Quais passos devem ser evitados pela alta direção e conselho em época de crise?

Crises como a que estamos vivendo atualmente pegam a maioria de surpresa. Apesar de ainda não podermos saber o real impacto do COVID-19 na economia, em nossas cidades e empresas, uma coisa é certa: mais do que nunca é fundamental manter funcionários seguros, garantir a sobrevivência financeira e, claro, ter uma liderança e governança fortes.

Desde que a pandemia começou, muitas empresas tiveram que se reinventar e mudar o modo de trabalho. O home office ganhou atenção e hoje discutimos sobre o “novo normal”. Entre tantas mudanças e incertezas ainda presentes, conforme cita este material da Delloite, passos errados em uma crise podem ser dados quando a organização não tem preparo em gerenciá-la.

Já que falamos em passos errados, quais seriam os passos certos? Ou, ainda, o que seria uma reposta ideal à crise? Como já comentamos em outras oportunidades no Glicando, uma boa resposta à crise é tentar consertar o que deu errado, sempre mantendo a comunicação clara e transparente com os stakeholders.

Podemos também dizer que para dar uma boa resposta é essencial evitar que a alta direção e o conselho cometam alguns erros. Isso nos leva a uma pergunta:

Quais erros o Board deve evitar em tempos de crise?

Sempre bom reforçar que uma crise nunca é exatamente a mesma que a anterior. Apesar disso, devemos nos esforçar em tirar as lições aprendidas para que sejamos mais rápidos e assertivos em agir quando uma bomba estourar.

A partir dessas lições podemos aprender os passos errados em uma crise que podem prejudicar a longevidade do negócio a longo prazo. Para abordar o tema, a Harvard Business Review publicou um artigo interessante. Escrito por Heidi K. Gardner e Randall S. Peterson, o texto “Executives and Boards, Avoid These Missteps in a Crisis” comenta que muitos líderes e diretores não conseguem agir porque sofrem de uma “paralisia da ameaça”.

Com a pandemia, praticamente todos os líderes experimentam enormes ansiedades alimentadas não apenas pelas ameaças à sobrevivência de suas empresas, mas também pelos perigos que os clientes, funcionários, e eles próprios e suas famílias enfrentam com relação à saúde. Gardner e Peterson complementam, dizendo que justamente no momento em que os líderes precisam ser adaptáveis ​​para lidar com o número extremo de incógnitas e perigos, o estresse que vivenciam os fazem congelar.

Assim, ao invés de adotar novas abordagem, acabam fazendo o mesmo que fizeram no passado. Para entender melhor tudo isso, os autores realizaram uma pesquisa na qual perceberam três passos errados em uma crise a serem evitados. São eles:

Armadilha #01: pensamento fechado

É normal pensarmos que crises tornam as pessoas mais inovadoras. Por exemplo, quantas histórias você ouviu, durante a pandemia do coronavírus ou em crises passadas, de pessoas que se reinventaram ou de negócios que mudaram e inovaram? Pois é, como menciona o texto da HBR, “a necessidade é a mãe da invenção”.

Apesar de termos diversos exemplos em toda a parte de casos de profissionais e organizações que decidiram inovar, o ser humano tem uma tendência natural de recorrer ao que ele conhece, isto é, àquilo que deu certo em outras vezes. Ao caírem nessa armadilha, líderes e conselho, ao invés de apostarem e investirem em algo novo, acabam fazendo mais do mesmo.

Para não cair no erro, equipes executivas e boards podem se fazer as seguintes perguntas críticas:

• O que outras organizações estão fazendo agora (em especial os novos concorrentes em potencial que estão surgindo)? O foco nos novos players em seu segmento de mercado, geográfico ou nicho de cliente é útil porque essas empresas geralmente surgem com uma visão nova.
• O plano de desastre que criamos e testamos é para esta crise em particular? Discutir explicitamente esta questão ajudará executivos e diretores a entenderem se estão adotando um plano existente porque realmente é a melhor maneira de lidar com os desafios, ou porque estão evitando o desconforto de ter que inventar uma nova abordagem.
• Em quais consultores externos você poderia se apoiar para ajudá-lo a desafiar suas suposições? Consultores que trabalham em uma ampla gama de empresas, setores e países podem ajudar líderes e conselho a pensarem de forma mais ampla e personalizar soluções potenciais.

Armadilha #02: buscar o líder

Em uma ameaça, por questões de sobrevivência a tendência é esperarmos o líder agir. O motivo disso pode ser porque é nele que buscamos a inspiração e a força das quais precisamos. Todavia, dentre os passos errados em uma crise está justamente o de cedermos instintivamente ao líder de mais alto escalão (como os C-levels, por exemplo).

Ao invés disso, os autores sugerem que sejam aproveitadas as perspectivas e experiências de todos os líderes e diretores. As questões a seguir ajudarão a conduzir essa visão:

• Você está obtendo as perspectivas de seus conselheiros independentes? “Especialmente se o presidente do conselho também for o CEO, é crucial garantir que os conselheiros independentes se sintam confortáveis ​​oferecendo pontos de vista alternativos”, aponta o artigo.
• Os diretores estão exercendo maior controle para tomar decisões?
• Os executivos seniores estão se apoiando excessivamente no executivo-chefe para tomar decisões? Se isso estiver acontecendo, é importante ter em mente que toda a equipe deve estar envolvida na criação de soluções e na comunicação do que está acontecendo. Gardner e Peterson são claros: garanta que todos estejam fazendo sua parte.

Armadilha #03: conformidade

Para abordar essa armadilha, o artigo faz referência ao trabalho do psicólogo Irving L. Janis. Segundo o profissional, pelo fato de não querermos atrapalhar ou retardar ações para resolver uma crise, acabamos nos conformando e deixamos de lado algumas discussões.

Existe ainda o perigo de que, uma vez a maioria opte por um caminho, os que se opõe ao plano sejam pressionados a se alinharem com a visão consensual. O problema é que ao agir dessa maneira o grupo acaba não explorando opções que podem vir a ser potencialmente melhores.

Para evitar esses passos errados em uma crise, é interessante que as perguntas seguintes sejam feitas:

• Todos receberam o conjunto completo de informações e tiveram a chance de formar sua própria opinião antes de ouvir outras pessoas?
• Todos os especialistas compartilham seus conhecimentos? Cada especialista enxerga o problema através de suas próprias lentes. Por isso, os autores sugerem que a equipe de liderança e o conselho obtenham perspectivas diferentes.
• Os líderes e o conselho simplesmente aceitam a primeira solução plausível ou continuam a buscar soluções alternativas?

Concluindo

Época de crise tende a nos tirar do nosso lugar de conforto. As perguntas sugeridas no artigo da HBR podem funcionar como um primeiro passo para você refletir como sua empresa responde a eventos turbulentos.

Além do que citamos neste post, acreditamos que um dos papéis mais importantes que a liderança e o conselho podem desempenhar é garantir que o pensamento estratégico não seja deixado de lado. Afinal, organizações que se preocupam somente em apagar incêndios correm o risco de demorarem para agir quando o ambiente melhorar.

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Para mais conteúdo como este, e para ficar por dentro de boas práticas da gestão de negócios, visite o Glicando, o blog da Glic Fàs.

Créditos imagem principal: Unsplash por Ryoji Iwata

Créditos imagem texto: Pixabay por GraphicMama-team