Como aumentar a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos de acordo com sua necessidade?

Quem são os clientes de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO)? Quais são as necessidades a serem atendidas pelo PMO? Como ele conseguirá gerar valor? As respostas para essas questões são essenciais para definir o sucesso de um PMO.

Escritórios de gerenciamento de projetos bem-sucedidos estão constantemente procurando melhores maneiras de garantir que suas práticas estejam alinhadas com as necessidades da organização. Essas necessidades são decorrentes do processo de amadurecimento de ambos: organização e clientes.

Se para continuar agregando valor o PMO necessita que as práticas e as necessidades de seus clientes caminhem lado a lado, à medida que essas necessidades mudam é necessário evoluir também a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos.

O que significa maturidade do PMO?

PMOs podem ser de vários tipos e ter abordagens estratégica, tática ou operacional. Independentemente do tipo ou da abordagem, a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos pode ser alta ou baixa. Para dizer o quão maduro é um PMO, é necessário avaliar o quanto ele está aderente aos objetivos de seus stakeholders.

Isso porque o nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos resulta do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo. E para o aumento do valor de negócio é imperativo que haja o alinhamento de projetos aos objetivos da organização.

Como o PMO gera valor por meio dos serviços que fornece para seus clientes, a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos pode ser resumida como sendo o nível de sofisticação com o qual ele fornece cada serviço pelo qual é responsável.

Como definir a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos?

Para avaliar a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos, bem como criar planos de ação pensando em sua evolução, após um extenso trabalho de pesquisa Américo Pinto, Marcelo F. de Matheus Cota e Ginger Levin desenvolveram o PMO Maturity Cube, modelo incorporado no PMO Value Ring.

O PMO Maturity Cube reúne três dimensões:

1. O nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos: básico, intermediário e avançado (expresso na ilustração abaixo pela seta “Maturity”);
2. O escopo: corporativo, departamental e estratégico (expresso na ilustração abaixo pela seta “Scope”);
3. A abordagem: níveis estratégicos, táticos e operacionais (expresso na ilustração abaixo pela seta “Approach”);

As três dimensões formam um cubo, conforme exemplo retirado em artigo publicado no site do PMI:

Com relação à abordagem:

• Funções estratégicas são relacionadas às questões estratégicas da empresa ou da alta administração.
• Funções táticas relacionam-se a um grupo de indivíduos ou projetos.
• Funções operacionais atendem um projeto ou indivíduo por vez.

Como as necessidades do cliente é que definem o tipo de abordagem, é possível que as abordagens coexistam. Por exemplo, um PMO pode promover o gerenciamento de projetos (função estratégica), fornecer treinamento para gerente de projetos (função tática) e gerenciar stakeholders (função operacional).

Ao contrário do que muitos pensam, a maturidade do escritório de gerenciamento de projetos não tem a ver com sua abordagem. Isto é, um PMO com atuação estratégica pode ter baixa maturidade, enquanto um com abordagem tática pode ser altamente maduro. Como comentado, a definição do quão maduro é um PMO está no quanto ele atende às necessidades de seus clientes.

Para a definição da maturidade do escritório de gerenciamento de projetos, os criadores do PMO Maturity Cube formularam um questionário específico para cada abordagem do PMO. Por meio dele, uma organização consegue identificar quais serviços devem ser fornecidos pelo PMO, considerando as necessidades de seus clientes.

Cada um dos três questionários (projeto empresarial, departamental e de programa-projeto) é dividido em três partes: avaliação de serviços estratégicos, avaliação de serviços táticos e avaliação de serviços operacionais.

Ao preencher o questionário, as organizações fornecem informações sobre seu nível atual de maturidade em cada serviço executado pelo PMO e também o nível desejado de maturidade, chamado de nível de meta.

Para ilustrar, confira o exemplo retirado do artigo do PMI:

Na figura acima, a coluna “Current Level” tem a ver com o nível atual de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos. A coluna “Target Level” é o nível desejado de maturidade.

Para cada nível há um número específico de pontos. Na conclusão do questionário, as pontuações (divididas em abordagens estratégicas, táticas e operacionais) representarão a situação atual e a desejada do PMO em termos de maturidade.

A Maturidade Atual e a Maturidade Desejada são representadas por meio de percentuais. O nível de Maturidade Atual mostra o quanto o PMO está aderente aos serviços possíveis a um PMO, em seu mais alto estágio de maturidade. Já o nível de Maturidade Desejada representa onde o PMO gostaria de chegar, ou seja, qual situação gostaria de estar para ser aderente aos seus objetivos e missão, considerando apenas os serviços que de fato lhe interessam, nos estágios de maturidade esperados.

Níveis de Maturidade com percentuais entre 0% e 33% são considerados Básicos. Entre 34% e 66% são considerados Intermediários. Já os níveis de Maturidade entre 67% e 100% são vistos como Avançados.

Para explicar melhor, extraímos o exemplo do artigo “The Impact of PMOS on Strategy Implementation” publicado pelo PMI:

Como essa avaliação ajuda a aumentar a maturidade do PMO?

Entendemos que quanto melhor o PMO entregar os serviços relacionados às funções desejadas, mais valor entregará à organização. Logo, mais maduro será.

Ao avaliar o nível de maturidade do escritório de gerenciamento de processos, será possível registrar as intenções de melhoria. Isso ajudará na elaboração de um plano de ação com iniciativas que devem ser tomadas.

Com um plano de maturidade, é necessário detalhar e planejar a implementação de cada uma dessas iniciativas. Além disso, é importante estabelecer metas, objetivos e prazos para cada ação, a fim de garantir que sejam monitoradas. O monitoramento deve ser periódico, pois só assim será possível identificar desvios que podem exigir correção imediata.

Concluindo

O nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos não está relacionado a como é sua abordagem (tática, estratégica ou operacional). Como explicamos, podemos ter um PMO operacional muito mais maduro do que um PMO estratégico.

Definir a maturidade de um PMO é avaliar o quanto ele consegue atingir as necessidades da organização e dos seus stakeholders. Um modelo formal que apoia essa avaliação é o PMO Maturity Level Cube.

Neste post demos um apanhado geral sobre a metodologia. Se você quiser saber mais sobre o assunto, entre em contato conosco. Aproveite que está aqui e conheça nossos outros materiais publicados no Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem: Pixabay por Gerd Altmann