Como líderes futuristas sonham com ousadia para dar vida a novos futuros

Como em todas as esferas da vida de uma pessoa, na jornada de uma empresa nem tudo acontece como o esperado. Crises políticas e econômicas estouram, mudanças na legislação são realizadas, os concorrentes mudam de táticas, desastres naturais ocasionalmente ocorrem e novos regulamentos entram em jogo.  

A fim de lidar com tudo isso, em primeiro lugar um líder deve ser flexível para mudar o rumo e garantir que metas sejam atingidas. Existe também uma outra característica necessária a quem ocupa o papel de liderança: o olhar para o futuro. 

Nas palavras de Lisa Kay Solomon, um líder deve ser futurista. Apesar de o termo parecer saído de um filme de ficção científica, ser futurista tem a ver com a capacidade de navegar em um futuro incerto. Como Solomon explica em artigo na Singularity Hub (How Leaders Dream Boldly to Bring New Futures to Life): 

“Futuristas não têm poderes secretos para prever o futuro. Eles não possuem uma bola mágica ou uma cesta especial de previsões de biscoitos da sorte. Antes, os futuristas se disciplinam para questionar o status quo. Eles examinam regularmente tendências externas, indústrias adjacentes e forças subjacentes. Consideram diversas perspectivas. E contam histórias ousadas sobre o futuro antes que todos os dados estejam disponíveis”. 

Dito isso, a pergunta que nos vem à mente é:

Como imaginar futuros com grande probabilidade de que ele se torne realidade?

Com um cenário de cada vez mais instabilidade, volatilidade e incerteza, parece praticamente impossível antecipar futuros certos. Pense o seguinte: sua empresa está preparada caso uma mudança tecnológica aparecesse hoje, vinda de uma startup, e mudasse a maneira como seu produto é vendido? 

Provavelmente não, e isso acontece porque, como escreve Solomon, somos acostumados a imaginar o futuro de uma maneira linear, como se nele estivesse 10% de melhoria (ou de piora) do que temos hoje. 

A mesma linha de raciocínio é seguida por Amy Webb em artigo na Harvard Business Review (How to Do Strategic Planning Like a Futurist). De acordo com ela, o modo linear oferece a garantia de que podemos planejar e garantir o sucesso, conter o caos e pré-determinar eventos.  

A questão toda, como Amy esclarece, é que nosso mundo é muito mais confuso do que isso: “ações regulatórias ou desastres naturais estão totalmente fora do seu controle, enquanto outros fatores – desenvolvimento da força de trabalho, operações, novas ideias de produtos – estão sujeitos a camadas de decisões tomadas em toda a organização. À medida que todas essas variáveis colidem, moldam o horizonte”, justifica. 

Justamente devido a essas mudanças e complexidades é que Solomon também diz que imaginar novos futuros com mais ousadia (ou seja, fora do pensamento linear) é um desafio para a maioria. “Nossas estratégias para pensar sobre o futuro geralmente começam com os elementos conhecidos, como projetar resultados históricos para desempenho futuro, analisar concorrentes existentes ou focar na execução de resultados a curto prazo”, menciona a autora. 

Portanto, para pensar como um futurista, líderes precisam utilizar métodos de previsão estratégica que analisam, sondam e projetam sistematicamente o futuro além do que se acredita ser possível intuitivamente. 

Pensando como líderes futuristas

Uma das maneiras de fazer uma análise futurista é pelo método STEEP. Por meio dele, líderes futuristas conseguem identificar as forças macro mais importantes e incertas que moldam seus negócios, em cinco grandes categorias: social, tecnológica, econômica, ambiental e política (em inglês social, technological, economic, environmental e political, formando o acrônimo STEEP). 

Sob cada uma dessas categorias existem forças e variáveis externas que podem levar a empresa a um futuro diferente. Após a identificação e priorização das variáveis de alto impacto, líderes futuristas reúnem diversas informações e definem como as variáveis provavelmente se comportarão ao longo do tempo. Quanto mais para o futuro avançam, maior se torna o leque de possibilidades. 

Isso é chamado pelos futuristas de Cone de Possibilidades, termo citado nos dois artigos mencionados. Amy explica: 

“Os futuristas pensam sobre o tempo de maneira diferente, e os estrategistas da empresa podem aprender com essa abordagem. Para qualquer incerteza sobre o futuro – seja risco, oportunidade ou crescimento -, tendemos a pensar em curto e longo prazo simultaneamente. Para fazer isso, uso uma estrutura que mede a certeza e mapeia as ações, em vez de simplesmente marcar a passagem do tempo como trimestres ou anos. É por isso que minhas linhas do tempo não são realmente linhas – elas são cones”. 

Cones de Possibilidades 

Solomon sugere que para trabalhar no Cone de Possibilidades sejam feitas as seguintes perguntas, sempre tendo em mente as categorias STEEP: 

• Quais são os futuros possíveis? (aqui líderes futuristas pensam em todos os eventos que podem ocorrer) 

• O que são futuros plausíveis? (tudo que acreditamos ser possível, mas improvável) 

• O que são futuros prováveis? (aquilo que provavelmente acontecerá). 

• O que são futuros preferenciais? (aquilo que gostaríamos que acontecesse). 

O cone, conforme explicado por Solomon, seria assim: 

 

Amy apresenta um cone um pouco diferente: 

 

 

Para este segundo exemplo, na ponta do cone estão os eventos altamente prováveis para os quais já existem dados ou evidências. Como explica Amy, a quantidade de tempo varia para cada projeto, organização e setor, mas geralmente de 12 a 24 meses é um bom ponto de partida. Ela começa como o planejamento de natureza tática, com ações que podem incluir itens como redesenhar produtos ou identificar e direcionar um novo segmento de clientes. 

Na parte estratégica são descritas a estratégia tradicional e a direção que a organização tomará. Neste item são incluídas as definições de prioridades, alocação de recursos e quaisquer alterações de pessoal. 

“Muitas organizações ficam paralisadas entre a estratégia e a tática (…) Ele (esse projeto) resulta em um ciclo perpétuo de tentar acompanhar: os concorrentes, os novos participantes e as fontes externas de interrupção”, comenta Amy. 

Com relação à visão, as ações são formuladas com base em como a liderança executiva buscará a pesquisa, onde fará investimentos e como desenvolverá a força de trabalho que um dia precisará.

Para esta parte do cone, a autora faz um alerta: “se os líderes executivos não tiverem um forte senso de como sua indústria deve evoluir para enfrentar os desafios de novas tecnologias, forças de mercado, regulamentação e similares, alguém estará em posição de ditar os termos do seu futuro (…) Portanto, as ações tomadas devem descrever a direção em que você espera que a organização e a indústria evoluam”. 

Importante observar também que conforme novos dados são obtidos, a estratégia tática (o início do cone) é redefinido. E o objetivo do cone é justamente este: o de ter uma organização flexível e apta a responder prontamente às mudanças.  

Portanto, perceba que o cone, tanto da maneira representada por Solomon como por Amy, não segue uma linha do tempo tradicional.  

Concluindo: sentindo-se confortável com a incerteza

Não existe como prevermos o futuro com exatidão e isso pode ser um ponto de desconforto para muitos líderes, ainda mais quando o futuro em questão deve ser analisado com ousadia. 

Líderes futuristas, no entanto, pensam exponencialmente e realizam ações incrementais contínuas. É isso que os faz conseguirem lidar com o futuro ousado de maneira mais confortável. Além de tornar a organização mais resiliente, ao termos um pensamento futurista passamos a olhar novas possibilidades e a construirmos negócios muito mais flexíveis. 

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E agora que chegamos ao fim, conte para nós: o que você pensa dessa visão futurista? Ainda é algo que causa medo? Deixe um comentário com sua opinião. E se este artigo foi útil a você, compartilhe-o com seus colegas.  

Créditos imagem: Pixabay por asmuSe