revisão do conselho e concordância, uma visão do apetite geral de risco da organização.
2. Essa visão do apetite é traduzida em uma forma escrita ou oral que pode ser compartilhada por toda a organização.
3. A administração monitora o apetite de risco ao longo do tempo, ajustando a forma como é expresso conforme as condições de negócios e operacionais justificam.

Em “Qual é o perfil da sua empresa quanto a apetite ao risco? E o seu?”, sugerimos ainda que:

• A empresa deve estabelecer um entendimento comum dos riscos e
• Deve estar preparada para a probabilidade e o impacto de ameaças conhecidas.

Para que tudo isso seja possível, reforçamos que os gestores precisam entender a estratégia, as metas, as perspectivas de seus stakeholders e a cultura da organização quanto aos riscos.

Concluindo

A definição de apetite ao risco é uma forma eficaz de definir e deixar bem claro a todos na empresa quais são os riscos toleráveis. Além disso, fornece uma base para avaliar e monitorar a quantidade de risco que uma organização enfrenta.

A partir do momento que tem uma noção mais clara do quanto seus riscos a afetam, a empresa consegue avaliar se o risco subiu acima de um intervalo aceitável. Nesse caso, pode reavaliar o apetite ou as próprias definições de riscos.

Já que está aqui, leia também o e-book: Adote a Gestão de Riscos na sua empresa – Fundamentos e boas práticas.

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Créditos imagem: Unsplash por Chris Liverani.

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